เหตุใดส่วนแบ่งการตลาดจึงสำคัญ เพราะใหญ่กว่าดีกว่าดีกว่า

“เหตุใดผลิตภัณฑ์ของคุณจึงมีประสิทธิภาพต่ำ” การตอบคำถามง่ายๆ นี้ทำให้ผู้นำผลิตภัณฑ์ไม่สบายใจ บ่อยครั้ง การสนทนาที่ตามมาเกี่ยวกับคู่แข่ง ไม่ทันกำหนดเวลาด้านไอที สิ่งจูงใจที่ไม่ถูกต้อง สปอนเซอร์ไม่เพียงพอ หรืออัตราการนำไปใช้ที่ช้า

ในขณะที่ปัจจัยภายนอกมีส่วนสนับสนุนอย่างแน่นอน สำหรับผู้จัดการที่ช่ำชอง อุปสรรคเหล่านี้เป็น "ธุรกิจตามปกติ" พวกเขาแก้ไขปัญหาอย่างแข็งขันในระหว่างการพัฒนา แต่ความอุตสาหะของพวกเขายังสามารถให้ผลลัพธ์ที่ท่วมท้น ผู้นำที่ประสบความสำเร็จมักจะคิดถึงการสร้างผลกระทบอยู่เสมอ พวกเขาตระหนักดีว่าผลิตภัณฑ์ของตนไม่ใช่ "สิ่งของ" แต่หมายถึงผลลัพธ์สุดท้ายที่ต้องการ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ที่มีประสิทธิภาพเหนือกว่ามักจะแสดงความคิดต่อไปนี้:

ฉันเน้นที่การใหญ่ขึ้นก่อนไม่ดีขึ้น

ผู้นำผลิตภัณฑ์ได้รับแรงผลักดันจากแนวคิดที่ว่าความเป็นผู้นำตลาดคือหน้าที่ใน การมอบประสบการณ์ลูกค้าที่ดีที่สุด หลายโปรแกรมที่แนะนำโดยมนต์นี้ต่ำกว่าความคาดหวัง—โดยปกติเพราะพวกเขากำหนดกรอบคำจำกัดความของ "ประสบการณ์ที่ดีที่สุด" อย่างไม่ถูกต้อง

พิจารณาร้านของชำในท้องถิ่นที่เพิ่มบริการสั่งซื้อออนไลน์ด้วยบริการขับรถไปรับ/รับ ตัวสร้างความแตกต่างอาจเป็น "คนเลือก" ของพนักงานที่ได้รับการฝึกอบรมมาอย่างครอบคลุมเพื่อ (ก) ระบุผลิตผลที่สดใหม่ที่สุด และ (ข) แนะนำทางเลือกที่ช่วยประหยัดต้นทุนในเชิงรุก เหตุใดประสบการณ์ที่เป็นมิตรกับผู้บริโภคขั้นสูงนี้จึงดึงดูดผู้ซื้อเพียงเศษเสี้ยวของจำนวนที่เต็มใจที่จะขับรถไกลออกไปเพื่อใช้บริการทั่วไปจากซูเปอร์สโตร์ทั่วประเทศ บางครั้งข้อดีของการเป็นใหญ่ก็ไม่สามารถเอาชนะได้ด้วยการเป็นคนที่ดีขึ้น

ใหญ่กว่า vs ดีกว่า

Better เกี่ยวข้องกับการปรับปรุงวิธีที่ลูกค้าเรียนรู้ ซื้อ ใช้ และชำระค่าบริการ ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบทั้งหมดของประสบการณ์แบบ end-to-end ข้อเสนอที่ดีกว่าอาจเป็นผลมาจากการเพิ่มการสั่งซื้อแอพมือถือ ส่วนต่อประสานผู้ใช้ที่ใช้งานง่ายยิ่งขึ้น รายการซื้อที่คาดการณ์ได้ หรือการส่งมอบบริการส่วนหลังอัตโนมัติ

ในทางตรงกันข้าม ใหญ่กว่า หมายถึงส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้น การเพิ่มสมาชิก การเพิ่มรายได้ และการปรับปรุงอัตรากำไร ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่เชื่อโดยสัญชาตญาณว่าบริการที่ดีขึ้นนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ใหญ่กว่า แต่ความจริงก็คือความสัมพันธ์ระหว่างเหตุและผลนั้นซับซ้อนกว่ามาก

ความเท่าเทียมกันของคุณสมบัติการไล่ล่าทำให้เข้าใจผิด

ทีมผลิตภัณฑ์ติดตามผลลัพธ์ตามวัตถุประสงค์ของการคาดการณ์หรือกำไรขาดทุน (P&L) พวกเขาตรวจสอบการสำรวจความพึงพอใจของลูกค้าและวัตถุประสงค์ระดับการบริการ การดำเนินการแก้ไขจะเริ่มขึ้นเมื่อตัวชี้วัดไม่มีแนวโน้มตามความคาดหวัง บ่อยครั้ง การแก้ไขด่วนเป็นการแย่งชิงอย่างเร่งด่วนเพื่อแก้ไขช่องว่างของฟีเจอร์โดยอิงจากหลักฐานเล็กๆ น้อยๆ จากทีมขายของเรื่องใหญ่ที่ถูกกล่าวหาว่าสูญเสียไปเนื่องจากผลิตภัณฑ์ที่แข่งขันกันมีความสามารถมากกว่า

การใช้ข้อมูลนี้เป็นอันตรายเนื่องจากไม่สามารถพิจารณาได้ว่าการทำงานเป็นสาเหตุที่แท้จริงของการสูญเสียโดยอ้างว่าหรือไม่ บ่อยครั้ง คุณลักษณะที่ขาดหายไปเป็นวิธีที่ง่ายสำหรับผู้มีแนวโน้มจะเป็นลูกค้าในการตัดสินใจซื้อทางเลือก เมื่อคู่แข่งเสนอข้อเสนอด้านมูลค่าโดยรวมที่ดีกว่า พวกเขาปลูกฝังความสัมพันธ์ที่แน่นแฟ้นยิ่งขึ้น ได้จัดทำสัญญาที่สามารถนำกลับมาใช้ใหม่ได้ รวมส่วนประกอบเข้าด้วยกันมากขึ้น และให้ผลประโยชน์ที่จับต้องได้หรือจับต้องไม่ได้อื่นๆ ที่มีคุณค่าต่อผู้ซื้อ

จากตัวอย่างข้างต้น ผู้บริโภคซื้อของที่ซูเปอร์มาร์เก็ตแม้ว่าพวกเขาจะเพลิดเพลินกับบริการเฉพาะตัวของร้านขายของชำในละแวกนั้นอย่างแท้จริง เนื่องจากมูลค่าโดยรวมที่ได้จากการซื้อของที่ร้านขายกล่องมีมากกว่าประโยชน์ที่ได้รับจากผลิตภัณฑ์หรือบริการที่เหนือกว่า

ในทำนองเดียวกัน ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ประเมินความสำคัญของการเป็น เหมือนซุปเปอร์สโตร์ต่ำ ไป “การเป็นซุปเปอร์สโตร์” ไม่จำเป็นต้องเป็นการประหยัดจากขนาด แต่เป็นการสร้างระบบนิเวศน์ที่มีคุณค่าซึ่งทีมขายมีแรงจูงใจที่จะโปรโมตข้อเสนอของคุณมากกว่าผลิตภัณฑ์อื่นๆ และลูกค้ามีความภักดีมากจนพวกเขาตรวจสอบกับบริษัทของคุณก่อนเมื่อค้นหาวิธีแก้ไขปัญหาใหม่ จุดแรกสำหรับผู้บริโภคจำนวนมากที่ซื้อเกือบทุกอย่างคืออเมซอน ปรากฏการณ์นี้ไม่เกี่ยวข้องกับต้นทุนที่ต่ำ แต่เกี่ยวข้องกับความไว้วางใจ การเข้าถึงข้อเสนอที่แข่งขันกัน การจัดส่งที่รวดเร็ว และผลตอบแทนที่ง่ายมากกว่า ลูกค้ามีอคติต่อระบบนิเวศของตลาดที่ให้ความสะดวกสบายและความไว้วางใจในระดับสูง

การเปิดใช้งานพนักงานขายกับคุณลักษณะการสร้าง

ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มุ่งเน้นเฉพาะลูกค้าปลายทางเมื่อสร้างผลิตภัณฑ์และไม่คำนึงถึงความต้องการของทีมขาย บ่อยครั้งที่ผู้จัดการพึ่งพา "ความยิ่งใหญ่" ของการเสนอขายตัวเอง ดังนั้นพวกเขาจึงไม่เต็มใจที่จะดำเนินการขั้นรุนแรงกับลูกค้ารายแรกๆ โดยเลือกที่จะใช้เวลาหลายเดือนในการตรวจสอบแนวคิดเครื่องตัดคุกกี้ดั้งเดิมของตนในขณะที่ตลาดก้าวไปข้างหน้าโดยไม่มีพวกเขา ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ไม่ได้ลงทุนมากพอในการสร้างระบบนิเวศที่เชื่อถือได้ซึ่งทีมบัญชีต้องการขายผลิตภัณฑ์เนื่องจาก:

• สัมผัสถึงความหลงใหลในการบริการของบริษัท
• รู้ว่าบริษัทจะตอบสนอง
• รู้ว่าบริษัทเต็มใจที่จะมีส่วนร่วมกับลูกค้าโดยตรง
• รู้ว่าบริษัทจะเปลี่ยนทิศทางตามข้อเสนอแนะจากภาคสนาม

กับดักของ MVP

การวิ่งแบบ Agile ช่วยให้สามารถทำซ้ำเวอร์ชันได้อย่างรวดเร็วเพื่อให้สอดคล้องกับความต้องการของลูกค้ามากขึ้น ในตลาดหลายแห่ง ผู้ให้บริการที่มีอยู่อย่างน้อยหนึ่งรายได้สร้างพื้นฐานเพื่อเปรียบเทียบผู้มาใหม่ ตัวอย่างเช่น เมื่อ Lyft เข้าสู่พื้นที่ของ Uber ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้ามีความคาดหวังและประสบการณ์ที่มีอยู่แล้วเกี่ยวกับบริการแชร์รถ ในระหว่างการเข้าสู่ตลาด ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จำนวนมากปฏิบัติตามรูปแบบต่างๆ ของแนวทางสคริปต์นี้:

1. เปิดตัว MVP ด้วยคุณสมบัติพื้นฐานและความเท่าเทียมกันของราคา
2. หาลูกค้าหัวหาด
3. เข้าใจความต้องการของตลาดมากขึ้น
4. สร้างข้อเสนอที่แตกต่างอย่างแท้จริงและเพิ่มส่วนแบ่งการตลาด

น่าเสียดายที่การแข่งขันยังคงผลักดันให้เข้าเส้นชัยในขั้นที่หนึ่ง ทำให้การก้าวไปสู่ขั้นตอนที่สำคัญ 2-4 ล่าช้า การเติบโตอย่างรวดเร็วเป็นผลที่ต้องการ

ทีมออกแบบ MVPs ที่ปลายทั้งสองของความต่อเนื่องของคุณลักษณะ แต่มักจะอยู่ตรงกลาง พวกเขาจินตนาการถึงระดับพื้นฐานและระดับพรีเมียม และสร้างเวอร์ชันพื้นฐานเริ่มต้นที่มีความสามารถน้อยเกินไป อีกทางหนึ่งคือพวกเขาแก้ปัญหา superset ที่มากเกินไปสำหรับ 95% ของผู้ซื้อ

ข้อเสนอที่น้อยเกินไปหรือมากเกินไปเหล่านี้ไม่สามารถแข่งขันกับ ข้อเสนอ MVP ที่พุ่งพรวดเพื่อปรับแต่งกลุ่มประชากรที่ใหญ่ที่สุดที่พวกเขาสามารถให้บริการ ได้อย่างน่าเชื่อถือ ขับเคลื่อนโดยทีมขายที่มีจุดมุ่งหมายเพื่อเอาชนะใจลูกค้าเหล่านั้นด้วยค่าใช้จ่ายทั้งหมด ทีมที่พยายามไล่ตามความสามารถ ในแง่ของคุณลักษณะ หรือความสามารถในการสร้างเสริมจะไม่มีวันบรรลุถึงมวลวิกฤต เนื่องจากเป็นการขัดกับสัญชาตญาณในการจัดลำดับความสำคัญของการเพิ่มยอดขาย เมื่อวงจรสามารถนำมาใช้ในการปรับปรุงประสบการณ์การบริการได้ ทีมผลิตภัณฑ์ที่มีเจตนาดีจำนวนมากจึงมุ่งเน้นที่การสร้างผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุด

4 กลยุทธ์เพื่อสิ่งที่ใหญ่กว่าและดีกว่า

หลีกเลี่ยงกระบวนการอัตโนมัติก่อนกำหนด

สถานการณ์ปกติ: กรณีศึกษาทางธุรกิจคาดการณ์ว่าจะมียอดขายสูง ซึ่งบริการ ต้อง เป็นแบบอัตโนมัติทั้งหมดเพื่อรองรับคำสั่งซื้อที่คาดหวัง ซึ่งรวมถึงความมุ่งมั่นในการปฏิบัติงานเพื่อทำให้กระบวนการแบบแมนนวลเป็นไปโดยอัตโนมัติเพื่อรองรับผู้ใช้งานในช่วงแรก

กลยุทธ์: อย่าทำ—อย่างน้อยก็ไม่ใช่ในทันที ผลิตภัณฑ์มักจะลาดเอียงช้ากว่าที่คาดการณ์ไว้ก่อนการเปิดตัวเกือบทุกครั้ง การจัดลำดับความสำคัญของระบบอัตโนมัติมากกว่าการเพิ่มยอดขายถือเป็นความผิดพลาดครั้งใหญ่ ระบบอัตโนมัติไม่ได้ขายวิดเจ็ตเพิ่มเติม เนื่องจากลูกค้าแทบจะมองไม่เห็นหลังม่าน แต่การรับรู้รายได้จากการขายวิดเจ็ตมากขึ้นเป็นการยกระดับที่เร่งการพัฒนาให้มีขนาด

มนต์ ถ้าคุณสร้างมันพวกเขาจะมา เป็นข้อยกเว้นมากกว่าปกติ ทั้งก่อนและหลังการเปิดตัว มุ่งเน้นไปที่การเป็นหุ้นส่วน ค่าตอบแทนการขาย การรวมกลุ่ม รูปแบบการสมัครรับข้อมูล การโต้ตอบทางสังคม และสิ่งอื่น ๆ ที่เสริมคุณค่าข้อเสนอของคุณและผลักดันยอดขายและพฤติกรรมของลูกค้า ใช้ห้าวิธีใหม่ในการสร้างความเร็วการขายก่อนที่จะเพิ่มระบบอัตโนมัติของสำนักงานส่วนหลัง

หลีกเลี่ยงการแข่งเพื่อให้มีความเท่าเทียมกัน

สถานการณ์ปกติ: ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ถือว่าความเท่าเทียมกันในการทำงานเป็นขั้นต่ำสุดอย่างแท้จริงเพื่อให้สามารถแข่งขันในตลาดได้

กลยุทธ์: ผู้ชนะจะชนะเพราะพวกเขาให้คุณค่ามากกว่า ไม่ใช่คุณสมบัติมากกว่า ปัญหาคือส่วนเพิ่มเติมเหล่านี้มักเป็นคุณลักษณะที่สามารถเพิ่มได้อย่างรวดเร็วแต่ไม่กระทบต่อการตัดสินใจของผู้ซื้อ ทีมผลิตภัณฑ์ที่มีความกระตือรือร้นได้สร้างความแตกต่างด้วยการเพิ่มความสามารถที่ไม่มีคู่แข่ง น้อยกว่าสามารถมากขึ้นด้วยข้อเสนอมูลค่าที่เหมาะสม

พิจารณาบริษัทวิเคราะห์สองแห่งที่สร้างแดชบอร์ดประสิทธิภาพจากข้อมูลเดียวกันที่ประมวลผลผ่านเครื่องมือการรายงานที่เกี่ยวข้อง ทีมผลิตภัณฑ์รายหนึ่งทำการตลาดแพ็คเกจการแสดงภาพทั่วไปที่แย่งชิงส่วนแบ่งการตลาดในด้านผู้ให้บริการวิเคราะห์ธุรกิจที่แออัด อีกแผนหนึ่งคือแผนกำไรขาดทุนที่ปรับใช้เทคโนโลยีพื้นฐานที่คล้ายคลึงกันเพื่อสร้างผลิตภัณฑ์ตรวจสอบการปฏิบัติตามข้อกำหนดด้านความปลอดภัยที่ตอบสนองความต้องการของตลาดที่ไม่ได้รับการตอบสนอง

ว่าจ้างหน่วยงานอื่นๆ

สถานการณ์ปกติ: ผู้จัดการผลิตภัณฑ์เป็นผู้มีส่วนร่วมในกระบวนการพัฒนา แต่พวกเขาไม่สามารถทำทุกอย่างได้ ทีมงานจากการตลาด กฎหมาย กฎระเบียบ การปฏิบัติงาน และการขาย จำเป็นต้องรับผิดชอบต่อการมีส่วนร่วมในความสำเร็จของผลิตภัณฑ์

กลยุทธ์: ผู้คนทำสิ่งที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขา ผู้จัดการผลิตภัณฑ์จะได้รับการประเมินจากผลลัพธ์ทางการเงิน ทีมอื่นมีเป้าหมายที่แตกต่างกัน ทีมการตลาดอาจมีแรงจูงใจในการนำเสนอเนื้อหาหรือแคมเปญโซเชียลมีเดียที่สอดคล้องกับไทม์ไลน์การเปิดตัว ทีมปฏิบัติการอาจถูกผลักดันให้ค้นหาวิธีที่จะสนับสนุนลูกค้าจำนวนมากขึ้นโดยใช้ทรัพยากรน้อยลง ทีมกฎหมายอาจแนะนำนโยบายการหลีกเลี่ยงความเสี่ยงที่ปกป้องชื่อเสียงของบริษัท แต่ป้องกันการขายที่สร้างผลกระทบ

ผู้นำธุรกิจต้องประกาศคุณค่าของโครงการอย่างไม่รู้จักเหน็ดเหนื่อยให้กับทีมที่ขยายออกไป เพื่อให้ได้มาซึ่งตำแหน่งและความร่วมมือที่จำเป็นเพื่อส่งมอบผลลัพธ์ที่ต้องการ พวกเขาต้องทุ่มเทเวลาอย่างมากกับผู้นำภายในที่เข้าใจอุปสรรคขณะเดียวกันก็แสดงให้เห็นความเต็มใจที่จะยกระดับการอนุมัติงบประมาณ พัฒนากลยุทธ์การลดความเสี่ยง มอบหมายทรัพยากรที่ใช้ประโยชน์น้อยเกินไป และโดยทั่วไปเอาชนะการคัดค้านที่สนับสนุนข้อแก้ตัวทั่วไปสำหรับการไม่มีประสิทธิภาพ ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ไม่สามารถทำทุกอย่างได้ แต่ท้ายที่สุดแล้ว ผู้จัดการผลิตภัณฑ์มีหน้าที่รับผิดชอบในการทำให้เป้าหมายของโปรแกรมเป็นจริง แม้ว่าแต่ละทีมจะผลักดันให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่ซ่อนเร้นแต่อาจขัดแย้งกันได้

หลีกเลี่ยงการทดลองใช้ฟรี

สถานการณ์ปกติ: หากผู้ใช้ทางธุรกิจประสบกับผลิตภัณฑ์ที่น่าทึ่งนี้ ส่วนใหญ่จะเปลี่ยนเป็นสมาชิกที่ชำระเงิน หรือหากผู้ใช้คุ้นเคยกับเวอร์ชันจำกัด ในที่สุดพวกเขาจะสมัครรับข้อเสนอฟีเจอร์เต็มรูปแบบเมื่อมีให้ใช้งาน

กลยุทธ์: การทดลองใช้ฟรีช่วยให้ลูกค้าที่เป็นมิตรสามารถตรวจสอบต้นแบบได้ แต่ไม่ค่อยมีประโยชน์ในการสร้างผู้นำตลาด การทดลองใช้ทรัพยากรในการพัฒนาและการดำเนินงานบ่อยครั้งขึ้นโดยไม่มีเส้นทางสู่รายได้ที่ชัดเจน สาเหตุหลักเนื่องจากลูกค้าธุรกิจมีกระบวนการจัดซื้อจัดจ้างและการประเมินความเสี่ยงที่แตกต่างกัน ซึ่งทำให้การนำเงื่อนไขการทดลองใช้ไปใช้ทำได้ยาก ในกรณีที่เลวร้ายที่สุด การทดลองใช้ฟรีจะแพร่ภาพไปยังคู่แข่งของคุณว่าข้อเสนอของคุณไม่พร้อมสำหรับการผลิต ซึ่งเป็นข้อเท็จจริงที่ว่าพวกเขาจะใช้เพื่อขายต่อต้านคุณอย่างจริงจัง

ทางเลือกที่ดีกว่าคือการสร้างข้อเสนอแบบเสียค่าธรรมเนียมซึ่งช่วยแก้ปัญหาเฉพาะสำหรับลูกค้าที่มีการกำหนดจำนวนจำกัด ควบคู่ไปกับการทำการตลาดเชิงรุกและการลดราคา หากจำเป็น เพื่อเอาชนะกลุ่มย่อยของตลาดนั้น ด้วยวิธีการนี้ ลูกค้าได้ยอมรับเงื่อนไขในสัญญาของคุณ (ซึ่งมักจะไม่เกิดขึ้นในการทดลองใช้) บริษัทได้รับตำแหน่งเป็นผู้นำทางความคิด และสามารถใช้ประโยชน์จากการชนะก่อนกำหนดเหล่านี้เป็นข้อมูลอ้างอิงสำหรับโอกาสรอบต่อไป

เป็นการดีกว่าที่จะขายบริการให้กับลูกค้าพร้อมส่วนลด 100% ในช่วงสามเดือนแรก มากกว่าที่จะให้ลูกค้ากลุ่มเดียวกันยอมรับการทดลองใช้ฟรี 90 วัน

แม้ว่าตัวเลือกทั้งสองจะมีความหมายคล้ายกัน แต่ก็มีประโยชน์มากมายสำหรับอดีต—ลูกค้าที่ "จริง" สามารถรายงานได้ และศักยภาพในการแปลงไปยังสมาชิกที่ชำระเงินได้เพิ่มขึ้น 10 เท่าหรือมากกว่านั้น เพียงเพราะพวกเขาได้ลงนามในข้อตกลงแล้ว

Focus on Bigger - Better Will Follow

“เหตุใดส่วนแบ่งการตลาดจึงสำคัญ” เป็นคำถามที่ตอบยาก ในท้ายที่สุด เพื่อสร้างแรงผลักดันสำหรับการลงทุนและการขยายธุรกิจในอนาคต ผลิตภัณฑ์ที่ยอดเยี่ยมต้องการให้ลูกค้าได้สัมผัส การได้มาซึ่งลูกค้าเป็นงานหนักที่ไม่ได้เกิดขึ้นโดยเวทมนตร์หรือโดยบังเอิญ ยิ่งมีความพยายามในการทำให้ผลิตภัณฑ์ใหญ่ขึ้นโดยการหาวิธีการขายเพื่อขายผลิตภัณฑ์ให้กับผู้คนจำนวนมากขึ้นอย่างรวดเร็ว โอกาสในการได้รับทรัพยากรเพื่อนำเสนอดีขึ้นในแบบที่ลูกค้าใส่ใจอย่างแท้จริงมากขึ้นเท่านั้น