¿Por qué es importante la cuota de mercado? Porque más grande es mejor que mejor

"¿Por qué sus productos tuvieron un rendimiento inferior?" Responder a esta simple pregunta es incómodo para cualquier líder de producto. A menudo, la conversación resultante gira en torno a los competidores, los plazos de TI incumplidos, los incentivos incorrectos, los patrocinios insuficientes o las tasas de adopción lentas.

Si bien los factores externos ciertamente contribuyen, para los gerentes experimentados, estos obstáculos son "lo de siempre". Abordan activamente los problemas durante el desarrollo, pero sus esfuerzos diligentes aún pueden producir resultados decepcionantes. Los líderes exitosos están constantemente pensando en crear impacto. Reconocen que su producto no es “la cosa”, sino un medio para lograr el resultado final deseado. Los gerentes de producto con un rendimiento superior suelen mostrar la siguiente mentalidad:

Primero me enfoco en ser más grande, no mejor.

A los líderes de productos se les ha impuesto la noción de que el liderazgo en el mercado es una función de brindar la mejor experiencia al cliente . Muchos programas guiados por este mantra no alcanzan las expectativas, generalmente porque están enmarcando incorrectamente su definición de "mejor experiencia".

Considere una cadena de supermercados local agregando un servicio de pedidos en línea con un servicio de recogida/autoservicio. Su diferenciador podría ser un empleado “recolector” ampliamente capacitado para (a) identificar los productos más frescos y (b) sugerir de manera proactiva alternativas de ahorro de costos. Entonces, ¿por qué esta experiencia súper amigable para el consumidor atrae solo una fracción de la cantidad de compradores dispuestos a conducir millas más para usar un servicio genérico de una gran tienda a nivel nacional? A veces, las ventajas de ser más grande no se pueden superar siendo mejor.

Más grande contra mejor

Mejor se asocia con mejorar las formas en que los clientes aprenden, compran, usan y pagan por un servicio. Esto incluye todos los componentes de la experiencia de extremo a extremo. Podría resultar una mejor oferta al agregar pedidos de aplicaciones móviles, una interfaz de usuario más intuitiva, listas de compras predictivas o la automatización de la entrega de servicios administrativos.

Por el contrario, más grande se refiere al aumento de la participación de mercado, la adición de suscriptores, el aumento de los ingresos y la mejora de los márgenes. La mayoría de los gerentes de producto creen intuitivamente que mejores servicios conducen a mejores resultados, pero la realidad es que la correlación de causa y efecto es mucho más compleja.

Perseguir la paridad de funciones es engañoso

Los equipos de productos realizan un seguimiento de los resultados hasta un objetivo de previsión o de pérdidas y ganancias (P&L). Supervisan las encuestas de satisfacción del cliente y los objetivos de nivel de servicio. Las acciones correctivas se inician cuando las métricas no muestran la tendencia esperada. Con demasiada frecuencia, la solución rápida es una lucha urgente para abordar las brechas en las funciones en función de la evidencia anecdótica de los equipos de ventas de un gran negocio que supuestamente se perdió porque un producto de la competencia tenía más capacidades.

Confiar en estos datos es peligroso porque no considera si la funcionalidad fue la verdadera razón de la supuesta pérdida. A menudo, una característica faltante proporciona una manera fácil para que un prospecto justifique su decisión de compra alternativa cuando un competidor simplemente ofreció una mejor propuesta de valor general. Cultivaron relaciones más sólidas, establecieron contratos que podían reutilizarse, agruparon más componentes y proporcionaron otros beneficios tangibles o intangibles valiosos para el comprador.

Continuando con el ejemplo anterior, los consumidores compran en los supermercados incluso cuando disfrutan genuinamente del servicio personalizado de un tendero del vecindario porque el valor general derivado de comprar en la tienda supera los beneficios obtenidos de productos o servicios individuales superiores.

De manera similar, los gerentes de producto subestiman la importancia de volverse como una gran tienda . “Convertirse en una gran tienda” no se trata necesariamente de economías de escala. En cambio, se trata de crear un ecosistema de valor en el que los equipos de ventas estén motivados para promocionar sus ofertas más que otros productos, y los clientes se hayan vuelto tan leales que consulten primero con su empresa cuando buscan soluciones a un nuevo problema. La primera parada para muchos consumidores que compran casi cualquier cosa es Amazon. Este fenómeno tiene menos que ver con los bajos costos y más con la confianza, el acceso a ofertas de la competencia, la entrega rápida y las devoluciones fáciles. Los clientes están sesgados hacia los ecosistemas de mercado que ofrecen altos niveles de comodidad y confianza.

Habilitación de vendedores frente a creación de funciones

Los gerentes de productos se enfocan casi exclusivamente en los clientes finales cuando elaboran productos y no consideran las necesidades del equipo de ventas. Con demasiada frecuencia, los gerentes confían en la "grandeza" percibida de una oferta para venderse a sí misma. Por lo tanto, se vuelven reacios a tomar medidas drásticas con los primeros clientes y prefieren pasar meses validando su concepto original mientras el mercado avanza sin ellos. Los gerentes de productos no están invirtiendo lo suficiente en la creación de ecosistemas confiables en los que los equipos de cuentas quieran vender productos porque:

• Sentir la pasión de la empresa por el servicio.
• Sepa que la empresa responderá
• Saber que la empresa está dispuesta a interactuar directamente con los clientes
• Sepa que la empresa cambiará de dirección en función de los comentarios del campo

La trampa del MVP

Los sprints ágiles permiten iteraciones rápidas de versiones para alinearse más estrechamente con las necesidades del cliente. En muchos mercados, al menos un proveedor existente ha establecido una línea de base contra la cual se comparan los recién llegados. Por ejemplo, cuando Lyft ingresó al espacio de Uber, los clientes potenciales tenían expectativas y experiencia preexistentes sobre cómo funcionan los servicios de viajes compartidos. Durante la entrada al mercado, muchos gerentes de producto siguen alguna variación de este enfoque con guión:

1. Lance un MVP con características básicas y paridad de precios.
2. Adquirir clientes cabeza de playa.
3. Entender mejor las necesidades del mercado.
4. Cree una oferta realmente diferenciada y aumente su cuota de mercado.

Desafortunadamente, la competencia sigue empujando la línea de meta del paso uno, lo que retrasa la progresión a los pasos críticos 2 a 4. Llegar rápidamente al crecimiento es el resultado deseado.

Los equipos diseñan MVP en ambos extremos del continuo de funciones, pero con menos frecuencia en el medio. Visualizan niveles básicos y premium y construyen una versión base inicial con muy pocas capacidades. Alternativamente, resuelven el superconjunto de problemas que es demasiado para el 95% de los compradores.

Estas ofertas demasiado pequeñas o excesivas no pueden competir con los advenedizos que adaptan las ofertas de MVP al grupo demográfico más grande al que pueden atender de manera creíble , impulsadas por equipos de ventas incentivados para ganar esos clientes a toda costa. Los equipos que intentan ponerse al día, en cuanto a funciones o capacidades de desarrollo excesivo, nunca lograrán una masa crítica. Debido a que es contrario a la intuición priorizar el aumento de los volúmenes de ventas cuando los ciclos se pueden usar para mejorar la experiencia del servicio, muchos equipos de productos con buenas intenciones se enfocan en crear el mejor producto.

4 estrategias para más grande versus mejor

Evite la automatización de procesos prematuramente

Escenario habitual: el caso de negocios proyecta ventas tan altas que el servicio debe automatizarse por completo para acomodar los pedidos esperados. Esto incluye compromisos operativos para automatizar los procesos manuales existentes para apoyar a los primeros usuarios.

Estrategia: No lo haga, al menos no de inmediato . Los productos casi siempre aumentan más lentamente que las proyecciones previas al lanzamiento. Priorizar la automatización sobre el aumento de los volúmenes de ventas es un gran error. La automatización no vende más widgets, como los clientes rara vez ven detrás de la cortina, pero reconocer los ingresos por vender más widgets es el apalancamiento que acelera el desarrollo a escala.

El mantra Si lo construyes, vendrán es una excepción y no la norma. Tanto antes como después del lanzamiento, concéntrese en las asociaciones, la compensación de ventas, la agrupación, los modelos de suscripción, las interacciones sociales y otras cosas que refuerzan su propuesta de valor e impulsan las ventas y el comportamiento del cliente. Implemente cinco nuevas formas de crear velocidad de ventas antes de agregar la automatización de back-office.

Evite las carreras para ofrecer paridad

Escenario habitual: los Product Managers tratan la paridad funcional como el mínimo absoluto para ser competitivos en el mercado.

Estrategia: los ganadores ganan porque brindan más valor, no más características . El problema es que estas adiciones a menudo son características que se pueden agregar rápidamente pero que no influyen en las decisiones del comprador. Los equipos de productos entusiastas han marcado la diferencia al agregar capacidades que no están disponibles en ningún competidor. Menos puede ser más con la propuesta de valor correcta.

Considere dos empresas de análisis que crean paneles de rendimiento a partir de los mismos datos procesados ​​a través de sus respectivos motores de informes. Un equipo de productos comercializa un paquete de visualización general que compite por la cuota de mercado en un campo abarrotado de proveedores de análisis empresarial. El otro es un plan de pérdidas y ganancias que adapta una tecnología subyacente similar para crear un producto de verificación del cumplimiento de la seguridad que aborde una necesidad del mercado desatendido.

Involucrar a otros departamentos

Escenario habitual: los gerentes de producto son participantes activos en el proceso de desarrollo, pero no pueden hacerlo todo. Los equipos de marketing, legal, regulatorio, operaciones y ventas deben ser responsables de sus contribuciones al éxito del producto.

Estrategia: Las personas hacen lo que es mejor para ellas . Los gerentes de producto son evaluados en los resultados financieros. Otros equipos tienen objetivos diferentes. Un equipo de marketing podría sentirse incentivado a entregar contenido o campañas de redes sociales alineadas con una línea de tiempo de lanzamiento. Un equipo de operaciones puede verse impulsado a encontrar formas de brindar soporte a más clientes con menos recursos. Los equipos legales pueden recomendar políticas de prevención de riesgos que protejan la reputación de la empresa pero eviten ventas impactantes.

Los líderes empresariales deben evangelizar incansablemente el valor del programa al equipo extendido para obtener la alineación y la colaboración necesarias para entregar los resultados requeridos. Deben invertir mucho tiempo con los líderes internos para comprender los obstáculos mientras demuestran la voluntad de intensificar las aprobaciones presupuestarias, desarrollar estrategias de mitigación de riesgos, reasignar recursos infrautilizados y, en general, superar las objeciones que sustentan las típicas excusas por incumplimiento. Los gerentes de productos no pueden hacerlo todo, pero en última instancia, los gerentes de productos son responsables de garantizar que se cumplan los objetivos del programa, incluso cuando los equipos individuales se esfuerzan por alcanzar sus propios objetivos aislados pero potencialmente conflictivos.

Evite las pruebas gratuitas

Escenario habitual: si los usuarios comerciales experimentan este increíble producto, la mayoría se convertirá en suscriptores de pago. Alternativamente, si los usuarios se familiarizan con una versión limitada, eventualmente se suscribirán a la oferta de funciones completas cuando esté disponible.

Estrategia: las pruebas gratuitas permiten a los clientes amistosos validar prototipos, pero rara vez son útiles para crear líderes en el mercado . Más a menudo, las pruebas consumen recursos operativos y de desarrollo sin un camino claro hacia los ingresos. Esto se debe principalmente a que los clientes comerciales tienen diferentes procesos de adquisición y evaluación de riesgos, lo que dificulta la adopción de condiciones de prueba. En el peor de los casos, las pruebas gratuitas transmiten a sus competidores que su oferta no está lista para la producción, un hecho que utilizarán activamente para vender en su contra.

Una mejor opción es diseñar una oferta de pago que resuelva de manera única un problema para un número limitado de clientes bien definidos, junto con un marketing agresivo y descuentos, si es necesario, para ganar ese subconjunto de mercado. Con este enfoque, el cliente ha aceptado sus términos contractuales (lo que a menudo no sucede en una prueba), la empresa se posiciona como un líder intelectual y puede aprovechar estas primeras ganancias como referencias para la próxima ronda de oportunidades.

Es mejor vender a los clientes un servicio con un 100% de descuento durante los primeros tres meses que hacer que esos mismos prospectos acepten una prueba gratuita de 90 días.

Si bien semánticamente ambas opciones parecen similares, la primera tiene enormes beneficios: se puede informar un cliente "real" y el potencial de conversión a un suscriptor pago ha aumentado 10 veces o más, simplemente porque han firmado el acuerdo.

Concéntrese en lo más grande: lo mejor seguirá

“¿Por qué es importante la cuota de mercado?” es una pregunta difícil de responder. En última instancia, para generar impulso para futuras inversiones y expansiones, los grandes productos necesitan que los clientes los experimenten. La adquisición de clientes es un trabajo duro que no sucede por arte de magia o accidente. Cuanto más esfuerzo se dedique a hacer que el producto sea más grande al encontrar formas de hacer que las ventas vendan el producto más rápido a más personas, mayores serán las posibilidades de obtener recursos para mejorar la oferta de manera que los clientes realmente se interesen.