为什么市场份额很重要？ 因为越大越好
已发表: 2022-03-11“为什么你们的产品表现不佳？” 回答这个简单的问题对于任何产品负责人来说都是不舒服的。 通常，随后的谈话围绕竞争对手、错过 IT 截止日期、错误的激励措施、赞助不足或采用率缓慢展开。
虽然外部因素肯定有所贡献，但对于经验丰富的经理来说，这些障碍是“一切照旧”。 他们在开发过程中积极解决问题，但他们的勤奋努力仍然会产生令人失望的结果。 成功的领导者一直在考虑创造影响。 他们认识到他们的产品不是“东西”，而是达到预期最终结果的手段。 表现出色的产品经理通常表现出以下心态：
我首先关注的是更大，而不是更好。
产品领导者被强行灌输了这样一种观念，即市场领导力是提供最佳客户体验的一项功能。 许多以这一口号为指导的项目未能达到预期——通常是因为他们错误地定义了“最佳体验”的定义。
考虑一家本地杂货连锁店，它添加了带有上车/取货服务的在线订购服务。 他们的区别可能是员工“采摘者”接受过广泛培训，以 (a) 识别最新鲜的农产品和 (b) 主动提出节省成本的替代方案。 那么，为什么这种超级消费者友好的体验只吸引了愿意开车更远距离使用全国性超市的通用服务的购物者的一小部分呢？ 有时，做大的优势并不能通过更好来克服。
更大与更好
Better与改进客户学习、购买、使用和支付服务的方式有关。 这包括端到端体验的所有组成部分。 添加移动应用程序订购、更直观的用户界面、预测购物清单或自动化后台服务交付可能会带来更好的产品。
相比之下，更大是指市场份额的增长、订阅者的增加、收入的增加和利润率的提高。 大多数产品经理直觉地认为更好的服务会带来更大的结果，但现实情况是，因果关系要复杂得多。
追逐特征奇偶校验是误导
产品团队根据预测或损益 (P&L) 目标跟踪结果。 他们监控客户满意度调查和服务水平目标。 当指标不符合预期时，就会启动纠正措施。 很多时候，快速解决方案是根据销售团队的轶事证据紧急争先恐后地解决功能差距，据称该交易因竞争产品具有更多功能而丢失。
依赖这些数据是危险的，因为它没有考虑功能是否是所谓损失的真正原因。 通常，当竞争对手只是提供更好的整体价值主张时，缺少的功能为潜在客户提供了一种简单的方法来证明他们的替代购买决定是正确的。 他们培养了更牢固的关系，建立了可以重复使用的合同，将更多组件捆绑在一起，并提供了其他对买方有价值的有形或无形利益。
继续上面的例子，即使消费者真正享受社区杂货店的个性化服务，他们也会在超市购物，因为在实体店购物所带来的总体价值超过了从优质的个人产品或服务中获得的收益。
同样，产品经理也低估了成为超市的重要性。 “成为超市”不一定是规模经济。 相反，它是关于创建一个价值生态系统，在这个生态系统中，销售团队比其他产品更有动力推广您的产品，客户变得如此忠诚，以至于他们在寻求新问题的解决方案时首先与您的公司核实。 许多消费者购买几乎任何东西的第一站都是亚马逊。 这种现象与低成本关系不大，而更多地与信任、获得竞争报价、快速交付和轻松退货有关。 客户偏向于提供高度舒适和信任的市场生态系统。
启用销售人员与构建功能
产品经理在制作产品时几乎只关注最终客户，而不考虑销售团队的需求。 很多时候，经理们依靠产品的感知“伟大”来推销自己。 因此，他们不愿意对早期客户采取激烈的措施，宁愿花几个月的时间来验证他们最初的千篇一律的概念，而市场在没有他们的情况下向前发展。 产品经理在创建客户团队希望在其中销售产品的可信生态系统方面投入不足，因为他们：
- 感受公司对服务的热情
- 知道公司会响应
- 了解公司愿意直接与客户接触
- 了解公司将根据现场反馈改变方向
MVP的陷阱
敏捷冲刺允许快速的版本迭代以更紧密地满足客户需求。 在许多市场中，至少一个现有的供应商已经建立了一个比较新来者的基准。 例如，当 Lyft 进入优步的领域时，潜在客户对拼车服务的运作方式有着预先存在的期望和经验。 在进入市场期间，许多产品经理遵循这种脚本化方法的一些变体：
- 启动具有基线功能和定价平价的 MVP。
- 获得滩头阵地客户。
- 更好地了解市场需求。
- 打造真正差异化的产品并扩大市场份额。
不幸的是，竞争不断推开第一步的终点线，延迟进入关键步骤 2-4。 快速增长是期望的结果。
团队在功能连续体的两端设计 MVP，但很少在中间设计。 他们设想了基本和高级层，并构建了一个功能太少的初始基本版本。 或者，他们解决了对 95% 的买家来说太多的超集问题。
这些太少或太多的优惠无法与新贵为他们可以可靠服务的最大人群量身定制 MVP 优惠，而这些优惠由不惜一切代价赢得这些客户的销售团队提供支持。 试图赶上、功能方面或过度构建能力的团队永远不会达到临界质量。 因为当周期可用于改善服务体验时，优先考虑推动销量是违反直觉的，因此许多善意的产品团队专注于打造最好的产品。
更大与更好的 4 种策略
避免过早地自动化流程
通常情况：业务案例预测如此高的销售额，以至于服务必须完全自动化以适应预期的订单。 这包括对现有手动流程进行自动化以支持早期采用者的运营承诺。
策略：不要做——至少不要马上做。 产品几乎总是比发布前的预测更慢。 将自动化优先于推动销量是一个大错误。 自动化不会销售更多的小部件，因为客户很少看到幕后，但认识到销售更多小部件的收入是加速发展规模的杠杆。
口头禅如果你建立它，他们会来是一个例外而不是常态。 在发布之前和之后，关注合作伙伴关系、销售薪酬、捆绑销售、订阅模式、社交互动以及其他可以强化您的价值主张并推动销售和客户行为的事情。 在添加后台自动化之前实施五种创造销售速度的新方法。
避免竞相实现对等功能
通常情况：产品经理将功能平等视为在市场上具有竞争力的绝对最低要求。
策略：赢家赢是因为他们提供了更多的价值，而不是更多的功能。 问题是这些添加的功能通常可以快速添加，但不会影响买家的决定。 热心的产品团队通过添加任何竞争对手无法提供的功能来发挥作用。 有了正确的价值主张，少即是多。
考虑两家分析公司从通过各自报告引擎处理的相同数据创建绩效仪表板。 一个产品团队推销通用可视化包，在拥挤的业务分析提供商领域争夺市场份额。 另一个是损益计划，采用类似的基础技术来创建满足服务不足的市场需求的安全合规验证产品。
参与其他部门
常见场景：产品经理是开发过程的积极参与者，但他们不能无所不能。 来自营销、法律、监管、运营和销售的团队需要对他们对产品成功的贡献负责。
策略：人们做对他们最好的事情。 产品经理根据财务结果进行评估。 其他团队有不同的目标。 营销团队可能会被激励交付与发布时间表一致的内容或社交媒体活动。 运营团队可能会被迫寻找用更少资源支持更多客户的方法。 法律团队可能会推荐风险规避政策，以保护公司的声誉但防止产生影响力的销售。
业务领导者必须不知疲倦地向扩展团队宣传该计划的价值，以获得交付所需结果所需的协调和协作。 他们必须投入大量时间让内部领导了解障碍，同时表现出升级预算批准、制定风险缓解策略、重新分配未充分利用的资源的意愿，并普遍克服支持不绩效的典型借口的反对意见。 产品经理不能做所有事情，但最终，产品经理有责任确保项目目标得以实现——即使各个团队都在努力实现自己孤立但可能相互冲突的目标。
避免免费试用
通常情况：如果商业用户体验到这个令人难以置信的产品，大多数人将转换为付费订阅者。 或者，如果用户熟悉受限版本，他们最终会在可用时订阅全功能产品。
策略：免费试用允许友好的客户验证原型，但在创建市场领导者方面很少有用。 更常见的是，试验消耗了开发和运营资源，没有明确的收入途径。 这主要是因为商业客户有不同的采购和风险评估流程，这使得采用试验条件变得困难。 在最坏的情况下，免费试用会向你的竞争对手广播你的产品还没有准备好生产，他们会积极利用这一事实来反对你。
更好的选择是为有限数量的明确客户提供独特的解决问题的收费报价，如果需要，再加上积极的营销和折扣，以赢得该市场子集。 通过这种方法，客户同意了您的合同条款（通常不会在试验中发生），公司被定位为思想领袖，它可以利用这些早期的胜利作为下一轮机会的参考。
向客户出售前三个月 100% 折扣的服务比让相同的潜在客户接受 90 天免费试用要好。
虽然在语义上这两种选择看起来相似，但前者有巨大的好处——可以报告“真实”客户，并且付费订阅者的转化潜力增加了 10 倍或更多，这仅仅是因为他们签署了协议。
专注于更大 - 更好的将跟随
“为什么市场份额很重要？” 是一个很难回答的问题。 归根结底，要为未来的投资和扩张创造动力，伟大的产品需要客户体验。 获取客户是一项艰苦的工作，它不是凭空发生的，也不是偶然发生的。 通过寻找销售方式以更快地将产品销售给更多人，从而使产品更大的努力越多，获得资源以客户真正关心的方式提供更好的产品的机会就越大。