Warum ist Marktanteil wichtig? Denn größer ist besser als besser

„Warum haben Ihre Produkte eine Underperformance erzielt?“ Die Beantwortung dieser einfachen Frage ist für jeden Produktführer unbequem. Oft dreht sich das anschließende Gespräch um Wettbewerber, verpasste IT-Fristen, falsche Anreize, unzureichende Sponsorings oder langsame Akzeptanzraten.

Während externe Faktoren sicherlich dazu beitragen, sind diese Hürden für erfahrene Manager „Business as usual“. Sie gehen Probleme während der Entwicklung aktiv an, aber ihre sorgfältigen Bemühungen können dennoch zu enttäuschenden Ergebnissen führen. Erfolgreiche Führungskräfte denken ständig darüber nach, Wirkung zu erzielen. Sie erkennen, dass ihr Produkt nicht „das Ding“ ist, sondern ein Mittel zum gewünschten Endergebnis. Überdurchschnittliche Produktmanager zeigen normalerweise die folgende Denkweise:

Ich konzentriere mich zuerst darauf, größer zu sein, nicht besser.

Produktführern wurde die Vorstellung aufgezwungen, dass Marktführerschaft eine Funktion der Bereitstellung des besten Kundenerlebnisses ist . Viele Programme, die von diesem Mantra geleitet werden, erfüllen die Erwartungen nicht – normalerweise, weil sie ihre Definition von „bester Erfahrung“ falsch formulieren.

Stellen Sie sich eine lokale Lebensmittelkette vor, die einen Online-Bestellservice mit einem Drive-up-/Abholservice hinzufügt. Ihr Unterscheidungsmerkmal könnten Mitarbeiter „Kommissionierer“ sein, die umfassend geschult wurden, um (a) die frischesten Produkte zu identifizieren und (b) proaktiv kostensparende Alternativen vorzuschlagen. Warum zieht diese äußerst verbraucherfreundliche Erfahrung dann nur einen Bruchteil der Anzahl der Käufer an, die bereit sind, meilenweit weiter zu fahren, um einen allgemeinen Service eines landesweiten Supermarkts zu nutzen? Manchmal können die Vorteile, größer zu sein, nicht überwunden werden, indem man besser ist.

Größer vs. besser

„Besser“ wird mit der Verbesserung der Art und Weise in Verbindung gebracht, wie Kunden einen Service lernen, kaufen, nutzen und dafür bezahlen. Dies umfasst alle Komponenten des End-to-End-Erlebnisses. Ein besseres Angebot könnte durch das Hinzufügen von Bestellungen über mobile Apps, eine intuitivere Benutzeroberfläche, vorausschauende Einkaufslisten oder die Automatisierung der Bereitstellung von Backoffice-Services entstehen.

Im Gegensatz dazu bezieht sich größer auf wachsende Marktanteile, das Hinzufügen von Abonnenten, steigende Einnahmen und verbesserte Margen. Die meisten Produktmanager glauben intuitiv, dass bessere Dienstleistungen zu besseren Ergebnissen führen, aber die Realität ist, dass die Korrelation von Ursache und Wirkung viel komplexer ist.

Die Suche nach Feature-Parität ist irreführend

Produktteams verfolgen Ergebnisse anhand einer Prognose oder eines Gewinn- und Verlustziels (P&L). Sie überwachen Kundenzufriedenheitsumfragen und Service-Level-Ziele. Korrekturmaßnahmen werden eingeleitet, wenn die Metriken nicht den Erwartungen entsprechen. Zu oft ist die schnelle Lösung ein dringendes Durcheinander, um Funktionslücken zu schließen, basierend auf anekdotischen Beweisen von den Vertriebsteams über ein großes Geschäft, das angeblich verloren gegangen ist, weil ein Konkurrenzprodukt mehr Fähigkeiten hatte.

Sich auf diese Daten zu verlassen, ist gefährlich, da nicht berücksichtigt wird, ob die Funktionalität der wahre Grund für den angeblichen Verlust war. Häufig bietet ein fehlendes Merkmal einem Interessenten eine einfache Möglichkeit, seine alternative Kaufentscheidung zu rechtfertigen, wenn ein Konkurrent einfach ein besseres Gesamtwertversprechen angeboten hat. Sie pflegten stärkere Beziehungen, hatten wiederverwendbare Verträge abgeschlossen, mehr Komponenten gebündelt und andere materielle oder immaterielle Vorteile für den Käufer bereitgestellt.

Um das obige Beispiel fortzusetzen, kaufen Verbraucher in Supermärkten ein, selbst wenn sie den persönlichen Service eines Lebensmittelhändlers in der Nachbarschaft wirklich genießen, weil der Gesamtwert, der sich aus dem Einkauf im Supermarkt ergibt, die Vorteile übersteigt, die durch überlegene einzelne Produkte oder Dienstleistungen erzielt werden.

In ähnlicher Weise unterschätzen Produktmanager die Bedeutung, wie ein Supermarkt zu werden . „Ein Superstore zu werden“ hat nicht unbedingt mit Skaleneffekten zu tun. Stattdessen geht es darum, ein Werte-Ökosystem zu schaffen, in dem Verkaufsteams motiviert sind, Ihre Angebote mehr als andere Produkte zu bewerben, und Kunden so loyal geworden sind, dass sie sich zuerst an Ihr Unternehmen wenden, wenn sie nach Lösungen für ein neues Problem suchen. Die erste Anlaufstelle für viele Verbraucher, die fast alles kaufen, ist Amazon. Dieses Phänomen hat weniger mit niedrigen Kosten als vielmehr mit Vertrauen, Zugang zu Konkurrenzangeboten, schneller Lieferung und einfacher Retoure zu tun. Kunden sind auf Marktökosysteme ausgerichtet, die ein hohes Maß an Komfort und Vertrauen bieten.

Aktivierung von Vertriebsmitarbeitern vs. Gebäudefunktionen

Produktmanager konzentrieren sich bei der Herstellung von Produkten fast ausschließlich auf Endkunden und berücksichtigen nicht die Bedürfnisse des Vertriebsteams. Zu oft verlassen sich Manager auf die wahrgenommene „Größe“ eines Angebots, um sich selbst zu verkaufen. Sie zögern daher, drastische Schritte mit frühen Kunden zu unternehmen, und ziehen es vor, Monate damit zu verbringen, ihr ursprüngliches Cookie-Cutter-Konzept zu validieren, während sich der Markt ohne sie vorwärts bewegt. Produktmanager investieren nicht genug in die Schaffung vertrauenswürdiger Ökosysteme, in denen Account-Teams Produkte verkaufen möchten, weil sie:

• Spüren Sie die Leidenschaft des Unternehmens für den Service
• Wissen Sie, dass das Unternehmen reagieren wird
• Wissen, dass das Unternehmen bereit ist, direkt mit Kunden in Kontakt zu treten
• Seien Sie sich bewusst, dass das Unternehmen die Richtung basierend auf dem Feedback aus der Praxis ändern wird

Die Falle des MVP

Agile Sprints ermöglichen schnelle Versionsiterationen, um sich besser an den Kundenanforderungen auszurichten. In vielen Märkten hat mindestens ein bestehender Anbieter eine Basislinie festgelegt, mit der Neueinsteiger verglichen werden. Als beispielsweise Lyft in den Bereich von Uber eintrat, hatten potenzielle Kunden bereits bestehende Erwartungen und Erfahrungen mit der Funktionsweise von Mitfahrdiensten. Während des Markteintritts folgen viele Produktmanager einer Variation dieses skriptbasierten Ansatzes:

1. Starten Sie ein MVP mit grundlegenden Funktionen und Preisparität.
2. Gewinnen Sie Brückenkopf-Kunden.
3. Marktbedürfnisse besser verstehen.
4. Erstellen Sie ein wirklich differenziertes Angebot und vergrößern Sie Ihren Marktanteil.

Leider schiebt die Konkurrenz die Ziellinie von Schritt eins immer weiter hinaus und verzögert den Fortschritt zu den kritischen Schritten 2–4. Ein schnelles Wachstum ist das gewünschte Ergebnis.

Teams entwerfen MVPs an beiden Enden des Feature-Kontinuums, aber seltener in der Mitte. Sie stellen sich Basic- und Premium-Stufen vor und erstellen eine anfängliche Basisversion mit zu wenigen Funktionen. Alternativ lösen sie die Obermenge von Problemen, die für 95 % der Käufer zu viel sind.

Diese zu kleinen oder zu großen Angebote können nicht mit Neulingen konkurrieren , die MVP-Angebote auf die größte Bevölkerungsgruppe zuschneiden, die sie glaubwürdig bedienen können , angetrieben von Verkaufsteams, die motiviert sind, diese Kunden um jeden Preis zu gewinnen. Teams, die versuchen, funktionsmäßig aufzuholen oder Fähigkeiten zu überbauen, werden niemals die kritische Masse erreichen. Da es kontraintuitiv ist, die Steigerung des Verkaufsvolumens zu priorisieren, wenn Zyklen für die Verbesserung des Serviceerlebnisses genutzt werden können, konzentrieren sich viele gut gemeinte Produktteams darauf, das beste Produkt zu entwickeln.

4 Strategien für Größer vs. Besser

Vermeiden Sie die vorzeitige Automatisierung von Prozessen

Übliches Szenario: Der Business Case prognostiziert so hohe Umsätze, dass der Service vollständig automatisiert werden muss , um den erwarteten Bestellungen gerecht zu werden. Dazu gehören operative Verpflichtungen zur Automatisierung der manuellen Prozesse zur Unterstützung von Early Adopters.

Strategie: Mach es nicht – zumindest nicht sofort . Produkte laufen fast immer langsamer als vor der Markteinführung prognostiziert. Es ist ein großer Fehler, der Automatisierung Vorrang vor der Steigerung des Umsatzvolumens zu geben. Die Automatisierung verkauft nicht mehr Widgets, da Kunden selten hinter die Kulissen blicken, aber die Realisierung von Einnahmen aus dem Verkauf von mehr Widgets ist der Hebel, der die Skalierung der Entwicklung beschleunigt.

Das Mantra If you build it, they will come ist eher eine Ausnahme als die Norm. Konzentrieren Sie sich sowohl vor als auch nach der Einführung auf Partnerschaften, Verkaufsvergütungen, Bündelung, Abonnementmodelle, soziale Interaktionen und andere Dinge, die Ihr Wertversprechen verstärken und den Umsatz und das Kundenverhalten fördern. Implementieren Sie fünf neue Möglichkeiten, um die Verkaufsgeschwindigkeit zu erhöhen, bevor Sie die Backoffice-Automatisierung hinzufügen.

Vermeiden Sie Rennen um die Feature-Parität

Übliches Szenario: Produktmanager betrachten funktionale Parität als das absolute Minimum, um auf dem Markt wettbewerbsfähig zu sein.

Strategie: Gewinner gewinnen, weil sie mehr Wert bieten, nicht mehr Funktionen . Das Problem ist, dass diese Ergänzungen oft Funktionen sind, die schnell hinzugefügt werden können, aber die Kaufentscheidungen nicht beeinflussen. Eifrige Produktteams haben einen Unterschied gemacht, indem sie Funktionen hinzugefügt haben, die von keinem Mitbewerber verfügbar sind. Mit dem richtigen Leistungsversprechen kann weniger mehr sein.

Stellen Sie sich zwei Analyseunternehmen vor, die Leistungs-Dashboards aus denselben Daten erstellen, die von ihren jeweiligen Reporting-Engines verarbeitet werden. Ein Produktteam vermarktet ein allgemeines Visualisierungspaket, das in einem überfüllten Feld von Business-Analytics-Anbietern um Marktanteile wetteifert. Der andere ist ein P&L-Plan, der eine ähnliche zugrunde liegende Technologie anpasst, um ein Produkt zur Überprüfung der Sicherheitskonformität zu schaffen, das einen unterversorgten Marktbedarf anspricht.

Binden Sie andere Abteilungen ein

Übliches Szenario: Produktmanager sind aktive Teilnehmer am Entwicklungsprozess, können aber nicht alles machen. Teams aus Marketing, Recht, Regulierung, Betrieb und Vertrieb müssen für ihren Beitrag zum Produkterfolg verantwortlich sein.

Strategie: Menschen tun, was für sie am besten ist . Produktmanager werden nach finanziellen Ergebnissen bewertet. Andere Teams haben andere Ziele. Ein Marketingteam könnte dazu verleitet werden, Inhalte oder Social-Media-Kampagnen bereitzustellen, die auf einen Startzeitplan ausgerichtet sind. Ein Betriebsteam ist möglicherweise bestrebt, Wege zu finden, mehr Kunden mit weniger Ressourcen zu unterstützen. Rechtsteams empfehlen möglicherweise Richtlinien zur Risikovermeidung, die den Ruf des Unternehmens schützen, aber wirkungsvolle Verkäufe verhindern.

Unternehmensleiter müssen dem erweiterten Team unermüdlich den Wert des Programms vermitteln, um die Ausrichtung und Zusammenarbeit zu erreichen, die für die Erzielung der erforderlichen Ergebnisse erforderlich sind. Sie müssen viel Zeit investieren, damit interne Führungskräfte Hindernisse verstehen und gleichzeitig die Bereitschaft zeigen, Budgetgenehmigungen zu eskalieren, Strategien zur Risikominderung zu entwickeln, nicht ausgelastete Ressourcen neu zuzuweisen und im Allgemeinen die Einwände zu überwinden, die die typischen Ausreden für Nichterfüllung untermauern. Produktmanager können nicht alles tun, aber letztendlich sind Produktmanager dafür verantwortlich, sicherzustellen, dass Programmziele erreicht werden – selbst wenn einzelne Teams darauf drängen, ihre eigenen isolierten, aber potenziell widersprüchlichen Ziele zu erreichen.

Vermeiden Sie kostenlose Testversionen

Übliches Szenario: Wenn Geschäftsanwender dieses unglaubliche Produkt erleben, werden die meisten zu zahlenden Abonnenten. Wenn Benutzer sich mit einer eingeschränkten Version vertraut machen, abonnieren sie alternativ das Angebot mit vollem Funktionsumfang, sobald es verfügbar ist.

Strategie: Kostenlose Testversionen ermöglichen befreundeten Kunden die Validierung von Prototypen, sind jedoch selten nützlich, um Marktführer zu werden . Häufiger verbrauchen Testversionen Entwicklungs- und Betriebsressourcen ohne klaren Weg zu Einnahmen. Dies liegt vor allem daran, dass Geschäftskunden unterschiedliche Beschaffungs- und Risikobewertungsprozesse haben, die die Übernahme von Studienbedingungen erschweren. Im schlimmsten Fall signalisieren kostenlose Testversionen Ihren Mitbewerbern, dass Ihr Angebot nicht produktionsreif ist, eine Tatsache, die sie aktiv nutzen werden, um gegen Sie zu verkaufen.

Eine bessere Option besteht darin, ein kostenpflichtiges Angebot zu erstellen, das ein Problem für eine begrenzte Anzahl genau definierter Kunden auf einzigartige Weise löst, verbunden mit aggressivem Marketing und gegebenenfalls Rabatten, um diese Teilmenge des Marktes zu gewinnen. Bei diesem Ansatz hat der Kunde Ihren Vertragsbedingungen zugestimmt (was in einem Testverfahren oft nicht der Fall ist), das Unternehmen ist als Vordenker positioniert und kann diese frühen Erfolge als Referenzen für die nächste Runde von Möglichkeiten nutzen.

Es ist besser, Kunden einen Service mit 100 % Rabatt in den ersten drei Monaten zu verkaufen, als dieselben Interessenten eine kostenlose 90-Tage-Testversion akzeptieren zu lassen.

Obwohl beide Optionen semantisch ähnlich erscheinen, gibt es für erstere enorme Vorteile – ein „echter“ Kunde kann gemeldet werden, und das Konversionspotenzial für einen zahlenden Abonnenten hat sich um das 10-fache oder mehr erhöht, einfach weil sie die Vereinbarung unterzeichnet haben.

Konzentrieren Sie sich auf größer – besser wird folgen

„Warum ist Marktanteil wichtig?“ ist eine schwer zu beantwortende Frage. Letztendlich brauchen großartige Produkte Kunden, um sie zu erleben, um Schwung für zukünftige Investitionen und Expansionen zu schaffen. Kundenakquise ist harte Arbeit, die nicht durch Zauberei oder Zufall geschieht. Je mehr Anstrengungen unternommen werden, um das Produkt größer zu machen, indem Wege gefunden werden, Verkäufe zu erzielen, um das Produkt schneller an mehr Menschen zu verkaufen, desto größer sind die Chancen, Ressourcen zu erhalten, um das Angebot auf eine Weise zu verbessern, die den Kunden wirklich am Herzen liegt.