لماذا تعتبر حصة السوق مهمة؟ لأن الأكبر أفضل من الأفضل

"لماذا كان أداء منتجاتك ضعيفًا؟" الإجابة على هذا السؤال البسيط غير مريحة لأي قائد منتج. غالبًا ما تدور المحادثة التي تلت ذلك حول المنافسين أو المواعيد النهائية لتكنولوجيا المعلومات الفائتة أو الحوافز الخاطئة أو الرعاية غير الكافية أو معدلات التبني البطيئة.

بينما تساهم العوامل الخارجية بالتأكيد ، بالنسبة للمديرين المخضرمين ، فإن هذه العقبات "تعمل كالمعتاد". إنهم يتعاملون بنشاط مع القضايا أثناء التنمية ، ولكن جهودهم الدؤوبة يمكن أن تؤدي إلى نتائج مخيبة. يفكر القادة الناجحون باستمرار في إحداث تأثير. إنهم يدركون أن منتجهم ليس "الشيء" ولكنه وسيلة لتحقيق النتيجة النهائية المرجوة. عادةً ما يعرض مديرو المنتجات ذوو الأداء المفرط العقلية التالية:

أركز أولاً على أن أكون أكبر وليس أفضل.

لقد تم إجبار قادة المنتجات على تغذية فكرة أن قيادة السوق هي وظيفة لتقديم أفضل تجربة للعملاء . العديد من البرامج التي تسترشد بهذا الشعار لا تحقق التوقعات — عادةً لأنها تصوغ بشكل غير صحيح تعريفها لـ "أفضل تجربة".

ضع في اعتبارك وجود سلسلة بقالة محلية تضيف خدمة طلب عبر الإنترنت مع خدمة توصيل / توصيل. قد يكون العامل الذي يميزهم هو "جامعي" الموظفين المدربين على نطاق واسع من أجل (أ) تحديد المنتجات الطازجة و (ب) اقتراح بدائل موفرة للتكلفة بشكل استباقي. لماذا إذن لا تجتذب هذه التجربة الفائقة الصداقة للمستهلك سوى جزء صغير من عدد المتسوقين الراغبين في قيادة أميال إضافية لاستخدام خدمة عامة من متجر كبير على مستوى الدولة؟ في بعض الأحيان ، لا يمكن التغلب على مزايا كونك أكبر من خلال كونك أفضل.

أكبر مقابل أفضل

يرتبط الخيار الأفضل بتحسين الطرق التي يتعلم بها العملاء ، ويشترون ، ويستخدمون ، ويدفعون مقابل الخدمة. وهذا يشمل جميع مكونات التجربة الشاملة. قد ينتج عرض أفضل عن إضافة طلب تطبيقات الهاتف المحمول ، أو واجهة مستخدم أكثر سهولة ، أو قوائم تسوق تنبؤية ، أو أتمتة تسليم خدمة المكتب الخلفي.

في المقابل ، يشير الحجم الأكبر إلى الحصة السوقية المتزايدة وإضافة المشتركين وزيادة الإيرادات وتحسين الهوامش. يعتقد معظم مديري المنتجات بشكل حدسي أن الخدمات الأفضل تؤدي إلى نتائج أكبر ، ولكن الحقيقة هي أن ارتباط السبب والنتيجة أكثر تعقيدًا.

مطاردة تكافؤ الميزات أمر مضلل

تقوم فرق المنتج بتتبع النتائج إلى هدف التنبؤ أو الربح والخسارة (P&L). يراقبون استبيانات رضا العملاء وأهداف مستوى الخدمة. تبدأ الإجراءات التصحيحية عندما لا تتجه المقاييس إلى التوقعات. في كثير من الأحيان ، يكون الإصلاح السريع تدافعًا عاجلاً لمعالجة الثغرات في الميزات استنادًا إلى الأدلة القصصية من فرق المبيعات لصفقة كبيرة يُزعم أنها خسرت لأن المنتج المنافس لديه المزيد من القدرات.

الاعتماد على هذه البيانات أمر خطير لأنه يفشل في النظر فيما إذا كانت الوظيفة هي السبب الحقيقي للخسارة المزعومة. في كثير من الأحيان ، توفر الميزة المفقودة طريقة سهلة للعميل المحتمل لتبرير قرار الشراء البديل عندما يقدم أحد المنافسين عرضًا أفضل للقيمة الإجمالية. لقد أقاموا علاقات أقوى ، وأقاموا عقودًا يمكن إعادة استخدامها ، وجمعوا المزيد من المكونات معًا ، وقدموا مزايا أخرى ملموسة أو غير ملموسة ذات قيمة للمشتري.

استمرارًا للمثال أعلاه ، يتسوق المستهلكون في محلات السوبر ماركت حتى عندما يستمتعون حقًا بالخدمة الشخصية لبقَّال الحي لأن القيمة الشاملة المشتقة من التسوق في متجر الصناديق تتجاوز الفوائد المحققة من المنتجات أو الخدمات الفردية المتفوقة.

بطريقة مماثلة ، يقلل مديرو المنتجات من أهمية أن تصبح مثل المتاجر الكبرى . "أن تصبح متجرًا كبيرًا" لا يعني بالضرورة وفورات الحجم. بدلاً من ذلك ، يتعلق الأمر بإنشاء نظام بيئي ذي قيمة يتم فيه تحفيز فرق المبيعات للترويج لعروضك أكثر من المنتجات الأخرى ، وأصبح العملاء مخلصين للغاية لدرجة أنهم تحققوا أولاً مع شركتك عند البحث عن حلول لمشكلة جديدة. المحطة الأولى للعديد من المستهلكين الذين يشترون أي شيء تقريبًا هي أمازون. هذه الظاهرة لها علاقة أقل بالتكاليف المنخفضة وتتعلق أكثر بالثقة ، والوصول إلى العروض المنافسة ، والتسليم السريع ، والعائدات السهلة. العملاء منحازون نحو النظم الإيكولوجية للسوق التي توفر مستويات عالية من الراحة والثقة.

تمكين مندوبي المبيعات مقابل ميزات البناء

يركز مديرو المنتجات بشكل حصري تقريبًا على العملاء النهائيين عند صياغة المنتجات ولا يأخذون في الاعتبار احتياجات فريق المبيعات. في كثير من الأحيان ، يعتمد المديرون على "العظمة" المتصورة لعرض لبيع نفسه. وبالتالي يصبحون مترددين في اتخاذ خطوات جذرية مع العملاء الأوائل ، مفضلين قضاء أشهر في التحقق من صحة مفهومهم الأصلي لقطع ملفات تعريف الارتباط بينما يتحرك السوق إلى الأمام بدونهم. لا يستثمر مديرو المنتجات ما يكفي في إنشاء أنظمة بيئية موثوقة حيث ترغب فرق الحسابات في بيع المنتجات لأنهم:

• تحسس شغف الشركة بالخدمة
• اعلم أن الشركة ستكون متجاوبة
• اعلم أن الشركة مستعدة للتعامل مباشرة مع العملاء
• اعلم أن الشركة ستغير اتجاهها بناءً على التعليقات الواردة من الميدان

فخ MVP

تتيح سباقات السرعة الرشيقة التكرارات السريعة للإصدارات بحيث تتماشى بشكل وثيق مع احتياجات العميل. في العديد من الأسواق ، قام مزود واحد على الأقل بوضع خط أساس يتم من خلاله مقارنة الوافدين الجدد. على سبيل المثال ، عندما دخلت Lyft مساحة Uber ، كان لدى العملاء المحتملين توقعات سابقة وخبرة في كيفية عمل خدمات مشاركة الركوب. أثناء دخول السوق ، يتبع العديد من مديري المنتجات بعض الاختلافات في هذا النهج المكتوب:

1. قم بتشغيل MVP مع ميزات أساسية وتكافؤ في الأسعار.
2. اكتساب عملاء موطئ قدم لهم.
3. فهم أفضل لاحتياجات السوق.
4. أنشئ عرضًا مميزًا حقًا وزد حصتك في السوق.

لسوء الحظ ، تستمر المنافسة في دفع خط النهاية الأول ، مما يؤخر التقدم إلى الخطوات الحاسمة 2-4. تحقيق النمو السريع هو النتيجة المرجوة.

تقوم الفرق بتصميم MVPs في طرفي سلسلة الميزات ولكن أقل في المنتصف. إنهم يتصورون المستويات الأساسية والمتميزة ويبنون إصدارًا أساسيًا أوليًا بقدرات قليلة جدًا. بدلاً من ذلك ، يقومون بحل مجموعة شاملة من المشكلات التي تفوق 95٪ من المشترين.

لا يمكن لهذه العروض القليلة جدًا أو الكثيرة جدًا أن تنافس المبتدئين الذين يصممون عروض MVP لأكبر مجموعة ديموغرافية يمكنهم خدمتها بمصداقية ، بدعم من فرق المبيعات التي تسعى إلى كسب هؤلاء العملاء بأي ثمن. الفِرَق التي تحاول اللحاق بالقدرات أو من حيث الميزات أو الإفراط في البناء لن تحقق أبدًا الكتلة الحرجة. نظرًا لأنه من غير المنطقي تحديد أولويات زيادة حجم المبيعات عندما يمكن استخدام الدورات لتحسين تجربة الخدمة ، فإن العديد من فرق المنتجات حسنة النية تركز على بناء أفضل منتج.

4 استراتيجيات لأكبر مقابل أفضل

تجنب أتمتة العمليات قبل الأوان

السيناريو المعتاد: تتوقع دراسة الجدوى مثل هذه المبيعات المرتفعة التي يجب أن تكون الخدمة مؤتمتة بالكامل لاستيعاب الطلبات المتوقعة. وهذا يشمل الالتزامات التشغيلية لأتمتة العمليات اليدوية المعمول بها لدعم المتبنين الأوائل.

الإستراتيجية: لا تفعل ذلك - على الأقل ليس على الفور . غالبًا ما تنحدر المنتجات بشكل أبطأ من توقعات ما قبل الإطلاق. إن إعطاء الأولوية للأتمتة على زيادة حجم المبيعات هو خطأ كبير. لا تبيع الأتمتة المزيد من الأدوات ، حيث نادرًا ما يرى العملاء ما وراء الستار ، ولكن الاعتراف بالعائد من بيع المزيد من الأدوات هو الرافعة التي تسرع التطوير على نطاق واسع.

المانترا إذا قمت ببنائها ، فستكون استثناءً وليست قاعدة. قبل الإطلاق وبعده ، ركز على الشراكات وتعويضات المبيعات والتجميع ونماذج الاشتراك والتفاعلات الاجتماعية والأشياء الأخرى التي تعزز عرض القيمة لديك وتحفز المبيعات وسلوك العميل. نفِّذ خمس طرق جديدة لإنشاء سرعة مبيعات قبل إضافة أتمتة المكتب الخلفي.

تجنب التسابق على ميزة التكافؤ

السيناريو المعتاد: يتعامل مديرو المنتجات مع التكافؤ الوظيفي باعتباره الحد الأدنى المطلق للتنافس في السوق.

الإستراتيجية: الفائزون يربحون لأنهم يقدمون قيمة أكبر ، وليس المزيد من الميزات . تكمن المشكلة في أن هذه الإضافات غالبًا ما تكون ميزات يمكن إضافتها بسرعة ولكنها لا تؤثر على قرارات المشتري. أحدثت فرق المنتجات المتحمسة فرقًا من خلال إضافة قدرات غير متوفرة من أي منافس. أقل يمكن أن يكون أكثر مع عرض القيمة الصحيح.

ضع في اعتبارك شركتين للتحليل تقومان بإنشاء لوحات معلومات للأداء من نفس البيانات التي تتم معالجتها من خلال محركات التقارير الخاصة بكل منهما. يقوم فريق منتج واحد بتسويق حزمة تصور عامة تتنافس على حصة سوقية في مجال مزدحم بموفري تحليلات الأعمال. والآخر هو خطة الربح والخسارة التي تتكيف مع التكنولوجيا الأساسية المماثلة لإنشاء منتج للتحقق من الامتثال الأمني ​​الذي يلبي حاجة السوق المحرومة.

إشراك الإدارات الأخرى

السيناريو المعتاد: مديرو المنتجات هم مشاركون نشطون في عملية التطوير ، لكن لا يمكنهم فعل كل شيء. يجب أن تكون فرق التسويق ، والقانون ، والتنظيم ، والعمليات ، والمبيعات مسؤولة عن مساهماتها في نجاح المنتج.

الإستراتيجية: يفعل الناس ما هو أفضل بالنسبة لهم . يتم تقييم مديري المنتجات على النتائج المالية. الفرق الأخرى لها أهداف مختلفة. قد يكون فريق التسويق متحمسًا لتقديم محتوى أو حملات وسائط اجتماعية تتماشى مع جدول زمني للإطلاق. قد يكون فريق العمليات مدفوعًا لإيجاد طرق لدعم المزيد من العملاء بموارد أقل. قد توصي الفرق القانونية بسياسات تجنب المخاطر التي تحمي سمعة الشركة ولكنها تمنع المبيعات المؤثرة.

يجب على قادة الأعمال التنصيص بلا كلل عن قيمة البرنامج للفريق الموسع من أجل الحصول على التوافق والتعاون اللازمين لتحقيق النتائج المطلوبة. يجب أن يستثمروا وقتًا طويلاً مع القادة الداخليين الذين يفهمون العوائق مع إظهار الرغبة في تصعيد الموافقات على الميزانية ، وتطوير استراتيجيات التخفيف من المخاطر ، وإعادة تخصيص الموارد غير المستغلة ، والتغلب بشكل عام على الاعتراضات التي تدعم الأعذار النموذجية لعدم الأداء. لا يستطيع مديرو المنتجات فعل كل شيء ، ولكن في النهاية ، يتحمل مديرو المنتجات مسؤولية ضمان تحقيق أهداف البرنامج - حتى عندما تدفع الفرق الفردية لتحقيق أهدافها المنعزلة ولكن المتضاربة.

تجنب التجارب المجانية

السيناريو المعتاد: إذا اختبر مستخدمو الأعمال هذا المنتج المذهل ، فسيتحول معظمهم إلى المشتركين الذين يدفعون. بدلاً من ذلك ، إذا اعتاد المستخدمون على إصدار محدود ، فسوف يشتركون في النهاية في عرض الميزات الكاملة عند توفرها.

الإستراتيجية: تسمح التجارب المجانية للعملاء الودودين بالتحقق من صحة النماذج الأولية ولكنها نادرًا ما تكون مفيدة في تكوين قادة السوق . في كثير من الأحيان ، تستهلك التجارب موارد التطوير والتشغيل مع عدم وجود مسار واضح للإيرادات. هذا في المقام الأول لأن العملاء التجاريين لديهم عمليات شراء وتقييم مختلفة للمخاطر ، مما يجعل اعتماد شروط التجربة أمرًا صعبًا. في أسوأ الحالات ، تبث التجارب المجانية لمنافسيك أن عرضك ليس جاهزًا للإنتاج ، وهي حقيقة سيستخدمونها بنشاط لبيعها ضدك.

الخيار الأفضل هو صياغة عرض مقابل رسوم يحل بشكل فريد مشكلة لعدد محدود من العملاء المحددين جيدًا ، إلى جانب التسويق القوي والخصم ، إذا لزم الأمر ، للفوز بهذه المجموعة الفرعية من السوق. من خلال هذا النهج ، وافق العميل على الشروط التعاقدية الخاصة بك (والتي لا تحدث غالبًا في التجربة) ، ويتم وضع الشركة كقائد فكري ، ويمكنها الاستفادة من هذه المكاسب المبكرة كمراجع للجولة التالية من الفرص.

من الأفضل بيع خدمة للعملاء بخصم 100٪ للأشهر الثلاثة الأولى بدلاً من أن يقبل هؤلاء العملاء المحتملون نسخة تجريبية مجانية مدتها 90 يومًا.

بينما يبدو كلا الخيارين متشابهين من الناحية اللغوية ، إلا أن هناك فوائد هائلة للأول - يمكن الإبلاغ عن عميل "حقيقي" ، وزادت إمكانية التحويل إلى مشترك مدفوع بمقدار 10x أو أكثر ، وذلك ببساطة لأنهم وقّعوا على الاتفاقية.

ركز على أكبر - يتبعه أفضل

"لماذا تعتبر حصة السوق مهمة؟" هو سؤال يصعب الإجابة عليه. في النهاية ، لبناء الزخم للاستثمار والتوسع في المستقبل ، تحتاج المنتجات الرائعة إلى العملاء لتجربتها. اكتساب العميل هو عمل شاق لا يحدث عن طريق السحر أو الصدفة. كلما زاد الجهد المبذول لجعل المنتج أكبر من خلال إيجاد طرق لزيادة المبيعات لبيع المنتج بشكل أسرع لعدد أكبر من الأشخاص ، زادت فرص الحصول على الموارد لجعل العرض أفضل بالطرق التي يهتم بها العملاء حقًا.