기회 루프: 최고의 인재를 유치하고 유지하는 방법에 대한 내부 살펴보기

특히 기술 분야에서 인재에 대한 글로벌 경쟁이 가열됨에 따라 기업은 획득 및 유지의 중요성을 점점 더 인식하고 있습니다. 딜로이트에 따르면 "[인재의] 보유 및 참여 문제는 글로벌 리더십 구축의 도전에 이어 두 번째로 비즈니스 리더의 마음에서 2위로 떠올랐습니다." 결과적으로 조직이 인재를 유치, 유지 및 개발하는 프로세스가 빠르게 진화하고 있습니다.

모든 회사가 동일한 방식으로 인재 확보에 접근하는 것은 아니므로 모든 회사가 동일한 보상을 받는 것은 아닙니다.

대부분의 경쟁 우위와 마찬가지로 인재 확보는 회사 문화, 신중하게 구성된 팀 및 세심하게 정제된 프로세스의 조합에서 절정에 이르는 "비밀 소스"에 크게 좌우됩니다. 레시피를 완성하는 데는 최고의 회사에서 몇 년이 필요하지만 일부 재료는 재능을 구하는 야심 찬 사람들이 쉽게 구할 수 있습니다.

이 기사에서는 인재 확보를 위한 Toptal의 몇 가지 모범 사례를 배후에서 살펴봅니다. 우리의 목표는 우리와 다른 주요 조직이 상위 1%의 인재를 유치하고 이들과 지속적인 관계를 구축하는 데 사용하는 중요한 구성 요소에 대한 "오픈 소스" 요약을 제공하는 것입니다.

중요한 인정

세계 최고의 인재를 유치하기 위해 조직은 먼저 최고의 인재가 다양한 옵션에 직면해 있다는 사실을 인식해야 합니다. 이 아이디어는 우리가 공유할 전략의 핵심입니다.

세계 최고의 인재는 다양한 선택에 직면해 있습니다.

기술 인재에 대한 글로벌 수요는 공급을 훨씬 능가합니다. 예를 들어, 전 세계 조직이 분산 원장 기술의 긍정적인 의미를 인식하기 시작하면서 블록체인 전문 지식을 갖춘 엔지니어에 대한 수요가 엄청나게 증가했습니다. 전 세계적으로 자격을 갖춘 모든 블록체인 개발자에게 14개의 일자리가 있습니다. Toptal에서 우리는 작년에만 최고 수준의 블록체인 개발자를 찾는 고객이 700% 이상 증가한 것을 보았습니다.

지리적 한계도 사라지고 있습니다. Talent는 이제 전국 및 전 세계의 조직과 협력할 수 있습니다. 이를 통해 기업은 훨씬 더 광범위한 잠재적 후보자 풀에 액세스할 수 있지만 범위가 확대되면 최고의 인재를 위한 경쟁도 증가합니다.

그렇다면 회사에서 팀에 남을 수 있는 기회가 훨씬 적은 사람에게 어떻게 동기를 부여할 수 있을까요? 그 답을 알아보기 위해 브루클린 출신의 심리학자를 통해 사람들을 움직이는 요인에 대해 세계 최고의 권위자가 되었습니다.

동기 부여 이론

20세기에 가장 많이 인용된 심리학자 중 한 명인 Abraham Maslow는 아마도 그의 이름을 딴 피라미드로 가장 잘 알려져 있을 것입니다. Maslow는 1943년에 출판된 그의 논문 A Theory of Human Motivation에서 이상적인 인간 발달의 틀을 제시했습니다.

몸이 좋지 않은 사람들을 연구했던 당시의 많은 심리학자들과 달리 매슬로는 엘리트 대학생과 에이브러햄 링컨, 제인 아담스, 앨버트 아인슈타인과 같은 상징적인 인물을 포함하여 최고의 심리학자들을 연구했습니다. 그는 이러한 사람들을 "자아실현"이라고 불렀고, 성공의 열쇠는 다양한 요구를 점진적으로 충족시키는 능력에 있다고 말했습니다.

Maslow에 따르면 인간에게는 일련의 핵심 욕구가 있습니다. 여기에는 따뜻함과 수면과 같은 기본적인 생리적 욕구부터 자신의 잠재력을 최대한 발휘하고, 환원하고, 창의적인 노력에 참여하는 것과 같이 그가 "자아실현의 욕구"라고 명명한 것까지가 포함됩니다.

그의 이론은 자아실현된 사람들이 피라미드를 따라 점진적으로 더 높은 수준에 도달했으며 지속 가능한 발전을 위해서는 개인이 먼저 각 하위 수준에서 자신의 필요를 충족시켜야 한다는 것이었습니다.

아마도 더 중요한 것은, 그는 자아실현에 도달한 사람들(A-플레이어)이 욕구 충족만이 아니라 주로 지속적인 성장에 의해 동기가 부여되었다고 주장했습니다. 즉, 단순히 필요를 충족하고 그곳에 머무르는 것만으로는 충분하지 않았습니다. 그들은 안전이나 확신보다는 성장에 의해 주도되었습니다. 이것은 왜 급여만으로는 최고의 성과를 달성하지 못한 역할을 수행하는 데 충분하지 않은지 설명하는 데 도움이 됩니다.

단순히 한 차원에서 필요를 충족시키는 것만으로는 충분하지 않습니다. 최고의 인재는 지속적으로 배우고 다음 단계로 나아가는 능력에 동기를 부여받습니다. 최고의 선택이 되려면 이것이 전략에 포함되어야 합니다.

많은 조직이 이 통찰력을 마음에 새겼습니다. Motorola Solutions의 디지털 개발 수석 이사인 John Pirog는 성장을 갈망하는 사람들을 중심으로 전략을 수립할 때 결과가 향상된다고 설명합니다.

"지난 몇 년 동안 우리는 HR이 '운동선수'를 위한 고용이라고 부르는 [고용에 대해] 다른 접근 방식을 시도했습니다. 정확한 기술보다는 다재다능함과 적응성을 더 많이 찾고 있습니다."라고 Pirog는 말합니다. “우리가 인재를 끌어들이기 위해 가장 먼저 하는 일은 우리가 자주 변한다는 사실을 인식하는 것입니다.”

세계 최고의 인재를 유치하고 유지할 수 있는 기업은 지속적인 성장의 기회를 제공하는 기업입니다.

그러나 구체적으로 어떻게 성장 기회를 개발할 수 있습니까?

기회 루프(Opportunity Loop) 소개 - 인재에게 가치를 제공하기 위한 프레임워크

지속적인 성장을 촉진할 수 있는 방법은 무수히 많으며 어떤 조직도 모든 답을 가질 수는 없습니다. 최고의 인재가 갈망하는 기회를 파악하는 것은 지속적인 발견 과정입니다.

Toptal은 세계 최고의 민첩한 인재와 수년간 협력한 후에도 계속해서 개발 기회를 제공하기 위해 계속해서 그들의 요구 사항을 분석하고 새로운 프로그램을 테스트하고 있습니다. 사실, 우리는 커뮤니티의 필요를 분석하고 그들을 위한 새롭고 흥미로운 기회를 개발하는 데 유일한 초점을 둔 3개 대륙의 회원으로 구성된 헌신적인 커뮤니티 팀을 가지고 있습니다.

가치 있는 프로그램과 이니셔티브를 식별, 테스트 및 분석하기 위해 커뮤니티 팀은 기회 루프라고 하는 프레임워크를 사용합니다.

기회 루프는 협업, 빠른 피드백 주기 및 지속적인 개선을 선호하는 민첩한 개발 아이디어와 밀접하게 관련되어 있습니다. 애자일은 원래 소프트웨어 개발을 돕기 위해 설계되었지만 그 아이디어는 다른 복잡한 환경에도 적용될 수 있습니다.

기회 루프는 분석, 테스트, 듣기… 반복의 세 단계로 구성됩니다.

조직이 최고의 인재를 유치하고 유지하는 데 도움이 되도록 설계된 모든 노력은 기회 루프로 구성되어야 합니다. 이를 수행하는 방법에는 여러 가지가 있으며 특정 예를 사용하여 주기의 각 단계를 더 자세히 조사할 것입니다.

당신의 이상적인 재능을 분석하십시오

첫 번째 단계는 조직이 끌어들이려는 사람들을 분석하고 그들이 원하는 것을 결정하는 것입니다. Maslow의 계층 구조로 시작하여 원하는 인재가 피라미드의 각 수준에서 가치 있게 생각할 수 있는 것에 대해 브레인스토밍하십시오. 조직은 이러한 것들을 어떻게 제공하고 있으며 조직은 인재가 한 수준에서 다음 수준으로 전환하는 것을 어떻게 돕고 있습니까?

Toptal에서 커뮤니티 리더 프로그램은 피라미드의 여러 수준에서 가치를 제공하고 수준 간 성장을 촉진하도록 설계되었습니다. 커뮤니티 리더는 온라인과 오프라인 모두에서 커뮤니티를 감독하고 육성하기 위해 자원하는 전 세계의 Toptalers입니다.

리더는 이벤트에서 새로운 Toptalers 멘토링에 이르기까지 모든 것을 도우며 커뮤니티에서 매우 활동적이며 우리 프로그램의 성공에 필수적입니다. 그들의 일을 통해 리더는 성장의 감각과 개인적 만족을 얻을 뿐만 아니라 커뮤니티 전체의 구성원에게 유사한 가치를 전달하는 데 도움이 됩니다.

커뮤니티 리더의 도움으로 커뮤니티 팀은 지속적으로 세분화되고 목표 수준에서 글로벌 네트워크의 요구 사항을 분석합니다. 탁월한 가치를 제공할 기회를 식별하면 기회 루프의 다음 단계인 테스트로 이동합니다.

소규모 테스트 기회

테스트 단계에서는 아이디어의 소규모 또는 임시 버전을 구현합니다. 이를 통해 재능이 가치 있다고 생각하는 프로그램을 시도하고 대규모 리소스를 완전히 구현하기 전에 작동하고 있다는 증거를 찾을 수 있습니다. 피라미드의 모든 수준에서 프로그램에 대해 수행할 수 있습니다.

Toptal 이벤트는 커뮤니티와 상호 작용하고 커뮤니티에 가치를 제공하는 중요한 부분입니다. 매년 여러 차례 새롭고 흥미로운 이벤트 유형을 구현하여 네트워크 구성원에게 가치를 제공합니다. 테스트는 우리가 가치 있다고 생각하는 이니셔티브가 실제로 우리의 재능에 의해 가치가 있는지 여부를 식별하는 데 도움이 됩니다.

최고의 인재를 유지하는 것은 최선의 선택이 되는 것임을 기억하십시오. 모든 사람은 단계마다 경력에 대한 목표가 다르기 때문에 테스트 단계는 커뮤니티 구성원이 여정에서 어디에 있고 다음 단계로 나아가는 데 도움이 될 수 있는 것이 무엇인지 식별하는 데 도움이 됩니다.

커뮤니티 리더 프로그램은 이를 수행하는 데 도움이 됩니다. 때때로 아이디어는 커뮤니티 전체의 정확한 단면을 구성하는 지도자들과 함께 테스트됩니다. 다른 경우에는 소수의 리더가 커뮤니티 내에서 새로운 이벤트를 구현합니다. 피드백이 강력하면 더 공식화하고 확장하는 데 시간, 에너지 및 리소스를 투자합니다.

테스트는 다양한 형태를 취할 수 있습니다. 이 단계에서 가장 중요한 것은 열린 마음으로 상황에 접근하는 것이며, 처음에는 불편할 수 있지만 기회는 익숙한 영역을 벗어나 새로운 것을 시도할 때 온다는 것을 기억하는 것입니다. John Pirog와 Motorola의 경우 사람들이 다양한 역할을 시도하고 새로운 기술을 습득할 수 있도록 하는 것이 내부적으로 인재를 개발하는 열쇠임이 입증되었습니다.

"우리가 많이 하는 것은 사람들을 움직여 성장 기회를 제공하는 것입니다."라고 Pirog는 말합니다.

순환 역할의 이점은 Pirog 자신을 포함하여 회사의 더 많은 고위 경영진에게까지 확대됩니다. Pirog는 "역할을 자주 바꾸는 것이 정말 동기부여가 됩니다."라고 말합니다. “저는 수년 동안 테크니컬한 일을 해왔습니다. 공급망 BRM(비즈니스 관계 관리) 부서로 옮겨갔을 때 처음에는 겁이 났지만 정말 동기부여가 되었고 크게 성장했습니다.”

테스트를 구현했으면 Opportunity Loop의 마지막 단계인 듣기를 할 차례입니다.

피드백 듣기

테스트에 대한 피드백을 받을 수 있는 시스템이 준비되어 있는지 확인해야 합니다. 이러한 시스템은 설문 조사에서 상위 체인을 보고하는 팀 리더에 이르기까지 다양한 형태를 취할 수 있지만 정보가 조직 내에서 양방향으로 흐르는 것이 중요합니다.

피드백은 항상 수량화할 수 있는 것에만 초점을 맞출 필요는 없습니다. 사회학자 윌리엄 브루스 카메론(William Bruce Cameron)은 "셀 수 있는 모든 것이 셀 수 있는 것은 아니며, 셀 수 있는 모든 것이 셀 수 있는 것도 아니다"라고 썼다. 실제로 사람을 대할 때 사람 대 사람 교환과 일화적인 증거를 위해 숫자 처리를 중단하는 것이 종종 중요합니다.

Toptal의 운영 이사인 Eryn Peters는 “인간은 엄격하게 정량화할 수 없습니다. “충분한 피드백이 있다면 질적 피드백을 정량화할 수 있습니다. 하지만 그렇다고 해서 어느 쪽이 반드시 다른 쪽보다 낫다는 의미는 아닙니다.”

Toptal에서 커뮤니티 리더는 주어진 이니셔티브에 대해 커뮤니티가 어떻게 느끼는지 이해하는 데 중요합니다. 커뮤니티의 구성원으로서 그들은 우리가 실행하는 테스트에 대한 직접적인 피드백을 제공할 수 있습니다. 그들은 또한 전 세계 도시에서 우리의 눈과 귀 역할을 하는 동료 Toptalers와의 일대일 상호 작용에서 피드백을 제공할 수 있습니다.

Motorola Solutions에서 관리자는 2년에 한 번꼴로 직원을 사전에 만나고 자신의 경력이 어떤 방향으로 나아가고 싶은지 이해하기 위해 노력함으로써 회사의 인재들로부터 피드백을 받기 위해 최선을 다합니다.

“좀 더 책임감을 갖고 싶다는 한 직원을 만났어요. 나는 그녀의 요청을 진지하게 받아들였습니다. 나는 그녀에게 더 많은 책임을 부여했고 그녀는 모든 것의 최상위에 있었습니다.”라고 John Pirog는 말합니다. “관리자는 사람들이 주어진 작업이나 책임을 가지고 실행하도록 하고 경청하는 데 열려 있어야 합니다.”

커뮤니티 반응을 듣고 해당 정보를 기반으로 진행합니다.

경청 단계에서 공감하고 열린 마음을 갖는 것이 중요합니다. 조직과 리더는 자신의 프로젝트나 의견에 편향되거나 인기 있는 아이디어에 맞게 피드백을 왜곡하려는 자연스러운 충동을 피해야 합니다.

테스트에서 건전한 분리를 유지하고 피드백이 스스로 말하게 하십시오. 그런 다음 작동하는 것을 유지하고 적용되지 않는 것을 수정하거나 폐기하십시오.

헹굼과 반복 - 재능 유지의 비밀

최고의 인재를 끌어들이는 것은 한 가지 일입니다. 그것들을 유지하는 것은 완전히 다른 것입니다. 조직이 장기적으로 경쟁하려면 영입한 엘리트 선수를 유지하는 방법에 중점을 두어야 합니다.

최고의 인재에 대한 요구는 진화합니다. Maslow의 계층 구조를 다시 생각해보십시오. 최고의 인재는 성장에 의해 동기가 부여되며 최선의 선택을 유지하는 비결은 피라미드를 따라 계속 성장할 수 있는 풍부한 기회를 제공하는 것입니다.

기회 루프는 항상 실행 중이어야 합니다.

피드백 라인이 열려 있고 들어오는 정보를 지속적으로 분석하고 가치를 제공하기 위한 아이디어를 개발하고 테스트하고 피드백을 수집한다면 조직은 필연적으로 인재와 함께 계속 성장하고 발전할 것입니다.

결과적으로 인재는 성취감을 느끼고 조직에 남아 행복할 것입니다. 또한 조직과 그 내부의 사람들 모두 지속적으로 기술을 개발하고 지평을 확장하며 앞으로의 새로운 도전에 대처하도록 동기를 부여받을 것입니다.