Dlaczego udział w rynku jest ważny? Ponieważ większe jest lepsze niż lepsze

„Dlaczego twoje produkty nie działały gorzej?” Odpowiedź na to proste pytanie jest niewygodna dla każdego lidera produktu. Często następująca rozmowa toczy się wokół konkurentów, niedotrzymanych terminów IT, niewłaściwych zachęt, niewystarczających sponsorów lub powolnych wskaźników adaptacji.

Chociaż czynniki zewnętrzne z pewnością przyczyniają się do tego, dla doświadczonych menedżerów te przeszkody to „działać jak zwykle”. Aktywnie rozwiązują problemy podczas opracowywania, ale ich staranne wysiłki mogą nadal dawać niezadowalające wyniki. Odnoszący sukcesy liderzy nieustannie myślą o tworzeniu wpływu. Zdają sobie sprawę, że ich produkt nie jest „rzeczą”, ale środkiem do pożądanego efektu końcowego. Wyżsi menedżerowie produktu zwykle prezentują następujący sposób myślenia:

Najpierw skupiam się na byciu większym, a nie lepszym.

Liderzy produktów zostali narzuceni przekonaniu, że przywództwo na rynku jest funkcją zapewniania najlepszych doświadczeń klientów . Wiele programów kierowanych tą mantrą nie spełnia oczekiwań — zwykle dlatego, że niewłaściwie formułują swoją definicję „najlepszego doświadczenia”.

Rozważ lokalną sieć sklepów spożywczych, która dodaje usługę zamawiania online z usługą odbioru/dowozu. Ich wyróżnikiem mogą być „selekcjonerzy” pracowników gruntownie przeszkoleni w zakresie (a) identyfikowania najświeższych produktów i (b) proaktywnego sugerowania alternatywnych rozwiązań obniżających koszty. Dlaczego więc to super-przyjazne dla konsumenta doświadczenie przyciąga tylko ułamek liczby kupujących, którzy chcą przejechać mile dalej, aby skorzystać z ogólnej usługi z ogólnokrajowego supermarketu? Czasami korzyści z bycia większym nie można przezwyciężyć przez bycie lepszym.

Większy kontra lepszy

Lepsze wiąże się z poprawą sposobów, w jakie klienci uczą się, kupują, używają i płacą za usługę. Obejmuje to wszystkie składniki kompleksowego doświadczenia. Lepsza oferta może wynikać z dodania zamówienia aplikacji mobilnej, bardziej intuicyjnego interfejsu użytkownika, predykcyjnych list zakupów lub automatyzacji dostarczania usług back-office.

Z kolei większy odnosi się do zwiększania udziału w rynku, dodawania abonentów, zwiększania przychodów i poprawy marż. Większość menedżerów produktów intuicyjnie wierzy, że lepsze usługi prowadzą do lepszych wyników, ale w rzeczywistości korelacja przyczynowo-skutkowa jest znacznie bardziej złożona.

Pogoń za parzystością funkcji jest myląca

Zespoły produktowe śledzą wyniki do celu prognozy lub zysku i straty (P&L). Monitorują badania satysfakcji klientów i cele na poziomie usług. Działania naprawcze są inicjowane, gdy wskaźniki nie są zgodne z oczekiwaniami. Zbyt często szybkim rozwiązaniem jest pilna walka o usunięcie luk w funkcjach, oparta na niepotwierdzonych dowodach z zespołów sprzedaży, które rzekomo przegrały wielką sprawę, ponieważ konkurencyjny produkt miał więcej możliwości.

Poleganie na tych danych jest niebezpieczne, ponieważ nie bierze się pod uwagę, czy funkcjonalność była prawdziwą przyczyną rzekomej utraty. Często brakująca funkcja umożliwia potencjalnemu klientowi łatwe uzasadnienie alternatywnej decyzji o zakupie, gdy konkurent po prostu zaoferował lepszą ogólną propozycję wartości. Kultywowali silniejsze relacje, zawierali kontrakty, które można było ponownie wykorzystać, wiązali ze sobą więcej komponentów i zapewniali inne materialne lub niematerialne korzyści cenne dla kupującego.

Kontynuując powyższy przykład, konsumenci robią zakupy w supermarketach, nawet jeśli naprawdę cieszą się spersonalizowaną obsługą pobliskiego sklepu spożywczego, ponieważ nadrzędna wartość wynikająca z zakupów w sklepie pudełkowym przewyższa korzyści uzyskiwane dzięki lepszym indywidualnym produktom lub usługom.

W podobny sposób menedżerowie produktu nie doceniają znaczenia upodabniania się do supermarketu . „Stanie się supersklepem” niekoniecznie dotyczy ekonomii skali. Zamiast tego chodzi o stworzenie ekosystemu wartości, w którym zespoły sprzedażowe są zmotywowane do promowania Twojej oferty bardziej niż inne produkty, a klienci stali się tak lojalni, że najpierw sprawdzają Twoją firmę, szukając rozwiązań nowego problemu. Pierwszym przystankiem dla wielu konsumentów kupujących prawie wszystko jest Amazon. Zjawisko to ma mniej wspólnego z niskimi kosztami, a więcej z zaufaniem, dostępem do konkurencyjnych ofert, szybką dostawą i łatwymi zwrotami. Klienci są nastawieni na ekosystemy rynkowe, które oferują wysoki poziom komfortu i zaufania.

Włączanie sprzedawców a funkcje budynku

Menedżerowie produktu prawie wyłącznie skupiają się na klientach końcowych podczas tworzenia produktów i nie biorą pod uwagę potrzeb zespołu sprzedaży. Zbyt często menedżerowie polegają na postrzeganej „wielkości” oferty, aby się sprzedać. W ten sposób niechętnie podejmują drastyczne kroki w stosunku do wczesnych klientów, woląc spędzać miesiące na sprawdzaniu oryginalnej koncepcji foremek do ciastek, podczas gdy rynek rozwija się bez nich. Menedżerowie produktów nie inwestują wystarczająco dużo w tworzenie zaufanych ekosystemów, w których zespoły ds. kont chcą sprzedawać produkty, ponieważ:

• Poczuj zamiłowanie firmy do usługi
• Wiedz, że firma będzie responsywna
• Wiedz, że firma chce bezpośrednio nawiązać kontakt z klientami
• Wiedz, że firma zmieni kierunek na podstawie informacji zwrotnych z terenu

Pułapka MVP

Sprinty zwinne umożliwiają szybkie iteracje wersji, aby lepiej dostosować się do potrzeb klienta. Na wielu rynkach co najmniej jeden istniejący dostawca ustalił punkt odniesienia, z którym porównuje się nowicjuszy. Na przykład, gdy Lyft wszedł do przestrzeni Ubera, potencjalni klienci mieli wcześniej istniejące oczekiwania i doświadczenie w zakresie działania usług wspólnego przejazdu. Podczas wejścia na rynek wielu menedżerów produktu stosuje pewne warianty tego skryptowego podejścia:

1. Uruchom MVP z podstawowymi funkcjami i parytetem cen.
2. Pozyskuj klientów na plaży.
3. Lepiej zrozumieć potrzeby rynku.
4. Zbuduj naprawdę zróżnicowaną ofertę i zwiększ udział w rynku.

Niestety konkurencja wciąż przesuwa się na metę pierwszego kroku, opóźniając przejście do krytycznych kroków 2–4. Pożądanym rezultatem jest szybkie osiągnięcie wzrostu.

Zespoły opracowują MVP na obu końcach kontinuum funkcji, ale rzadziej na środku. Przewidują warstwy podstawowe i premium i tworzą początkową wersję podstawową ze zbyt małą liczbą możliwości. Alternatywnie rozwiązują nadzbiór problemów, który jest zbyt duży dla 95% kupujących.

Te zbyt małe lub zbyt duże oferty nie mogą konkurować z nowicjuszami dostosowującymi oferty MVP do największej grupy demograficznej, którą mogą wiarygodnie obsłużyć , zasilane przez zespoły sprzedażowe nastawione na zdobywanie tych klientów za wszelką cenę. Zespoły, które próbują nadrobić zaległości, pod względem funkcji lub przebudować możliwości, nigdy nie osiągną masy krytycznej. Ponieważ nadawanie priorytetów zwiększeniu sprzedaży jest sprzeczne z intuicją, gdy cykle mogą być wykorzystywane do poprawy jakości obsługi, wiele zespołów produktowych o dobrych intencjach koncentruje się na tworzeniu najlepszego produktu.

4 strategie dla większego kontra lepszego

Unikaj przedwczesnej automatyzacji procesów

Zwykły scenariusz: Przypadek biznesowy przewiduje tak wysoką sprzedaż, że obsługa musi być w pełni zautomatyzowana, aby obsłużyć oczekiwane zamówienia. Obejmuje to zobowiązania operacyjne do automatyzacji procesów ręcznych w celu wsparcia wczesnych użytkowników.

Strategia: Nie rób tego — przynajmniej nie od razu . Produkty prawie zawsze rozwijają się wolniej niż projekcje przed wprowadzeniem na rynek. Priorytetyzacja automatyzacji przed zwiększaniem sprzedaży to duży błąd. Automatyzacja nie sprzedaje większej liczby widżetów, ponieważ klienci rzadko widzą za zasłoną, ale rozpoznanie przychodów ze sprzedaży większej liczby widżetów jest dźwignią, która przyspiesza rozwój w celu skalowania.

Mantra Jeśli ją zbudujesz, przyjdą to raczej wyjątek niż norma. Zarówno przed, jak i po uruchomieniu skoncentruj się na partnerstwie, wynagrodzeniach za sprzedaż, sprzedaży wiązanej, modelach subskrypcji, interakcjach społecznościowych i innych rzeczach, które wzmacniają Twoją propozycję wartości i napędzają sprzedaż oraz zachowanie klientów. Zaimplementuj pięć nowych sposobów na zwiększenie prędkości sprzedaży przed dodaniem automatyzacji zaplecza.

Unikaj wyścigów z parzystością

Zwykły scenariusz: Menedżerowie produktu traktują parytet funkcjonalny jako absolutne minimum, aby być konkurencyjnym na rynku.

Strategia: zwycięzcy wygrywają, ponieważ oferują większą wartość, a nie więcej funkcji . Problem polega na tym, że te dodatki są często funkcjami, które można szybko dodać, ale nie wpływają na decyzje kupujących. Gorliwe zespoły produktowe dokonały zmian, dodając możliwości niedostępne u żadnego konkurenta. Mniej może oznaczać więcej dzięki odpowiedniej propozycji wartości.

Rozważ dwie firmy analityczne tworzące panele wydajnościowe na podstawie tych samych danych przetwarzanych przez ich odpowiednie silniki raportowania. Jeden zespół ds. produktów sprzedaje ogólny pakiet wizualizacji, walcząc o udział w rynku w zatłoczonej dziedzinie dostawców analiz biznesowych. Drugim jest plan rachunku zysków i strat dostosowujący podobną podstawową technologię w celu stworzenia produktu do weryfikacji zgodności bezpieczeństwa, odpowiadającego niedostatecznym potrzebom rynku.

Zaangażuj inne działy

Zwykły scenariusz: Menedżerowie produktu są aktywnymi uczestnikami procesu rozwoju, ale nie mogą zrobić wszystkiego. Zespoły ds. marketingu, prawa, regulacji, operacji i sprzedaży muszą odpowiadać za swój wkład w sukces produktu.

Strategia: Ludzie robią dla nich to, co najlepsze . Menedżerowie produktu są oceniani na podstawie wyników finansowych. Inne zespoły mają inne cele. Zespół marketingowy może być zmotywowany do dostarczania treści lub kampanii w mediach społecznościowych dostosowanych do harmonogramu uruchomienia. Zespół operacyjny może dążyć do znalezienia sposobów obsługi większej liczby klientów przy mniejszych zasobach. Zespoły prawne mogą zalecać zasady unikania ryzyka, które chronią reputację firmy, ale zapobiegają znaczącej sprzedaży.

Liderzy biznesu muszą niestrudzenie ewangelizować wartość programu rozszerzonemu zespołowi, aby uzyskać zgodność i współpracę niezbędną do osiągnięcia wymaganych wyników. Muszą poświęcić dużo czasu wewnętrznym liderom na zrozumienie przeszkód, demonstrując jednocześnie gotowość do eskalacji zatwierdzania budżetów, opracowywania strategii ograniczania ryzyka, ponownego przydzielania niewykorzystanych zasobów i ogólnie przezwyciężania obiekcji, które leżą u podstaw typowych wymówek niewykonania. Menedżerowie produktu nie mogą zrobić wszystkiego, ale ostatecznie menedżerowie produktu są odpowiedzialni za zapewnienie realizacji celów programu — nawet wtedy, gdy poszczególne zespoły starają się osiągnąć swoje własne, ale potencjalnie sprzeczne cele.

Unikaj bezpłatnych wersji próbnych

Zwykły scenariusz: jeśli użytkownicy biznesowi doświadczą tego niesamowitego produktu, większość z nich przekształci się w płatnych subskrybentów. Alternatywnie, jeśli użytkownicy zapoznają się z ograniczoną wersją, w końcu zasubskrybują pełną ofertę, gdy będzie dostępna.

Strategia: bezpłatne wersje próbne umożliwiają przyjaznym klientom walidację prototypów, ale rzadko są przydatne w tworzeniu liderów rynku . Częściej testy pochłaniają zasoby programistyczne i operacyjne bez wyraźnej ścieżki do przychodów. Dzieje się tak przede wszystkim dlatego, że klienci biznesowi mają różne procesy zaopatrzenia i oceny ryzyka, co utrudnia przyjęcie warunków próbnych. W najgorszym przypadku bezpłatne wersje próbne transmitują do konkurencji, że Twoja oferta nie jest gotowa do produkcji, co będzie aktywnie wykorzystywać do sprzedaży przeciwko tobie.

Lepszą opcją jest stworzenie oferty za opłatą, która w unikalny sposób rozwiąże problem dla ograniczonej liczby ściśle określonych klientów, w połączeniu z agresywnym marketingiem i rabatami, jeśli to konieczne, aby wygrać ten podzbiór rynku. Dzięki takiemu podejściu klient zgodził się na warunki umowy (co często nie ma miejsca w okresie próbnym), firma jest pozycjonowana jako lider myśli i może wykorzystać te wczesne wygrane jako referencje do następnej rundy możliwości.

Lepiej jest sprzedawać klientom usługę ze 100% zniżką przez pierwsze trzy miesiące, niż pozwolić tym samym potencjalnym klientom zaakceptować bezpłatny 90-dniowy okres próbny.

Chociaż semantycznie obie opcje wydają się podobne, ta pierwsza przynosi ogromne korzyści — można zgłosić „prawdziwego” klienta, a potencjał konwersji na płatnego subskrybenta wzrósł dziesięciokrotnie lub więcej, po prostu dlatego, że podpisał umowę.

Skoncentruj się na większym — lepiej będzie podążać

„Dlaczego udział w rynku jest ważny?” to trudne pytanie. Ostatecznie, aby nabrać rozmachu dla przyszłych inwestycji i ekspansji, świetne produkty potrzebują klientów, aby ich doświadczyć. Pozyskiwanie klientów to ciężka praca, która nie dzieje się przez magię ani przypadek. Im więcej wysiłku włoży się w zwiększenie produktu poprzez znalezienie sposobów na szybsze sprzedawanie produktu większej liczbie osób, tym większe są szanse na uzyskanie zasobów, które pozwolą na ulepszenie oferty w sposób, na którym klienci naprawdę troszczą się.