La boucle des opportunités : un aperçu de la façon d'attirer et de retenir les meilleurs talents

Alors que la concurrence mondiale pour les talents s'intensifie, en particulier dans le domaine de la technologie, les entreprises reconnaissent de plus en plus l'importance de l'acquisition et de la rétention. Selon Deloitte, "les problèmes de rétention et d'engagement [des talents] sont passés au deuxième rang dans l'esprit des chefs d'entreprise, juste derrière le défi de construire un leadership mondial". Par conséquent, le processus par lequel les organisations attirent, retiennent et développent les talents évolue rapidement.

Toutes les entreprises n'abordent pas l'acquisition de talents de la même manière, donc toutes les entreprises ne récoltent pas les mêmes récompenses.

Comme pour la plupart des avantages concurrentiels, l'acquisition de talents dépend en grande partie de la «sauce secrète» qui résulte d'une combinaison de la culture d'une entreprise, d'une équipe soigneusement constituée et d'un processus méticuleusement raffiné. Bien que la recette nécessite des années pour être perfectionnée par les meilleures entreprises, certains de ses ingrédients sont facilement disponibles pour les aspirants chercheurs de talents.

Dans cet article, nous examinons les coulisses de certaines des meilleures pratiques de Toptal en matière d'acquisition de talents. Notre objectif est de fournir un résumé « open source » des composants essentiels que nous - et d'autres organisations de premier plan - utilisons pour attirer et établir des relations durables avec le 1 % des meilleurs talents.

Une reconnaissance critique

Afin d'attirer l'élite mondiale des talents, les organisations doivent d'abord reconnaître que les meilleurs talents font face à une abondance d'options. Cette idée est au cœur de la stratégie que nous allons partager.

Les meilleurs talents du monde font face à une abondance d'options.

La demande mondiale de talents techniques dépasse largement l'offre. La demande d'ingénieurs ayant une expertise en blockchain, par exemple, a considérablement augmenté alors que les organisations du monde entier ont commencé à reconnaître les implications positives des technologies de registre distribué. À l'échelle mondiale, il existe quatorze offres d'emploi pour chaque développeur de blockchain qualifié. Chez Toptal, nous avons constaté une augmentation de plus de 700 % du nombre de clients à la recherche de développeurs de chaînes de blocs de premier ordre au cours de la seule année dernière.

Les limitations géographiques disparaissent également. Les talents peuvent désormais travailler avec des organisations à travers le pays et dans le monde. Bien que cela donne aux entreprises accès à un bassin beaucoup plus large de candidats potentiels, leur portée élargie augmente également la concurrence pour les meilleurs talents.

Alors, comment une entreprise peut-elle motiver quelqu'un avec beaucoup d'options à rejoindre, et encore moins rester dans son équipe ? Pour la réponse, nous nous tournons vers un psychologue de Brooklyn qui est devenu l'une des principales autorités mondiales sur ce qui motive les gens.

Une théorie de la motivation

Classé parmi les psychologues les plus cités du XXe siècle, Abraham Maslow est peut-être mieux connu pour la pyramide qui porte son nom. Dans son article, A Theory of Human Motivation, publié en 1943, Maslow a établi un cadre pour le développement humain idéal.

Contrairement à de nombreux psychologues de son époque, qui étudiaient ceux qui n'étaient pas bien, Maslow a étudié ceux qui étaient au sommet de leur art, y compris des étudiants universitaires d'élite et des personnalités emblématiques comme Abraham Lincoln, Jane Addams et Albert Einstein. Il a qualifié ces personnes de «réalisées par elles-mêmes», et la clé de leur succès, a-t-il dit, réside dans leur capacité à répondre progressivement à une variété de besoins.

Selon Maslow, les humains ont une série de besoins fondamentaux. Ceux-ci incluent les besoins physiologiques de base, comme la chaleur et le sommeil, jusqu'à ce qu'il a appelé les «besoins d'auto-actualisation», comme atteindre son plein potentiel, redonner et participer à des efforts créatifs.

Sa théorie était que les personnes auto-actualisées atteignaient des niveaux progressivement plus élevés le long de la pyramide et que, pour progresser de manière durable, les individus devaient d'abord répondre à leurs besoins à chaque niveau inférieur.

Peut-être plus important encore, il a affirmé que ceux qui atteignaient la réalisation de soi (joueurs A) étaient principalement motivés par une croissance continue, et non par la seule satisfaction des besoins. En d'autres termes, il ne leur suffisait pas de simplement répondre à un besoin et d'y rester. Ils étaient motivés par la croissance plutôt que par la sécurité ou l'assurance. Cela aide à expliquer pourquoi le salaire seul est souvent insuffisant pour garder les meilleurs employés dans des rôles insatisfaisants.

Il ne suffit pas de simplement répondre à un besoin dans une dimension. Les meilleurs talents sont motivés par la capacité d'apprendre continuellement et de se pousser au niveau supérieur. Cela doit être intégré à votre stratégie si vous voulez être leur meilleure option.

De nombreuses organisations ont pris cette idée à cœur. Comme l'explique John Pirog, directeur principal du développement numérique chez Motorola Solutions, les résultats s'améliorent lorsque vous façonnez votre stratégie en fonction des personnes en quête de croissance.

"Ces dernières années, nous avons essayé d'adopter une approche différente [de l'embauche], ce que les RH appellent l'embauche d'un 'athlète' - recherchant davantage la polyvalence et l'adaptabilité plutôt qu'un ensemble de compétences exactes", explique Pirog. "C'est la première chose que nous faisons pour attirer les talents : reconnaître que nous changeons souvent."

Les entreprises capables d'attirer et de retenir les meilleurs talents mondiaux sont celles qui offrent des opportunités de croissance continue.

Mais comment, concrètement, développons-nous des opportunités de croissance ?

Présentation de la boucle d'opportunité - Un cadre pour apporter de la valeur aux talents

Il existe d'innombrables façons de faciliter la croissance continue, et aucune organisation ne peut avoir toutes les réponses. Déterminer les opportunités dont les meilleurs talents ont besoin est un processus continu de découverte.

Chez Toptal, après des années de travail avec les talents agiles d'élite du monde, nous analysons continuellement leurs besoins et testons de nouveaux programmes pour offrir des opportunités de développement continu. En fait, nous avons une équipe communautaire dédiée avec des membres sur trois continents dont le seul objectif est d'analyser les besoins de notre communauté et de développer de nouvelles opportunités intéressantes pour eux.

Afin d'identifier, de tester et d'analyser des programmes et des initiatives de valeur, l'équipe communautaire utilise un cadre que nous appellerons une boucle d'opportunité.

La boucle d'opportunité est étroitement liée à l'idée de développement agile, qui favorise la collaboration, les cycles de rétroaction rapides et l'amélioration continue. Agile a été initialement conçu pour aider à développer des logiciels, mais ses idées peuvent être appliquées à d'autres environnements complexes.

La boucle d'opportunité se compose de trois étapes : analyser, tester, écouter… répéter.

Tout effort conçu pour aider une organisation à attirer et à retenir les meilleurs talents doit être structuré comme une boucle d'opportunité. Il existe de nombreuses façons de procéder, et nous utiliserons des exemples spécifiques pour examiner de plus près chaque étape du cycle.

Analysez votre talent idéal

La première étape consiste à analyser les personnes qu'une organisation essaie d'attirer et à déterminer ce qu'elles veulent. Commencez par la hiérarchie de Maslow et réfléchissez à des éléments que le talent recherché pourrait valoriser à chaque niveau de la pyramide. Comment l'organisation réalise-t-elle ces choses et comment l'organisation aide-t-elle les talents à passer d'un niveau à l'autre ?

Chez Toptal, notre programme Community Leader est conçu pour apporter de la valeur à plusieurs niveaux de la pyramide et pour faciliter la croissance entre les niveaux. Les leaders de la communauté sont des Toptalers du monde entier qui se portent volontaires pour aider à superviser et à cultiver la communauté en ligne et en personne.

Les leaders sont extrêmement actifs dans la communauté - aidant à tout, des événements au mentorat des nouveaux Toptalers - et font partie intégrante du succès de nos programmes. Grâce à leur travail, non seulement les dirigeants tirent un sentiment de croissance et de satisfaction personnelle, mais ils contribuent également à offrir une valeur similaire aux membres de la communauté.

Avec l'aide des leaders de la communauté, l'équipe de la communauté analyse en permanence les besoins de notre réseau mondial à un niveau granulaire et ciblé. Lorsque nous identifions une opportunité de fournir une valeur exceptionnelle, nous passons à l'étape suivante de la boucle d'opportunité, le test.

Opportunités de test à petite échelle

L'étape de test est l'endroit où vous mettrez en œuvre une version à petite échelle ou temporaire de votre idée. Cela vous permet d'essayer un programme que vous pensez que le talent appréciera et de rechercher la preuve qu'il fonctionne avant d'engager des ressources à grande échelle pour une mise en œuvre complète. Cela peut être fait pour les programmes à tous les niveaux de la pyramide.

Les événements Toptal sont une partie importante de la façon dont nous interagissons avec notre communauté et apportons de la valeur à celle-ci. Plusieurs fois par an, nous mettons en place de nouveaux types d'événements intéressants pour offrir de la valeur aux membres de notre réseau. Les tests nous aident à déterminer si une initiative que nous pensons être utile est réellement appréciée par notre talent.

Rappelez-vous que retenir les meilleurs talents consiste à être leur meilleure option. Parce que chacun a des objectifs de carrière différents à différentes étapes, la phase de test nous aide à identifier où en sont les membres de notre communauté dans leur parcours et ce qui pourrait les aider à passer au niveau supérieur.

Le programme Community Leader nous aide à y parvenir. Parfois, une idée est testée avec les dirigeants eux-mêmes qui constituent un échantillon représentatif de la communauté dans son ensemble. D'autres fois, une poignée de dirigeants mettront en œuvre le nouvel événement au sein de leurs communautés. Si les commentaires sont solides, nous investissons du temps, de l'énergie et des ressources dans la formalisation et la mise à l'échelle.

Les tests peuvent prendre plusieurs formes. Le plus important à ce stade est d'aborder la situation avec un esprit ouvert et de se rappeler que, même si cela peut être inconfortable au début, l'opportunité se présente en sortant de votre zone de confort et en essayant quelque chose de nouveau. Pour John Pirog et Motorola, permettre aux gens d'essayer différents rôles et d'acquérir de nouvelles compétences s'est avéré essentiel pour développer les talents en interne.

"Ce que nous faisons beaucoup, c'est déplacer les gens pour leur donner des opportunités de croissance", déclare Pirog.

Les avantages de la rotation des rôles s'étendent même aux cadres supérieurs de l'entreprise, y compris Pirog lui-même. "Changer de rôle de temps en temps me motive vraiment", déclare Pirog. « J'ai été technique pendant de nombreuses années. Lorsque je suis passé au BRM (Business Relationship Management) de la chaîne d'approvisionnement, j'étais d'abord intimidé, mais cela m'a vraiment motivé et j'ai beaucoup grandi.

Une fois que vous avez implémenté votre test, il est temps de passer à la dernière étape de la boucle d'opportunité, l'écoute.

Écouter les commentaires

Vous devez vous assurer que des systèmes sont en place pour recevoir des commentaires sur vos tests. De tels systèmes peuvent prendre de nombreuses formes, des enquêtes aux chefs d'équipe qui remontent la chaîne, mais il est essentiel que les informations circulent dans les deux sens au sein de votre organisation.

La rétroaction ne doit pas toujours se concentrer uniquement sur ce qui est quantifiable. Comme l'a écrit un jour le sociologue William Bruce Cameron : « Tout ce qui peut être compté ne compte pas, et tout ce qui compte ne peut pas être compté. En effet, lorsqu'il s'agit de personnes, il est souvent important de suspendre les calculs au profit d'échanges de personne à personne et de preuves anecdotiques.

"Les humains ne sont pas strictement quantifiables", note Eryn Peters, directeur des opérations chez Toptal. « Vous pouvez quantifier les commentaires qualitatifs si vous en avez suffisamment. Mais cela ne veut pas dire que l'un est nécessairement meilleur que l'autre.

Chez Toptal, les leaders communautaires sont essentiels pour nous aider à comprendre ce que la communauté pense d'une initiative donnée. En tant que membres de la communauté, ils sont en mesure de fournir des commentaires directs sur les tests que nous effectuons. Ils peuvent également offrir des commentaires à partir d'interactions individuelles avec d'autres Toptalers, agissant comme nos yeux et nos oreilles dans les villes du monde entier.

Chez Motorola Solutions, les responsables font tout leur possible pour solliciter les commentaires des talents de l'entreprise en rencontrant de manière proactive les employés deux fois par an et en s'efforçant de comprendre quelle direction ils aimeraient que leur carrière prenne.

« J'ai rencontré une employée qui m'a dit qu'elle voulait plus de responsabilités. J'ai pris sa demande au sérieux – je lui ai vraiment donné beaucoup plus de responsabilités et elle est au-dessus de tout », déclare John Pirog. "Les managers doivent être ouverts à l'écoute et laisser les gens courir avec une tâche ou une responsabilité donnée."

Écoutez la réaction de votre communauté et procédez en fonction de ces informations.

Il est important pendant la phase d'écoute d'être empathique et ouvert d'esprit. Les organisations et les dirigeants doivent éviter l'envie naturelle d'être biaisés envers leurs propres projets ou opinions, ou de fausser les commentaires pour qu'ils correspondent à leur idée de ce qui devrait être populaire.

Maintenez un détachement sain des tests et laissez les commentaires parler d'eux-mêmes. Ensuite, gardez ce qui fonctionne et adaptez ou supprimez ce qui ne fonctionne pas.

Rincer et répéter - Le secret pour retenir les talents

C'est une chose d'attirer les meilleurs talents. C'en est une autre de les garder. Si une organisation veut concourir à long terme, elle doit se concentrer sur la manière dont elle conservera les joueurs d'élite qu'elle fait venir.

Les besoins des meilleurs talents évoluent. Repensez à la hiérarchie de Maslow. Les meilleurs talents sont motivés par la croissance, et l'astuce pour rester leur meilleure option est de leur fournir un riche éventail d'opportunités pour continuer à grandir le long de cette pyramide.

La boucle d'opportunité doit toujours être en cours d'exécution.

Si vos lignes de rétroaction restent ouvertes et que vous analysez continuellement les informations qui arrivent, développez des idées pour apporter de la valeur, testez et recueillez des commentaires, votre organisation continuera inévitablement de croître et d'évoluer aux côtés de votre talent.

En conséquence, les talents se sentiront épanouis et heureux de rester dans l'organisation. De plus, l'organisation et les personnes qui la composent seront motivées à développer continuellement leurs compétences, à élargir leurs horizons et à relever les nouveaux défis à venir.