機會循環：深入了解如何吸引和留住頂尖人才

隨著全球人才競爭的升溫，尤其是在技術領域，公司越來越認識到獲取和留住人才的重要性。 據德勤稱，“[人才]保留和參與問題已上升到商業領袖心目中的第二位，僅次於建立全球領導力的挑戰。” 因此，組織吸引、留住和培養人才的過程正在迅速發展。

並非所有公司都以相同的方式獲取人才，因此並非所有公司都能獲得相同的回報。

與大多數競爭優勢一樣，人才獲取在很大程度上取決於公司文化、精心打造的團隊和精心打造的流程相結合的“秘訣”。 雖然這個配方需要頂級公司數年時間才能完善，但它的一些成分對於有抱負的人才尋求者來說是現成的。

在本文中，我們將深入了解 Toptal 在人才招聘方面的一些最佳實踐。 我們的目標是提供我們和其他領先組織用來吸引和與前 1% 人才建立持久關係的關鍵組件的“開源”摘要。

批判性的認可

為了吸引世界精英人才，組織必須首先認識到最優秀的人才面臨著豐富的選擇。 這個想法是我們將要分享的戰略的核心。

世界頂尖人才面臨著豐富的選擇。

全球對技術人才的需求遠遠超過供應。 例如，隨著世界各地的組織開始認識到分佈式賬本技術的積極影響，對具有區塊鏈專業知識的工程師的需求急劇增加。 在全球範圍內，每個合格的區塊鏈開發人員都有 14 個職位空缺。 在 Toptal，僅去年一年，我們就發現尋找頂尖區塊鏈開發者的客戶增加了 700% 以上。

地理限制也在消失。 人才現在可以與全國和世界各地的組織合作。 雖然這使公司能夠接觸到更廣泛的潛在候選人，但他們擴大的範圍也增加了對頂尖人才的競爭。

那麼，一家公司如何激勵有很多選擇的人加入，更不用說留在團隊中了？ 對於答案，我們求助於一位來自布魯克林的心理學家，他成為了世界領先的研究驅動力的權威之一。

動機理論

作為 20 世紀被引用次數最多的心理學家之一，亞伯拉罕·馬斯洛 (Abraham Maslow) 最出名的也許是以其名字命名的金字塔。 馬斯洛在其 1943 年發表的論文《人類動機理論》中提出了理想的人類發展框架。

與他那個時代的許多心理學家研究那些身體不適的人不同，馬斯洛研究的是那些處於領先地位的人，包括精英大學生，以及亞伯拉罕·林肯、簡·亞當斯和阿爾伯特·愛因斯坦等標誌性人物。 他稱這些人“自我實現”，他說，他們成功的關鍵在於他們逐步滿足各種需求的能力。

根據馬斯洛的說法，人類有一系列核心需求。 這些包括基本的生理需求，比如溫暖和睡眠，一直到他創造的“自我實現需求”，比如充分發揮個人潛力、回饋社會和參與創造性活動。

他的理論是，自我實現的人沿著金字塔逐漸達到更高的層次，為了可持續地進步，個人首先需要在每個較低層次上滿足他們的需求。

或許更重要的是，他聲稱那些達到自我實現的人（A 型玩家）主要受持續成長的激勵，而不僅僅是滿足需求。 換句話說，僅僅滿足需求並留在那裡是不夠的。 它們是由增長驅動的，而不是安全或放心。 這有助於解釋為什麼單靠薪酬往往不足以讓表現出色的人繼續擔任不令人滿意的角色。

僅僅滿足一個維度的需求是不夠的。 頂尖人才的動力來自不斷學習的能力，並將自己推向一個新的水平。 如果您要成為他們的最佳選擇，則必須將其納入您的策略。

許多組織都將這一見解銘記於心。 正如摩托羅拉解決方案公司數字開發高級總監 John Pirog 所解釋的那樣，當您圍繞渴望增長的人制定戰略時，結果會得到改善。

“在過去的幾年裡，我們試圖採取不同的方法[招聘]，人力資源部稱之為為‘運動員’招聘——更多地尋找多功能性和適應性，而不是確切的技能組合，”Pirog 說。 “這是我們吸引人才所做的第一件事：認識到我們經常改變。”

能夠吸引和留住世界頂尖人才的公司是那些能夠提供持續增長機會的公司。

但是，具體而言，我們如何開發增長機會？

引入機會循環——為人才提供價值的框架

有無數種方法可以促進持續增長，沒有一個組織可以擁有所有的答案。 找出頂尖人才渴望的機會是一個不斷發現的過程。

在 Toptal，經過多年與世界精英敏捷​​人才的合作，我們仍在不斷分析他們的需求並測試新計劃，為持續發展提供機會。 事實上，我們有一個專門的社區團隊，成員遍布三大洲，他們的唯一重點是分析我們社區的需求，並為他們開發新的有趣的機會。

為了識別、測試和分析有價值的計劃和計劃，社區團隊使用了一個我們稱之為機會循環的框架。

機會循環與敏捷開發理念密切相關，敏捷開發有利於協作、快速反饋週期和持續改進。 敏捷最初是為了幫助開發軟件而設計的，但它的思想可以應用到其他復雜的環境中。

機會循環由三個步驟組成：分析、測試、聆聽……重複。

任何旨在幫助組織吸引和留住頂尖人才的努力都應構建為機會循環。 有很多方法可以做到這一點，我們將使用具體的例子來更仔細地檢查週期的每個階段。

分析你的理想人才

第一步是分析組織試圖吸引的人員，並確定他們想要什麼。 從馬斯洛的層次結構開始，集思廣益，在金字塔的每個層次上，對期望的人才可能重視的事情進行頭腦風暴。 組織如何實現這些目標，組織如何幫助人才從一個層次過渡到下一個層次？

在 Toptal，我們的社區領袖計劃旨在在金字塔的多個層次上提供價值，並促進層次之間的增長。 社區領袖是來自世界各地的 Toptalers，他們自願幫助監督和培養在線和麵對面的社區。

領導者在社區中非常活躍——從活動到指導新的 Toptalers 都提供幫助——並且是我們項目成功不可或缺的一部分。 通過他們的工作，領導者不僅獲得了成長感和個人滿足感，而且還幫助為整個社區的成員提供了類似的價值。

在社區領袖的幫助下，社區團隊不斷在細粒度和有針對性的層面上分析我們全球網絡的需求。 當我們發現提供卓越價值的機會時，我們會進入機會循環的下一階段，即測試。

小規模測試機會

測試階段是您將實現想法的小規模或臨時版本的地方。 它允許您嘗試一個您認為人才會重視的計劃，並在投入大量資源以全面實施之前尋找證明其有效的證據。 它可以為金字塔的所有級別的程序完成。

Toptal 活動是我們與社區互動並為社區提供價值的方式的重要組成部分。 每年我們都會多次實施新的有趣的事件類型來為我們的網絡成員提供價值。 測試可以幫助我們確定我們認為有價值的舉措是否真的被我們的人才所重視。

回想一下，留住頂尖人才就是成為他們的最佳選擇。 因為每個人在不同的階段都有不同的職業目標，所以測試階段可以幫助我們確定社區成員在他們的旅程中所處的位置，以及什麼可以幫助他們提升到一個新的水平。

社區領袖計劃有助於幫助我們做到這一點。 有時，一個想法會與構成整個社區的準確橫截面的領導者本人進行測試。 其他時候，少數領導人將在他們的社區內實施新活動。 如果反饋強烈，我們會投入時間、精力和資源來進一步規範化和擴大規模。

測試可以採取多種形式。 在這個階段，最重要的是以開放的心態面對這種情況，並記住，雖然一開始可能不舒服，但機會來自於走出舒適區並嘗試新事物。 對於 John Pirog 和摩托羅拉來說，允許人們嘗試不同的角色並獲得新技能已被證明是內部培養人才的關鍵。

“我們經常做的是讓人們四處走動，給他們成長的機會，”皮羅格說。

輪換職位的好處甚至延伸到公司的更多高級管理人員，包括皮羅格本人。 “時常轉換角色真的很激勵我，”皮羅格說。 “我從事技術工作多年。 當我開始從事供應鏈 BRM（業務關係管理）工作時，起初我很害怕，但它確實激勵了我，我的成長顯著。”

一旦你完成了你的測試，就到了機會循環的最後一個階段，傾聽。

聽取反饋

您必須確保系統到位，以便接收有關您的測試的反饋。 此類系統可以採用多種形式，從調查到向上報告鏈的團隊負責人，但信息在組織內部以兩種方式流動至關重要。

反饋並不總是必須只關注可量化的內容。 正如社會學家威廉·布魯斯·卡梅倫 (William Bruce Cameron) 曾經寫道：“不是所有可以計算的東西都算數，也不是所有算數的東西都可以算數。” 事實上，在與人打交道時，暫停數字運算以支持人與人之間的交流和軼事證據通常很重要。

“人類無法嚴格量化，”Toptal 運營總監 Eryn Peters 指出。 “如果你有足夠多的定性反饋，你就可以量化它。 但這並不意味著一個一定比另一個更好。”

在 Toptal，社區領袖對於幫助我們了解社區對任何特定倡議的感受至關重要。 作為社區成員，他們能夠對我們運行的測試提供直接反饋。 他們還可以通過與 Toptalers 同行的一對一互動提供反饋，充當我們在世界各地城市的眼睛和耳朵。

在摩托羅拉解決方案公司，經理們不遺餘力地徵求公司人才的反饋意見，每半年主動與員工會面，並努力了解他們希望自己的職業發展方向。

“我遇到了一位員工，她說她想要更多的責任。 我認真對待了她的要求——我真的給了她更多的責任，她在一切之上，”約翰·皮羅格說。 “管理者必須樂於傾聽，讓人們帶著既定的任務或責任奔跑。”

傾聽您的社區的反應，並根據該信息繼續進行。

在聆聽階段，要有同理心和開放的心態是很重要的。 組織和領導者必須避免偏向於他們自己的項目或觀點，或歪曲反饋以符合他們對什麼應該受歡迎的想法的自然衝動。

與測試保持健康的分離，讓反饋說明一切。 然後保留有效的，調整或廢棄無效的。

沖洗和重複 - 留住人才的秘訣

吸引頂尖人才是一回事。 保留它們是另一回事。 如果一個組織要長期競爭，那麼它必須專注於如何留住它帶來的精英球員。

頂尖人才的需求不斷變化。 回想一下馬斯洛的層次結構。 頂尖人才的動力來自於成長，而保持最佳選擇的訣竅是為他們提供豐富的機會，讓他們沿著金字塔繼續成長。

機會循環必須始終運行。

如果您的反饋渠道保持暢通，並且您不斷分析傳入的信息、開發想法以提供價值、測試和收集反饋，那麼您的組織將不可避免地與您的人才一起成長和發展。

因此，人才會感到滿足並樂於留在組織中。 此外，組織和內部人員都將被激勵不斷發展他們的技能，擴大視野，並應對未來的新挑戰。