Fırsat Döngüsü: En İyi Yeteneği Nasıl Çekip Elde Tutacağınıza İçeriden Bir Bakış

Özellikle teknolojide, yetenekler için küresel rekabet kızışırken, şirketler, edinme ve elde tutmanın önemini giderek daha fazla anlıyor. Deloitte'a göre, "[yeteneği] elde tutma ve bağlılık konuları iş dünyasının liderlerinin zihninde 2 numaraya yükseldi ve küresel liderlik oluşturma zorluğundan sonra ikinci sırada yer aldı." Sonuç olarak, organizasyonların yetenekleri çekme, elde tutma ve geliştirme süreci hızla gelişiyor.

Tüm şirketler yetenek kazanımına aynı şekilde yaklaşmaz, bu nedenle tüm şirketler aynı ödülleri almaz.

Çoğu rekabet avantajında ​​olduğu gibi, yetenek kazanımı da büyük ölçüde bir şirketin kültürü, özenle oluşturulmuş bir ekip ve titizlikle rafine edilmiş bir sürecin birleşiminden oluşan “gizli sos” a bağlıdır. Tarif, en iyi şirketlerin mükemmelleşmesi için yıllar gerektirse de, içeriğinden bazıları, hevesli yetenek arayanlar için hazır.

Bu makalede, Toptal'ın yetenek kazanımı için en iyi uygulamalarından bazılarının perde arkasına bakıyoruz. Hedefimiz, bizim ve önde gelen diğer kuruluşların - en üstteki %1'lik yetenekle kalıcı ilişkiler kurmak ve çekmek için kullandığımız kritik bileşenlerin "açık kaynak" bir özetini sunmaktır.

Kritik Bir Tanıma

Dünyanın seçkin yeteneklerini çekmek için kuruluşlar öncelikle en iyi yeteneklerin çok sayıda seçenekle karşı karşıya olduğunu kabul etmelidir. Bu fikir, paylaşacağımız stratejinin kalbinde yer almaktadır.

Dünyanın en iyi yetenekleri çok sayıda seçenekle karşı karşıya.

Teknik yeteneklere yönelik küresel talep, arzı çok geride bırakıyor. Örneğin, dünyanın dört bir yanındaki kuruluşlar dağıtık defter teknolojilerinin olumlu etkilerini anlamaya başladıkça, blok zinciri uzmanlığına sahip mühendislere olan talep muazzam bir şekilde arttı. Küresel olarak, var olan her nitelikli blockchain geliştiricisi için on dört iş ilanı var. Toptal'da, yalnızca geçen yıl birinci sınıf blok zinciri geliştiricileri arayan müşterilerde %700'den fazla artış gördük.

Coğrafi sınırlamalar da ortadan kalkıyor. Yetenek artık ülke çapında ve dünya çapındaki kuruluşlarla çalışabilir. Bu, şirketlere çok daha geniş bir potansiyel aday havuzuna erişim sağlarken, genişleyen erişimleri de en iyi yetenekler için rekabeti artırır.

Peki, bir şirket, ekibinde çok daha az kalsa bile, katılmak için birçok seçeneğe sahip birini nasıl motive edebilir? Cevap için, insanları neyin harekete geçirdiği konusunda dünyanın önde gelen otoritelerinden biri haline gelen Brooklyn'li bir psikoloğa başvuracağız.

Bir Motivasyon Teorisi

20. yüzyılın en çok alıntı yapılan psikologları arasında yer alan Abraham Maslow, belki de en çok kendi adını taşıyan piramit ile tanınır. Maslow, 1943'te yayınlanan İnsan Motivasyonu Teorisi adlı makalesinde ideal insani gelişme için bir çerçeve ortaya koydu.

Zamanının hasta olanları inceleyen birçok psikologun aksine, Maslow, seçkin üniversite öğrencileri ve Abraham Lincoln, Jane Addams ve Albert Einstein gibi ikonik figürler de dahil olmak üzere, oyunlarının zirvesinde olanları inceledi. Bu insanları “kendini gerçekleştirmiş” olarak nitelendirdi ve başarılarının anahtarının, çeşitli ihtiyaçları aşamalı olarak yerine getirme yeteneklerinde yattığını söyledi.

Maslow'a göre insanların bir dizi temel ihtiyacı vardır. Bunlar, sıcaklık ve uyku gibi temel fizyolojik ihtiyaçları içerir; kişinin tam potansiyeline ulaşması, geri verme ve yaratıcı çabalara katılma gibi “kendini gerçekleştirme ihtiyaçları” olarak adlandırdığı şeylere kadar.

Teorisi, kendini gerçekleştiren insanların piramit boyunca giderek daha yüksek seviyelere ulaştığı ve sürdürülebilir bir şekilde ilerlemek için bireylerin önce her bir alt seviyedeki ihtiyaçlarını karşılaması gerektiğiydi.

Belki daha da önemlisi, kendini gerçekleştirmeye (A-oyuncular) ulaşanların, yalnızca ihtiyaçların karşılanmasıyla değil, öncelikle sürekli büyümeyle motive olduklarını iddia etti. Başka bir deyişle, sadece bir ihtiyacı karşılamaları ve orada kalmaları yeterli değildi. Güvenlik veya güvenceden ziyade büyüme tarafından yönlendirildiler. Bu, tek başına ödemenin neden en iyi performans gösterenleri yerine getirmeyen rollerde tutmak için yetersiz olduğunu açıklamaya yardımcı olur.

Bir ihtiyacı sadece tek boyutta karşılamak yeterli değildir. En iyi yetenekler, sürekli öğrenme ve kendilerini bir sonraki seviyeye taşıma yeteneği ile motive olurlar. Eğer onların en iyi seçeneği olacaksanız, bu stratejinize dahil edilmelidir.

Birçok kuruluş bu içgörüyü özümsemiştir. Motorola Solutions Dijital Geliştirme Kıdemli Direktörü John Pirog'un açıkladığı gibi, stratejinizi büyümeyi arzulayan insanlar etrafında şekillendirdiğinizde sonuçlar iyileşir.

Pirog, “Son birkaç yılda [işe alımda] farklı bir yaklaşım benimsemeye çalıştık, İK'nın bir 'sporcu' için işe alma dediği şeye - kesin bir beceri setinden çok çok yönlülük ve uyarlanabilirlik arıyoruz” diyor. "Yetenekleri çekmek için yaptığımız bir numaralı şey bu: Sık sık değiştiğimizi kabul etmek."

Dünyanın en iyi yeteneklerini çekebilen ve elinde tutabilen şirketler, sürekli büyüme için fırsatlar sunan şirketlerdir.

Ancak, özellikle büyüme için fırsatları nasıl geliştiririz?

Fırsat Döngüsü Tanıtımı - Yeteneğe Değer Katmak İçin Bir Çerçeve

Sürekli büyümeyi kolaylaştırmanın sayısız yolu vardır ve hiçbir kuruluş tüm yanıtlara sahip olamaz. En iyi yeteneklerin hangi fırsatları istediğini bulmak, sürekli bir keşif sürecidir.

Toptal'da, dünyanın seçkin çevik yetenekleriyle yıllarca çalıştıktan sonra, sürekli olarak onların ihtiyaçlarını analiz ediyor ve sürekli gelişim için fırsatlar sunmak için yeni programları test ediyoruz. Aslında, tek odak noktası topluluğumuzun ihtiyaçlarını analiz etmek ve onlar için yeni ve ilginç fırsatlar geliştirmek olan üç kıtadaki üyelerden oluşan özel bir Topluluk Ekibimiz var.

Programları ve değer girişimlerini belirlemek, test etmek ve analiz etmek için Topluluk Ekibi, Fırsat Döngüsü adını verdiğimiz bir çerçeve kullanır.

Fırsat Döngüsü, işbirliğini, hızlı geri bildirim döngülerini ve sürekli iyileştirmeyi destekleyen çevik geliştirme fikriyle yakından ilgilidir. Çevik başlangıçta yazılım geliştirmeye yardımcı olmak için tasarlandı, ancak fikirleri diğer karmaşık ortamlara uygulanabilir.

Fırsat Döngüsü üç adımdan oluşur: Analiz Et, Test Et, Dinle… Tekrarla.

Bir kuruluşun üst düzey yetenekleri çekmesine ve elde tutmasına yardımcı olmak için tasarlanan her türlü çaba, bir Fırsat Döngüsü olarak yapılandırılmalıdır. Bunu yapmanın birçok yolu vardır ve döngünün her aşamasını daha yakından incelemek için özel örnekler kullanacağız.

İdeal Yeteneğinizi Analiz Edin

İlk adım, bir kuruluşun çekmeye çalıştığı insanları analiz etmek ve ne istediklerini belirlemektir. Maslow'un Hiyerarşisi ile başlayın ve istenen yeteneğin piramidin her seviyesinde değer verebileceği şeyler hakkında beyin fırtınası yapın. Kuruluş bunları nasıl gerçekleştiriyor ve kuruluş, yeteneklerin bir düzeyden diğerine geçişine nasıl yardımcı oluyor?

Toptal'da Topluluk Lideri programımız, piramidin çeşitli seviyelerinde değer sağlamak ve seviyeler arasında büyümeyi kolaylaştırmak için tasarlanmıştır. Topluluk Liderleri, topluluğu hem çevrimiçi hem de yüz yüze denetlemeye ve geliştirmeye yardımcı olmak için gönüllü olan dünyanın dört bir yanından Toptaller'dir.

Liderler toplulukta son derece aktiftir - etkinliklerden yeni Toptalers'a rehberlik etmeye kadar her konuda yardımcı olur ve programlarımızın başarısının ayrılmaz bir parçasıdır. Liderler, çalışmaları aracılığıyla yalnızca bir büyüme ve kişisel tatmin duygusu elde etmekle kalmaz, aynı zamanda topluluktaki üyelere benzer değerlerin sağlanmasına da yardımcı olur.

Topluluk Liderlerinin yardımıyla Topluluk Ekibi, küresel ağımızın ihtiyaçlarını ayrıntılı ve hedeflenen bir düzeyde sürekli olarak analiz eder. Olağanüstü değer sağlamak için bir fırsat belirlediğimizde, Fırsat Döngüsünün bir sonraki aşaması olan teste geçeriz.

Küçük Ölçekte Test Fırsatları

Test aşaması, fikrinizin küçük ölçekli veya geçici bir versiyonunu uygulayacağınız yerdir. Yeteneğin değer vereceğini düşündüğünüz bir programı denemenize ve büyük ölçekli kaynakları tam olarak uygulamaya koymadan önce çalıştığına dair kanıt aramanıza olanak tanır. Piramidin tüm seviyelerindeki programlar için yapılabilir.

Toptal olaylar, topluluğumuzla etkileşim ve değer sağlama şeklimizin önemli bir parçasıdır. Her yıl birkaç kez ağımızın üyelerine değer katmak için yeni ve ilginç etkinlik türleri uyguluyoruz. Test etmek, değerli olacağını düşündüğümüz bir girişimin gerçekten yeteneğimiz tarafından değerlendirilip değerlendirilmediğini belirlememize yardımcı olur.

En iyi yetenekleri elde tutmanın onların en iyi seçeneği olmakla ilgili olduğunu hatırlayın. Herkesin kariyeri için farklı aşamalarda farklı hedefleri olduğundan, test aşaması, topluluğumuzun üyelerinin yolculuklarında nerede olduklarını ve bir sonraki seviyeye geçmelerine neyin yardımcı olabileceğini belirlememize yardımcı olur.

Topluluk Lideri programı, bunu yapmamıza yardımcı oluyor. Bazen bir fikir, bir bütün olarak topluluğun doğru bir kesitini oluşturan liderlerin kendileriyle test edilir. Diğer zamanlarda, bir avuç lider yeni etkinliği kendi topluluklarında uygulayacaktır. Geri bildirim güçlüyse, resmileştirmeye ve daha fazla ölçeklendirmeye zaman, enerji ve kaynaklar yatırırız.

Testler birçok şekilde olabilir. Bu aşamada en önemli şey, duruma açık bir zihinle yaklaşmak ve ilk başta rahatsız edici olsa da, fırsatların konfor alanınızın dışına çıkıp yeni bir şey denemekten kaynaklandığını hatırlamaktır. John Pirog ve Motorola için, insanların farklı roller denemelerine ve yeni beceriler kazanmalarına izin vermek, yetenekleri şirket içinde geliştirmenin anahtarı olduğunu kanıtladı.

Pirog, "Bizim çok yaptığımız şey, insanlara büyüme fırsatları vermek için hareket etmek" diyor.

Değişen rollerin faydaları, Pirog'un kendisi de dahil olmak üzere şirketteki daha üst düzey yöneticilere kadar uzanır. Pirog, “Rolleri sık sık değiştirmek beni gerçekten motive ediyor” diyor. "Yıllardır teknik adamlık yapıyorum. Tedarik zinciri BRM'de (İş İlişkileri Yönetimi) çalışmaya başladığımda ilk başta gözüm korktu ama bu beni gerçekten motive etti ve önemli ölçüde büyüdüm."

Testinizi uyguladıktan sonra, Fırsat Döngüsünün son aşaması olan dinleme zamanı gelir.

Geri Bildirimi Dinleyin

Testleriniz hakkında geri bildirim almak için sistemlerin mevcut olduğundan emin olmalısınız. Bu tür sistemler, anketlerden zinciri raporlayan ekip liderlerine kadar pek çok biçimde olabilir, ancak bilgi akışının kuruluşunuzun içinde iki şekilde olması çok önemlidir.

Geri bildirim her zaman yalnızca ölçülebilir olana odaklanmak zorunda değildir. Sosyolog William Bruce Cameron'un bir zamanlar yazdığı gibi, "Sayılabilen her şey sayılmaz ve sayılan her şey sayılabilir değildir." Gerçekten de, insanlarla uğraşırken, kişiden kişiye değiş tokuş ve anekdotsal kanıtlar lehine sayı kırmayı askıya almak genellikle önemlidir.

Toptal Operasyon Direktörü Eryn Peters, “İnsanlar kesin olarak ölçülebilir değildir” diyor. “Yeterince sahipseniz, nitel geri bildirimi ölçebilirsiniz. Ancak bu, birinin mutlaka diğerinden daha iyi olduğu anlamına gelmez.”

Toptal'da Topluluk Liderleri, topluluğun herhangi bir girişim hakkında ne düşündüğünü anlamamıza yardımcı olmada çok önemlidir. Topluluğun üyeleri olarak, yürüttüğümüz testler hakkında doğrudan geri bildirim sağlayabilirler. Ayrıca, dünyanın dört bir yanındaki şehirlerde gözümüz ve kulağımız gibi davranarak, Toptalist arkadaşlarıyla bire bir etkileşimlerden geri bildirimde bulunabilirler.

Motorola Solutions'da yöneticiler, çalışanlarla yılda iki kez proaktif bir şekilde buluşarak ve kariyerlerinin hangi yöne gitmesini istediklerini anlamaya çalışarak şirketin yeteneklerinden geri bildirim almak için her yolu kullanırlar.

“Daha fazla sorumluluk istediğini söyleyen bir çalışanla görüştüm. İsteğini ciddiye aldım – ona gerçekten çok daha fazla sorumluluk verdim ve o her şeyin üstünde” diyor John Pirog. "Yöneticiler dinlemeye ve insanların belirli bir görev veya sorumlulukla çalışmasına izin vermeye açık olmalıdır."

Topluluğunuzun nasıl tepki verdiğini dinleyin ve bu bilgilere dayanarak ilerleyin.

Dinleme aşamasında empatik ve açık fikirli olmak önemlidir. Kuruluşlar ve liderler, kendi projelerine veya fikirlerine karşı önyargılı olmaya veya neyin popüler olması gerektiği konusundaki fikirlerine uyacak şekilde geri bildirimi çarpıtmaya yönelik doğal dürtüden kaçınmalıdır.

Testlerden sağlıklı bir şekilde ayrılmayı sürdürün ve geri bildirimin kendisi için konuşmasına izin verin. Ardından, neyin işe yaradığını saklayın ve neyin işe yaramadığını uyarlayın ya da hurdaya çıkarın.

Durula ve Tekrar Et - Yeteneği Korumanın Sırrı

En iyi yetenekleri çekmek bir şeydir. Onları saklamak başka bir şey. Bir organizasyon uzun vadede rekabet edecekse, getirdiği seçkin oyuncuları nasıl elinde tutacağına odaklanmalıdır.

Üst düzey yeteneklerin ihtiyaçları gelişir. Maslow'un Hiyerarşisini tekrar düşünün. En iyi yetenekler büyümeyle motive olur ve en iyi seçenekleri olarak kalmanın püf noktası, onlara bu piramit boyunca büyümeye devam etmeleri için zengin fırsatlar sunmaktır.

Fırsat Döngüsü her zaman çalışıyor olmalıdır.

Geri bildirim hatlarınız açık kalırsa ve gelen bilgileri sürekli olarak analiz ederseniz, değer sağlamak, test etmek ve geri bildirim toplamak için fikirler geliştirirseniz, kuruluşunuz kaçınılmaz olarak yeteneğinizle birlikte büyümeye ve gelişmeye devam edecektir.

Sonuç olarak, yetenek, kuruluşta kalmaktan memnun ve mutlu hissedecektir. Ayrıca, hem kuruluş hem de içindeki insanlar, becerilerini sürekli olarak geliştirmek, ufkunu genişletmek ve önündeki yeni zorluklarla mücadele etmek için motive olacaktır.