시장 점유율이 중요한 이유는 무엇입니까? 큰 것이 낫기 때문에

"왜 당신의 제품이 저조한 성과를 냈나요?" 이 간단한 질문에 대답하는 것은 모든 제품 리더에게 불편합니다. 종종 뒤따르는 대화는 경쟁업체, IT 마감일 누락, 잘못된 인센티브, 후원 부족 또는 느린 채택률에 관한 것입니다.

외부 요인이 확실히 기여하지만 노련한 관리자에게 이러한 장애물은 "평소와 같은 비즈니스"입니다. 그들은 개발 중에 문제를 적극적으로 해결하지만 부지런한 노력은 여전히 ​​실망스러운 결과를 낳을 수 있습니다. 성공적인 리더는 영향력 창출에 대해 끊임없이 생각합니다. 그들은 자신의 제품이 "사물"이 아니라 원하는 최종 결과를 위한 수단임을 인식합니다. 성과가 뛰어난 제품 관리자는 일반적으로 다음과 같은 사고 방식을 나타냅니다.

나는 더 나은 것이 아니라 더 커지는 데 먼저 초점을 맞춥니다.

제품 리더들은 시장 리더십이 최고의 고객 경험을 제공 하는 기능이라는 생각을 강요받아 왔습니다. 이 만트라에 따라 진행되는 많은 프로그램은 기대에 미치지 못합니다. 일반적으로 "최고의 경험"에 대한 정의를 잘못 구성하고 있기 때문입니다.

드라이브 업/픽업 서비스와 함께 온라인 주문 서비스를 추가하는 지역 식료품 체인을 생각해 보십시오. 그들의 차별화 요소는 (a) 가장 신선한 농산물을 식별하고 (b) 비용 절감 대안을 적극적으로 제안하도록 광범위하게 훈련된 직원 "피커"일 수 있습니다. 그렇다면 이 소비자 친화적인 경험이 전국 대형 슈퍼마켓의 일반 서비스를 이용하기 위해 몇 마일을 더 운전할 의향이 있는 쇼핑객의 극히 일부만을 끌어들이는 이유는 무엇입니까? 때로 더 크다는 것의 장점은 더 낫다고 극복할 수 없습니다.

더 큰 것 vs. 더 나은 것

더 나은 것은 고객이 서비스를 배우고, 구매하고, 사용하고, 지불하는 방식을 개선하는 것과 관련이 있습니다. 여기에는 종단 간 경험의 모든 구성 요소가 포함됩니다. 모바일 앱 주문, 보다 직관적인 사용자 인터페이스, 예측 쇼핑 목록을 추가하거나 백오피스 서비스 제공을 자동화하면 더 나은 서비스를 제공할 수 있습니다.

대조적으로, 더 크다는 것은 시장 점유율 증가, 가입자 추가, 매출 증가 및 마진 개선을 의미합니다. 대부분의 제품 관리자는 더 나은 서비스가 더 큰 결과를 가져온다고 직관적으로 믿지만, 실제로는 인과 관계가 훨씬 더 복잡합니다.

기능 패리티를 추적하는 것은 오해의 소지가 있습니다.

제품 팀은 예측 또는 손익(P&L) 목표에 대한 결과를 추적합니다. 그들은 고객 만족도 조사와 서비스 수준 목표를 모니터링합니다. 메트릭이 기대치에 미치지 못하는 경우 수정 조치가 시작됩니다. 경쟁 제품이 더 많은 기능을 갖고 있었기 때문에 손실되었다고 주장되는 큰 거래에 대한 영업 팀의 일화적인 증거를 기반으로 하는 기능 격차를 해결하기 위한 긴급 수정이 너무 자주 발생합니다.

이 데이터에 의존하는 것은 기능이 손실의 진정한 원인인지 여부를 고려하지 못하기 때문에 위험합니다. 종종 경쟁자가 단순히 더 나은 전체 가치 제안을 제공했을 때 누락된 기능은 잠재 고객이 대체 구매 결정을 정당화할 수 있는 쉬운 방법을 제공합니다. 그들은 더 강력한 관계를 구축하고 재사용할 수 있는 계약을 체결했으며 더 많은 구성 요소를 함께 묶고 구매자에게 가치 있는 기타 유형 또는 무형의 이익을 제공했습니다.

위의 예를 계속하면 소비자는 동네 식료품점의 개인화된 서비스를 진정으로 즐기는 경우에도 슈퍼마켓에서 쇼핑합니다. 왜냐하면 상자 상점에서 쇼핑하는 것에서 파생되는 가장 중요한 가치는 우수한 개별 제품이나 서비스에서 얻을 수 있는 이익을 초과하기 때문입니다.

비슷한 방식으로 제품 관리자는 슈퍼마켓처럼 되는 것의 중요성을 과소평가합니다. "슈퍼스토어 되기"가 반드시 규모의 경제에 관한 것은 아닙니다. 그 대신 영업 팀이 다른 제품보다 귀사의 제품을 홍보하도록 동기를 부여하고 고객이 충성도가 높아져 새로운 문제에 대한 솔루션을 찾을 때 회사에 먼저 확인하는 가치 생태계를 만드는 것입니다. 거의 모든 것을 구매하는 많은 소비자의 첫 번째 목적지는 아마존입니다. 이 현상은 낮은 비용보다는 신뢰, 경쟁 제품에 대한 액세스, 빠른 배송 및 손쉬운 반품과 관련이 있습니다. 고객은 높은 수준의 편안함과 신뢰를 제공하는 시장 생태계에 편향되어 있습니다.

영업 사원 활성화 vs. 기능 구축

제품 관리자는 제품을 만들 때 거의 전적으로 최종 고객에게만 집중하고 영업 팀의 요구 사항은 고려하지 않습니다. 너무 자주 관리자는 제안 자체를 판매하기 위해 인지된 "위대함"에 의존합니다. 따라서 그들은 초기 고객과 함께 과감한 조치를 취하는 것을 꺼리고, 시장이 그들 없이 앞으로 나아가는 동안 원래의 쿠키 커터 개념을 검증하는 데 몇 달을 보내는 것을 선호합니다. 제품 관리자는 다음과 같은 이유로 계정 팀이 제품을 판매하려는 신뢰할 수 있는 생태계를 만드는 데 충분히 투자하지 않습니다.

• 서비스에 대한 회사의 열정을 감지하십시오.
• 회사가 응답할 것임을 알고
• 회사가 고객과 직접 소통할 의사가 있음을 알 수 있습니다.
• 회사가 현장의 피드백을 기반으로 방향을 바꿀 것임을 알고

MVP의 함정

애자일 스프린트를 통해 신속한 버전 반복을 통해 클라이언트 요구 사항에 더 가깝게 맞출 수 있습니다. 많은 시장에서 최소한 하나의 기존 제공자가 신규 이민자를 비교하는 기준을 설정했습니다. 예를 들어 Lyft가 Uber의 영역에 들어왔을 때 잠재 고객은 승차 공유 서비스 작동 방식에 대한 기존 기대와 경험을 가지고 있었습니다. 시장 진입 중에 많은 제품 관리자가 이 스크립트 방식의 몇 가지 변형을 따릅니다.

1. 기본 기능과 가격 동등성을 갖춘 MVP를 시작하십시오.
2. 교두보 고객을 확보하십시오.
3. 시장 요구 사항을 더 잘 이해합니다.
4. 진정으로 차별화된 제안을 만들고 시장 점유율을 높이십시오.

불행히도 경쟁자들은 1단계 결승선을 계속 밀어내고 중요한 2-4단계로의 진행을 지연시킵니다. 빠르게 성장하는 것이 원하는 결과입니다.

팀은 기능 연속체의 양쪽 끝에서 MVP를 설계하지만 중간에서는 덜 자주 사용합니다. 그들은 기본 및 프리미엄 계층을 구상하고 기능이 너무 적은 초기 기본 버전을 구축합니다. 또는 구매자의 95%에게 너무 많은 문제의 상위 집합을 해결합니다.

이러한 너무 적거나 많은 제안은 MVP 제안을 신뢰할 수 있는 가장 큰 인구통계에 맞게 조정하는 신생 기업과 경쟁할 수 없으며, 어떤 비용을 치르더라도 해당 고객을 확보하려는 영업 팀이 지원합니다. 따라잡기 위해 노력하는 팀, 기능 면에서 또는 역량을 과도하게 구축하는 팀은 결코 임계량을 달성하지 못할 것입니다. 서비스 경험 개선을 위해 주기를 사용할 수 있을 때 판매량 증가의 우선 순위를 정하는 것은 직관적이지 않기 때문에 많은 선의의 제품 팀은 최고의 제품을 구축하는 데 집중합니다.

더 큰 것과 더 나은 것을 위한 4가지 전략

조기에 프로세스 자동화 방지

일반적인 시나리오: 비즈니스 사례는 예상 주문을 수용하기 위해 서비스를 완전히 자동화 해야 하는 높은 매출을 예상합니다. 여기에는 얼리 어답터를 지원하기 위해 수동 프로세스를 자동화하기 위한 운영 약속이 포함됩니다.

전략: Don't Do It—적어도 당장은 하지 마십시오 . 제품은 거의 항상 출시 전 예상보다 더 느리게 증가합니다. 판매량을 늘리는 것보다 자동화를 우선시하는 것은 큰 실수입니다. 자동화는 클라이언트가 커튼 뒤를 거의 보지 않기 때문에 더 많은 위젯을 판매하지 않지만 더 많은 위젯을 판매하여 수익을 인식하는 것은 확장 가능한 개발을 가속화하는 지렛대입니다.

만트라 당신이 그것을 구축하면, 그들은 올 것이다 표준이 아니라 예외입니다. 출시 전후에 파트너십, 판매 보상, 번들링, 구독 모델, 사회적 상호 작용 및 가치 제안을 강화하고 판매 및 고객 행동을 유도하는 기타 사항에 중점을 둡니다. 백오피스 자동화를 추가하기 전에 판매 속도를 높이는 5가지 새로운 방법을 구현하십시오.

기능 패리티를 위한 경쟁 피하기

일반적인 시나리오: 제품 관리자는 기능적 동등성을 시장에서 경쟁하기 위한 절대적인 최소값으로 취급합니다.

전략: 승자는 더 많은 기능이 아니라 더 많은 가치를 제공하기 때문에 승리합니다 . 문제는 이러한 추가 기능이 종종 빠르게 추가할 수 있지만 구매자 결정에 영향을 주지 않는 기능이라는 것입니다. 열성적인 제품 팀은 어떤 경쟁자도 사용할 수 없는 기능을 추가하여 차이를 만들었습니다. 올바른 가치 제안으로 더 적은 것이 더 많을 수 있습니다.

두 분석 회사가 각각의 보고 엔진을 통해 처리된 동일한 데이터에서 성능 대시보드를 생성한다고 가정해 보겠습니다. 한 제품 팀은 복잡한 비즈니스 분석 제공업체 분야에서 시장 점유율을 놓고 경쟁하는 일반 시각화 패키지를 판매합니다. 다른 하나는 서비스가 부족한 시장 요구를 해결하는 보안 규정 준수 검증 제품을 만들기 위해 유사한 기본 기술을 적용하는 P&L 계획입니다.

다른 부서 참여

일반적인 시나리오: 제품 관리자는 개발 프로세스에 적극적으로 참여하지만 모든 작업을 수행할 수는 없습니다. 마케팅, 법률, 규제, 운영 및 영업 팀은 제품의 성공에 대한 기여에 대해 책임을 져야 합니다.

전략: 사람들은 최선을 다합니다 . 제품 관리자는 재무 결과로 평가됩니다. 다른 팀은 다른 목표를 가지고 있습니다. 마케팅 팀은 출시 일정에 맞춰 콘텐츠 또는 소셜 미디어 캠페인을 제공하도록 유도할 수 있습니다. 운영 팀은 더 적은 리소스로 더 많은 고객을 지원할 수 있는 방법을 찾기 위해 노력할 수 있습니다. 법무팀은 회사의 평판을 보호하지만 영향력 있는 판매를 방지하는 위험 회피 정책을 권장할 수 있습니다.

비즈니스 리더는 필요한 결과를 제공하는 데 필요한 조정과 협력을 얻기 위해 확장된 팀에 프로그램의 가치를 끊임없이 전파해야 합니다. 그들은 예산 승인을 확대하고, 위험 완화 전략을 개발하고, 활용도가 낮은 자원을 재할당하고, 일반적으로 성과를 내지 못하는 핑계를 뒷받침하는 반대를 극복하려는 의지를 보여주면서 장애물을 이해하는 내부 리더와 상당한 시간을 투자해야 합니다. 제품 관리자가 모든 것을 할 수는 없지만 궁극적으로 제품 관리자는 프로그램 목표가 실현되도록 할 책임이 있습니다. 개별 팀이 서로 격리되어 있지만 잠재적으로 상충될 수 있는 목표를 달성하기 위해 노력하는 경우에도 마찬가지입니다.

무료 평가판 피하기

일반적인 시나리오: 비즈니스 사용자가 이 놀라운 제품을 경험하면 대부분 유료 구독자로 전환됩니다. 또는 사용자가 제한된 버전에 익숙해지면 사용 가능한 경우 전체 기능을 구독하게 됩니다.

전략: 무료 평가판을 사용하면 친절한 고객이 프로토타입을 검증할 수 있지만 시장 리더를 만드는 데는 거의 유용하지 않습니다 . 더 자주 시험판은 명확한 수익 경로 없이 개발 및 운영 리소스를 소모합니다. 이는 주로 비즈니스 고객이 다른 조달 및 위험 평가 프로세스를 가지고 있어 시험 조건을 채택하기 어렵기 때문입니다. 최악의 경우 무료 평가판은 귀하의 제품이 생산 준비가 되지 않았다는 사실을 경쟁자에게 방송합니다.

더 나은 옵션은 한정된 수의 잘 정의된 고객의 문제를 고유하게 해결하는 유료 제안을 만들고, 필요한 경우 해당 시장 하위 집합을 확보하기 위해 공격적인 마케팅 및 할인과 결합하는 것입니다. 이 접근 방식을 통해 고객은 계약 조건에 동의했으며(이는 종종 시험판에서 발생하지 않음) 회사는 선구적인 리더로 자리 매김하며 이러한 초기 승리를 다음 기회에 대한 참조로 활용할 수 있습니다.

동일한 잠재 고객이 90일 무료 평가판을 수락하도록 하는 것보다 처음 3개월 동안 100% 할인된 서비스를 고객에게 판매하는 것이 더 낫습니다.

의미상 두 옵션이 비슷해 보이지만 전자에는 엄청난 이점이 있습니다. "실제" 클라이언트가 보고될 수 있고 단순히 계약에 서명했기 때문에 유료 가입자로의 전환 가능성이 10배 이상 증가했습니다.

더 큰 것에 초점을 맞추십시오.

“시장 점유율이 중요한 이유는 무엇입니까?” 대답하기 어려운 질문이다. 궁극적으로, 미래의 투자와 확장을 위한 모멘텀을 구축하기 위해 훌륭한 제품은 고객이 경험해야 합니다. 고객 확보는 마법이나 우연에 의해 일어나지 않는 힘든 작업입니다. 더 많은 사람들에게 제품을 더 빨리 판매할 수 있는 방법을 찾아 제품을 더 크게 만드는 데 더 많은 노력을 기울일수록 고객이 진정으로 관심을 갖는 방식으로 더 나은 제안을 제공할 수 있는 리소스를 얻을 가능성이 커집니다.