El ciclo de oportunidades: una mirada interna a cómo atraer y retener a los mejores talentos

Con la competencia global por el talento cada vez más intensa, particularmente en tecnología, las empresas reconocen cada vez más la importancia de la adquisición y la retención. Según Deloitte, “los problemas de retención y compromiso [del talento] se han elevado al número 2 en la mente de los líderes empresariales, solo superados por el desafío de construir un liderazgo global”. Como resultado, el proceso por el cual las organizaciones atraen, retienen y desarrollan talento está evolucionando rápidamente.

No todas las empresas abordan la adquisición de talento de la misma manera, por lo que no todas las empresas obtienen las mismas recompensas.

Al igual que con la mayoría de las ventajas competitivas, la adquisición de talento depende en gran medida de la "salsa secreta" que culmina con una combinación de la cultura de una empresa, un equipo cuidadosamente construido y un proceso meticulosamente refinado. Si bien la receta requiere años para que las principales empresas la perfeccionen, algunos de sus ingredientes están fácilmente disponibles para los aspirantes a buscadores de talento.

En este artículo, analizamos entre bastidores algunas de las mejores prácticas de Toptal para la adquisición de talento. Nuestro objetivo es proporcionar un resumen de "código abierto" de los componentes críticos que nosotros, y otras organizaciones líderes, usamos para atraer y construir relaciones duraderas con el 1% de los mejores talentos.

Un reconocimiento crítico

Para atraer el talento de élite del mundo, las organizaciones primero deben reconocer que el mejor talento se enfrenta a una gran cantidad de opciones. Esta idea se encuentra en el corazón de la estrategia que vamos a compartir.

Los mejores talentos del mundo se enfrentan a una gran cantidad de opciones.

La demanda mundial de talento técnico supera con creces la oferta. La demanda de ingenieros con experiencia en blockchain, por ejemplo, ha aumentado enormemente a medida que las organizaciones de todo el mundo han comenzado a reconocer las implicaciones positivas de las tecnologías de registros distribuidos. A nivel mundial, hay catorce ofertas de trabajo para cada desarrollador de blockchain calificado que existe. En Toptal, hemos visto un aumento de más del 700 % en los clientes que buscan desarrolladores de blockchain de primer nivel solo en el último año.

Las limitaciones geográficas también están desapareciendo. El talento ahora puede trabajar con organizaciones en todo el país y en todo el mundo. Si bien esto brinda a las empresas acceso a un grupo mucho más amplio de candidatos potenciales, su alcance ampliado también aumenta la competencia por los mejores talentos.

Entonces, ¿cómo puede una empresa motivar a alguien con muchas opciones para unirse, y mucho menos para permanecer en su equipo? Para encontrar la respuesta, recurrimos a un psicólogo de Brooklyn que se convirtió en una de las principales autoridades mundiales en lo que impulsa a las personas.

Una teoría de la motivación

Clasificado entre los psicólogos más citados del siglo XX, Abraham Maslow es quizás mejor conocido por la pirámide que lleva su nombre. En su artículo, Una teoría de la motivación humana, publicado en 1943, Maslow estableció un marco para el desarrollo humano ideal.

A diferencia de muchos psicólogos de su época, que estudiaban a los que no se encontraban bien, Maslow estudió a los que estaban en la cima de sus posibilidades, incluidos los estudiantes universitarios de élite y figuras icónicas como Abraham Lincoln, Jane Addams y Albert Einstein. Llamó a estas personas "autorrealizadas", y la clave de su éxito, dijo, residía en su capacidad para satisfacer progresivamente una variedad de necesidades.

Según Maslow, los humanos tenemos una serie de necesidades básicas. Estos incluyen necesidades fisiológicas básicas, como calor y sueño, hasta lo que él acuñó como "necesidades de autorrealización", como alcanzar el máximo potencial, retribuir y participar en esfuerzos creativos.

Su teoría era que las personas autorrealizadas alcanzaban progresivamente niveles más altos a lo largo de la pirámide y que, para progresar de manera sostenible, primero debían satisfacer sus necesidades en cada nivel inferior.

Quizás lo más importante es que afirmó que aquellos que alcanzaron la autorrealización (jugadores A) estaban motivados principalmente por el crecimiento continuo, no solo por la satisfacción de necesidades. En otras palabras, no les bastaba simplemente con satisfacer una necesidad y quedarse en ella. Fueron impulsados ​​por el crecimiento, en lugar de la seguridad o la seguridad. Esto ayuda a explicar por qué el pago por sí solo a menudo es insuficiente para mantener a los mejores en roles insatisfactorios.

No es suficiente simplemente satisfacer una necesidad en una dimensión. Los mejores talentos están motivados por la capacidad de aprender continuamente y empujarse al siguiente nivel. Esto debe integrarse en su estrategia si quiere ser su mejor opción.

Muchas organizaciones han tomado esta idea en serio. Como explica John Pirog, director sénior de desarrollo digital de Motorola Solutions, los resultados mejoran cuando configura su estrategia en torno a las personas que anhelan el crecimiento.

“En los últimos años hemos tratado de adoptar un enfoque diferente [a la contratación], lo que Recursos Humanos llama contratar a un 'atleta', buscando más versatilidad y adaptabilidad en lugar de un conjunto exacto de habilidades”, dice Pirog. “Esa es la cosa número uno que hacemos para atraer talento: Reconocer que cambiamos a menudo”.

Las empresas que son capaces de atraer y retener a los mejores talentos del mundo son aquellas que ofrecen oportunidades de crecimiento continuo.

Pero, ¿cómo, específicamente, desarrollamos oportunidades de crecimiento?

Presentación de Opportunity Loop: un marco para brindar valor al talento

Hay innumerables formas de facilitar el crecimiento continuo y ninguna organización puede tener todas las respuestas. Averiguar qué oportunidades anhelan los mejores talentos es un proceso continuo de descubrimiento.

En Toptal, después de años de trabajar con el talento ágil de élite del mundo, seguimos analizando continuamente sus necesidades y probando nuevos programas para ofrecer oportunidades de desarrollo continuo. De hecho, tenemos un equipo comunitario dedicado con miembros en tres continentes cuyo único enfoque es analizar las necesidades de nuestra comunidad y desarrollar oportunidades nuevas e interesantes para ellos.

Para identificar, probar y analizar programas e iniciativas de valor, el Equipo de la comunidad utiliza un marco que llamaremos Bucle de oportunidades.

El Opportunity Loop está estrechamente relacionado con la idea de desarrollo ágil, que favorece la colaboración, los ciclos rápidos de retroalimentación y la mejora continua. Agile se diseñó originalmente para ayudar a desarrollar software, pero sus ideas se pueden aplicar a otros entornos complejos.

El Ciclo de la Oportunidad consta de tres pasos: Analizar, Probar, Escuchar… Repetir.

Cualquier esfuerzo diseñado para ayudar a una organización a atraer y retener a los mejores talentos debe estructurarse como un bucle de oportunidades. Hay muchas maneras de hacer esto, y usaremos ejemplos específicos para examinar cada etapa del ciclo más de cerca.

Analiza tu talento ideal

El primer paso es analizar a las personas que una organización está tratando de atraer y determinar qué es lo que quieren. Comience con la Jerarquía de Maslow y haga una lluvia de ideas sobre las cosas que el talento deseado podría valorar en cada nivel de la pirámide. ¿Cómo está cumpliendo la organización con estas cosas y cómo está ayudando la organización a la transición del talento de un nivel al siguiente?

En Toptal, nuestro programa Community Leader está diseñado para generar valor en varios niveles de la pirámide y para facilitar el crecimiento entre niveles. Los líderes de la comunidad son Toptalers de todo el mundo que se ofrecen como voluntarios para ayudar a supervisar y cultivar la comunidad tanto en línea como en persona.

Los líderes son extremadamente activos en la comunidad, ayudando con todo, desde eventos hasta asesorar a los nuevos Toptalers, y son parte integral del éxito de nuestros programas. A través de su trabajo, los líderes no solo obtienen una sensación de crecimiento y satisfacción personal, sino que también ayudan a brindar un valor similar a los miembros de la comunidad.

Con la ayuda de los líderes de la comunidad, el equipo de la comunidad analiza continuamente las necesidades de nuestra red global en un nivel granular y específico. Cuando identificamos una oportunidad para proporcionar un valor excepcional, pasamos a la siguiente etapa del ciclo de oportunidades, la prueba.

Oportunidades de prueba a pequeña escala

La etapa de prueba es donde implementará una versión a pequeña escala o temporal de su idea. Le permite probar un programa que cree que el talento valorará y buscar pruebas de que está funcionando antes de comprometer recursos a gran escala para implementarlo por completo. Se puede hacer para programas en todos los niveles de la pirámide.

Los eventos de Toptal son una parte importante de la forma en que interactuamos y brindamos valor a nuestra comunidad. Varias veces al año implementamos tipos de eventos nuevos e interesantes para brindar valor a los miembros de nuestra red. Las pruebas nos ayudan a identificar si una iniciativa que pensamos que sería valiosa es realmente valorada por nuestro talento.

Recuerde que retener a los mejores talentos se trata de ser su mejor opción. Debido a que todos tienen diferentes objetivos para su carrera en diferentes etapas, la fase de prueba nos ayuda a identificar dónde se encuentran los miembros de nuestra comunidad en su viaje y qué podría ayudarlos a pasar al siguiente nivel.

El programa Community Leader es fundamental para ayudarnos a hacer esto. A veces, una idea se prueba con los propios líderes que constituyen una muestra representativa precisa de la comunidad en su conjunto. Otras veces, un puñado de líderes implementará el nuevo evento dentro de sus comunidades. Si la retroalimentación es sólida, invertimos tiempo, energía y recursos en formalizar y escalar aún más.

Las pruebas pueden tomar muchas formas. Lo más importante en esta etapa es abordar la situación con una mente abierta y recordar que, aunque puede ser incómodo al principio, la oportunidad surge al salir de su zona de confort y probar algo nuevo. Para John Pirog y Motorola, permitir que las personas prueben diferentes roles y adquieran nuevas habilidades ha demostrado ser clave para desarrollar el talento internamente.

“Lo que hacemos mucho es mover a las personas para darles oportunidades de crecer”, dice Pirog.

Los beneficios de los roles rotativos se extienden incluso a los ejecutivos más senior de la empresa, incluido el propio Pirog. “Cambiar los roles de vez en cuando realmente me motiva”, dice Pirog. “Soy técnico desde hace muchos años. Cuando pasé a trabajar en la cadena de suministro BRM (gestión de relaciones comerciales), al principio me intimidaba, pero realmente me motivó y crecí significativamente”.

Una vez que haya implementado su prueba, es hora de la última etapa del ciclo de oportunidad, escuchar.

Escuche los comentarios

Debe asegurarse de que existan sistemas para recibir comentarios sobre sus pruebas. Dichos sistemas pueden tomar muchas formas, desde encuestas hasta líderes de equipo que informan en la cadena, pero es fundamental que la información fluya de dos maneras dentro de su organización.

La retroalimentación no siempre tiene que centrarse únicamente en lo que es cuantificable. Como escribió una vez el sociólogo William Bruce Cameron: “No todo lo que se puede contar cuenta, y no todo lo que cuenta se puede contar”. De hecho, cuando se trata de personas, a menudo es importante dejar de hacer cálculos numéricos en favor del intercambio de persona a persona y la evidencia anecdótica.

“Los humanos no son estrictamente cuantificables”, señala Eryn Peters, directora de operaciones de Toptal. “Puedes cuantificar la retroalimentación cualitativa si tienes suficiente. Pero eso no significa que uno sea necesariamente mejor que el otro”.

En Toptal, los líderes comunitarios son cruciales para ayudarnos a comprender cómo se siente la comunidad con respecto a cualquier iniciativa determinada. Como miembros de la comunidad, pueden proporcionar comentarios directos sobre las pruebas que realizamos. También pueden ofrecer comentarios de interacciones uno a uno con compañeros Toptalers, actuando como nuestros ojos y oídos en ciudades de todo el mundo.

En Motorola Solutions, los gerentes hacen todo lo posible para solicitar retroalimentación del talento de la empresa al reunirse de manera proactiva con los empleados dos veces al año y trabajar para comprender qué dirección les gustaría que tomara su carrera.

“Me reuní con una empleada que dijo que quería más responsabilidad. Me tomé su pedido en serio, realmente le he dado mucha más responsabilidad y ella está al tanto de todo”, dice John Pirog. “Los gerentes deben estar abiertos a escuchar y dejar que las personas se encarguen de una tarea o responsabilidad determinada”.

Escuche cómo reacciona su comunidad y proceda en función de esa información.

Es importante durante la etapa de escucha ser empático y de mente abierta. Las organizaciones y los líderes deben evitar el impulso natural de estar sesgados hacia sus propios proyectos u opiniones, o sesgar los comentarios para que se ajusten a su idea de lo que debería ser popular.

Mantenga un desapego saludable de las pruebas y deje que los comentarios hablen por sí mismos. Luego mantenga lo que funciona y adapte o elimine lo que no funciona.

Enjuague y repita: el secreto para retener el talento

Una cosa es atraer a los mejores talentos. Otra muy distinta es conservarlos. Si una organización va a competir a largo plazo, debe centrarse en cómo retendrá a los jugadores de élite que trae.

Las necesidades de los mejores talentos evolucionan. Piense en la Jerarquía de Maslow. Los mejores talentos están motivados por el crecimiento, y el truco para seguir siendo su mejor opción es brindarles un amplio conjunto de oportunidades para que continúen creciendo a lo largo de esa pirámide.

El Ciclo de Oportunidad siempre debe estar funcionando.

Si sus líneas de retroalimentación permanecen abiertas y analiza continuamente la información que ingresa, desarrolla ideas para brindar valor, prueba y recopila retroalimentación, entonces su organización inevitablemente continuará creciendo y evolucionando junto con su talento.

Como resultado, el talento se sentirá realizado y feliz de permanecer en la organización. Además, tanto la organización como las personas que la integran estarán motivadas para desarrollar continuamente sus habilidades, expandir horizontes y enfrentar los nuevos desafíos que se avecinan.