The Opportunity Loop: Ein Einblick, wie man Top-Talente anzieht und hält

Angesichts des zunehmenden globalen Wettbewerbs um Talente, insbesondere im Technologiebereich, erkennen Unternehmen zunehmend die Bedeutung von Akquise und Bindung. Laut Deloitte „sind die Themen Bindung und Engagement von [Talenten] in den Köpfen von Führungskräften auf Platz 2 gestiegen, gleich hinter der Herausforderung, eine globale Führungsrolle aufzubauen.“ Infolgedessen entwickelt sich der Prozess, mit dem Unternehmen Talente anziehen, halten und entwickeln, schnell weiter.

Nicht alle Unternehmen gehen auf die gleiche Weise an die Talentakquise heran, sodass nicht alle Unternehmen die gleichen Früchte tragen.

Wie bei den meisten Wettbewerbsvorteilen hängt die Talentakquise weitgehend von der „geheimen Sauce“ ab, die aus einer Kombination aus Unternehmenskultur, einem sorgfältig aufgebauten Team und einem akribisch ausgefeilten Prozess gipfelt. Während Top-Unternehmen Jahre brauchen, um das Rezept zu perfektionieren, sind einige seiner Zutaten für aufstrebende Talentsuchende leicht verfügbar.

In diesem Artikel blicken wir hinter die Kulissen einiger der Best Practices von Toptal für die Talentakquise. Unser Ziel ist es, eine „Open-Source“-Zusammenfassung der kritischen Komponenten bereitzustellen, die wir – und andere führende Organisationen – verwenden, um dauerhafte Beziehungen zu den besten 1 % der Talente anzuziehen und aufzubauen.

Eine kritische Anerkennung

Um die besten Talente der Welt anzuziehen, müssen Organisationen zunächst erkennen, dass den besten Talenten eine Fülle von Optionen offen steht. Diese Idee liegt im Herzen der Strategie, die wir teilen werden.

Die besten Talente der Welt stehen vor einer Fülle von Optionen.

Die weltweite Nachfrage nach technischen Talenten übersteigt das Angebot bei weitem. Die Nachfrage nach Ingenieuren mit Blockchain-Expertise ist beispielsweise enorm gestiegen, da Unternehmen auf der ganzen Welt begonnen haben, die positiven Auswirkungen von Distributed-Ledger-Technologien zu erkennen. Weltweit gibt es vierzehn offene Stellen für jeden qualifizierten Blockchain-Entwickler. Bei Toptal haben wir allein im letzten Jahr einen Anstieg der Kunden um mehr als 700 % verzeichnet, die nach erstklassigen Blockchain-Entwicklern suchen.

Auch die geografischen Beschränkungen verschwinden. Talente können jetzt mit Organisationen im ganzen Land und auf der ganzen Welt zusammenarbeiten. Während dies Unternehmen Zugang zu einem viel breiteren Pool potenzieller Kandidaten verschafft, erhöht ihre erweiterte Reichweite auch den Wettbewerb um Top-Talente.

Wie also kann ein Unternehmen jemanden mit vielen Optionen dazu motivieren, beizutreten, geschweige denn im Team zu bleiben? Für die Antwort wenden wir uns an einen Psychologen aus Brooklyn, der zu einer der weltweit führenden Autoritäten für die Frage wurde, was Menschen antreibt.

Eine Theorie der Motivation

Abraham Maslow gehört zu den meistzitierten Psychologen des 20. Jahrhunderts und ist vielleicht am bekanntesten für die Pyramide, die seinen Namen trägt. In seinem 1943 veröffentlichten Aufsatz A Theory of Human Motivation legte Maslow einen Rahmen für die ideale menschliche Entwicklung vor.

Im Gegensatz zu vielen Psychologen seiner Zeit, die kranke Menschen untersuchten, untersuchte Maslow diejenigen, die an der Spitze ihrer Spiele standen, darunter Elite-Universitätsstudenten und ikonische Persönlichkeiten wie Abraham Lincoln, Jane Addams und Albert Einstein. Er nannte diese Menschen „selbstverwirklicht“, und der Schlüssel zu ihrem Erfolg liege in ihrer Fähigkeit, nach und nach eine Vielzahl von Bedürfnissen zu erfüllen.

Laut Maslow hat der Mensch eine Reihe von Grundbedürfnissen. Dazu gehören grundlegende physiologische Bedürfnisse wie Wärme und Schlaf bis hin zu dem, was er als „Selbstverwirklichungsbedürfnisse“ bezeichnete, wie das Erreichen des vollen Potenzials, das Zurückgeben und die Teilnahme an kreativen Unternehmungen.

Seine Theorie war, dass selbstverwirklichte Menschen entlang der Pyramide immer höhere Ebenen erreichten und dass Individuen, um nachhaltig voranzukommen, zuerst ihre Bedürfnisse auf jeder niedrigeren Ebene befriedigen mussten.

Vielleicht noch wichtiger ist, dass er behauptete, dass diejenigen, die die Selbstverwirklichung erreichten (A-Spieler), in erster Linie durch kontinuierliches Wachstum motiviert seien, nicht nur durch die Erfüllung von Bedürfnissen. Mit anderen Worten, es reichte ihnen nicht, einfach ein Bedürfnis zu befriedigen und dort zu bleiben. Sie wurden eher von Wachstum als von Sicherheit oder Gewissheit angetrieben. Dies hilft zu erklären, warum Bezahlung allein oft nicht ausreicht, um Leistungsträger in unbefriedigenden Rollen zu halten.

Es reicht nicht aus, ein Bedürfnis nur in einer Dimension zu erfüllen. Top-Talente werden durch die Fähigkeit motiviert, kontinuierlich zu lernen und sich selbst auf die nächste Stufe zu bringen. Dies muss in Ihre Strategie integriert werden, wenn Sie ihre beste Option sein wollen.

Viele Organisationen haben sich diese Erkenntnis zu Herzen genommen. Wie John Pirog – Senior Director for Digital Development bei Motorola Solutions – erklärt, verbessern sich die Ergebnisse, wenn Sie Ihre Strategie auf Menschen ausrichten, die sich nach Wachstum sehnen.

„In den letzten Jahren haben wir versucht, einen anderen Ansatz [zur Einstellung] zu verfolgen, was die Personalabteilung als Einstellung für einen ‚Athleten' bezeichnet – wir suchen mehr nach Vielseitigkeit und Anpassungsfähigkeit als nach exakten Fähigkeiten“, sagt Pirog. „Das ist das Wichtigste, was wir tun, um Talente anzuziehen: zu erkennen, dass wir uns oft ändern.“

Die Unternehmen, die in der Lage sind, die besten Talente der Welt anzuziehen und zu halten, bieten Möglichkeiten für kontinuierliches Wachstum.

Doch wie entwickeln wir konkret Wachstumschancen?

Einführung in den Opportunity Loop – Ein Framework zur Bereitstellung von Mehrwert für Talente

Es gibt unzählige Möglichkeiten, kontinuierliches Wachstum zu ermöglichen, und kein Unternehmen kann alle Antworten haben. Herauszufinden, welche Möglichkeiten sich Top-Talente wünschen, ist ein kontinuierlicher Entdeckungsprozess.

Bei Toptal analysieren wir nach Jahren der Zusammenarbeit mit den besten agilen Talenten der Welt immer noch kontinuierlich ihre Bedürfnisse und testen neue Programme, um Möglichkeiten zur kontinuierlichen Weiterentwicklung zu bieten. Tatsächlich haben wir ein engagiertes Community-Team mit Mitgliedern auf drei Kontinenten, dessen einziger Fokus darauf liegt, die Bedürfnisse unserer Community zu analysieren und neue und interessante Möglichkeiten für sie zu entwickeln.

Um wertvolle Programme und Initiativen zu identifizieren, zu testen und zu analysieren, verwendet das Community-Team einen Rahmen, den wir Opportunity Loop nennen.

Der Opportunity Loop ist eng mit der Idee der agilen Entwicklung verbunden, die Zusammenarbeit, schnelle Feedbackzyklen und kontinuierliche Verbesserung begünstigt. Agile wurde ursprünglich entwickelt, um bei der Entwicklung von Software zu helfen, aber seine Ideen können auf andere komplexe Umgebungen angewendet werden.

Die Opportunity Loop besteht aus drei Schritten: Analysieren, Testen, Zuhören … Wiederholen.

Jede Anstrengung, die darauf abzielt, einem Unternehmen dabei zu helfen, Top-Talente anzuziehen und zu halten, sollte als Opportunity Loop strukturiert werden. Es gibt viele Möglichkeiten, dies zu tun, und wir werden spezifische Beispiele verwenden, um jede Phase des Zyklus genauer zu untersuchen.

Analysieren Sie Ihr ideales Talent

Der erste Schritt besteht darin, die Menschen zu analysieren, die eine Organisation anzuziehen versucht, und festzustellen, was sie wollen. Beginnen Sie mit der Maslow-Hierarchie und denken Sie über Dinge nach, die das gewünschte Talent auf jeder Ebene der Pyramide schätzen könnte. Wie leistet die Organisation diese Dinge und wie hilft die Organisation Talenten beim Übergang von einer Ebene zur nächsten?

Bei Toptal ist unser Community Leader-Programm so konzipiert, dass es auf mehreren Ebenen der Pyramide einen Mehrwert liefert und das Wachstum zwischen den Ebenen erleichtert. Community-Leader sind Toptaler aus der ganzen Welt, die freiwillig helfen, die Community sowohl online als auch persönlich zu beaufsichtigen und zu pflegen.

Führungskräfte sind in der Community äußerst aktiv – sie helfen bei allem, von Veranstaltungen bis hin zur Betreuung neuer Toptaler – und sind ein wesentlicher Bestandteil des Erfolgs unserer Programme. Durch ihre Arbeit gewinnen Führungskräfte nicht nur ein Gefühl des Wachstums und der persönlichen Zufriedenheit, sondern sie tragen auch dazu bei, den Mitgliedern in der gesamten Gemeinschaft einen ähnlichen Wert zu bieten.

Mit Hilfe von Community-Leadern analysiert das Community-Team kontinuierlich die Bedürfnisse unseres globalen Netzwerks auf granularer und zielgerichteter Ebene. Wenn wir eine Gelegenheit identifizieren, einen herausragenden Mehrwert zu bieten, gehen wir zur nächsten Phase der Opportunity-Schleife über, dem Testen.

Testmöglichkeiten im kleinen Maßstab

In der Testphase implementieren Sie eine kleine oder temporäre Version Ihrer Idee. Es ermöglicht Ihnen, ein Programm auszuprobieren, von dem Sie glauben, dass Talente es schätzen werden, und nach Beweisen zu suchen, dass es funktioniert, bevor Sie umfangreiche Ressourcen für die vollständige Implementierung einsetzen. Dies kann für Programme auf allen Ebenen der Pyramide durchgeführt werden.

Toptal-Veranstaltungen sind ein wichtiger Bestandteil unserer Interaktion mit unserer Community und bieten einen Mehrwert für sie. Mehrmals im Jahr implementieren wir neue und interessante Veranstaltungstypen, um den Mitgliedern unseres Netzwerks einen Mehrwert zu bieten. Durch Tests können wir feststellen, ob eine Initiative, die wir für wertvoll halten, tatsächlich von unserem Talent geschätzt wird.

Denken Sie daran, dass es darum geht, Top-Talente zu halten, um ihre beste Option zu sein. Da jeder in verschiedenen Stadien unterschiedliche Ziele für seine Karriere hat, hilft uns die Testphase zu erkennen, wo sich die Mitglieder unserer Community auf ihrer Reise befinden und was ihnen helfen könnte, die nächste Stufe zu erreichen.

Das Community-Leader-Programm hilft uns dabei, dies zu tun. Manchmal wird eine Idee mit den Leitern selbst getestet, die einen genauen Querschnitt der Gemeinschaft als Ganzes darstellen. In anderen Fällen wird eine Handvoll Führungskräfte das neue Event in ihren Gemeinden implementieren. Wenn das Feedback stark ist, investieren wir Zeit, Energie und Ressourcen in die weitere Formalisierung und Skalierung.

Tests können viele Formen annehmen. In dieser Phase ist es am wichtigsten, unvoreingenommen an die Situation heranzugehen und sich daran zu erinnern, dass es, auch wenn es anfangs unangenehm sein mag, Chancen bietet, wenn man seine Komfortzone verlässt und etwas Neues ausprobiert. Für John Pirog und Motorola hat es sich als Schlüssel zur internen Entwicklung von Talenten erwiesen, Mitarbeitern zu ermöglichen, verschiedene Rollen auszuprobieren und neue Fähigkeiten zu erwerben.

„Wir tun viel, indem wir Menschen bewegen, um ihnen Entwicklungsmöglichkeiten zu geben“, sagt Pirog.

Die Vorteile der Rollenrotation erstrecken sich sogar auf die höheren Führungskräfte des Unternehmens, einschließlich Pirog selbst. „Ab und zu die Rollen zu wechseln, motiviert mich sehr“, sagt Pirog. „Ich bin seit vielen Jahren technisch tätig. Als ich ins Supply Chain BRM (Business Relationship Management) wechselte, war ich zunächst eingeschüchtert, aber es hat mich wirklich motiviert und ich bin erheblich gewachsen.“

Sobald Sie Ihren Test implementiert haben, ist es Zeit für die letzte Phase der Opportunity-Schleife, das Zuhören.

Feedback anhören

Sie müssen sicherstellen, dass Systeme vorhanden sind, um Feedback zu Ihren Tests zu erhalten. Solche Systeme können viele Formen annehmen, von Umfragen bis hin zu Teamleitern, die in der Kette Bericht erstatten, aber es ist entscheidend, dass Informationen innerhalb Ihres Unternehmens in zwei Richtungen fließen.

Feedback muss sich nicht immer nur auf das Quantifizierbare konzentrieren. Wie der Soziologe William Bruce Cameron einmal schrieb: „Nicht alles, was gezählt werden kann, zählt, und nicht alles, was zählt, kann gezählt werden.“ In der Tat ist es im Umgang mit Menschen oft wichtig, das Zahlenknirschen zugunsten des persönlichen Austauschs und anekdotischer Beweise auszusetzen.

„Menschen sind nicht genau quantifizierbar“, bemerkt Eryn Peters, Director of Operations bei Toptal. „Sie können qualitatives Feedback quantifizieren, wenn Sie genug davon haben. Das heißt aber nicht, dass das eine unbedingt besser ist als das andere.“

Bei Toptal sind Community-Leader entscheidend, um zu verstehen, wie die Community zu einer bestimmten Initiative steht. Als Mitglieder der Community können sie direktes Feedback zu den von uns durchgeführten Tests geben. Sie können auch Feedback aus Einzelinteraktionen mit anderen Toptalern geben und in Städten auf der ganzen Welt als unsere Augen und Ohren fungieren.

Bei Motorola Solutions tun Manager alles, um Feedback von den Talenten des Unternehmens einzuholen, indem sie sich alle zwei Jahre proaktiv mit Mitarbeitern treffen und daran arbeiten, zu verstehen, in welche Richtung sie ihre Karriere einschlagen möchten.

„Ich habe mich mit einer Mitarbeiterin getroffen, die sagte, sie wünsche sich mehr Verantwortung. Ich habe ihre Bitte ernst genommen – ich habe ihr wirklich viel mehr Verantwortung übertragen, und sie hat alles im Griff“, sagt John Pirog. „Manager müssen offen sein, zuzuhören und Menschen mit einer bestimmten Aufgabe oder Verantwortung laufen zu lassen.“

Hören Sie sich an, wie Ihre Community reagiert, und fahren Sie auf der Grundlage dieser Informationen fort.

Es ist wichtig, während der Zuhörphase einfühlsam und aufgeschlossen zu sein. Organisationen und Führungskräfte müssen den natürlichen Drang vermeiden, gegenüber ihren eigenen Projekten oder Meinungen voreingenommen zu sein oder Feedback so zu verzerren, dass es ihrer Vorstellung davon entspricht, was beliebt sein sollte.

Bewahren Sie eine gesunde Distanz zu Tests und lassen Sie das Feedback für sich sprechen. Behalten Sie dann, was funktioniert, und passen Sie es an oder verwerfen Sie, was nicht funktioniert.

Spülen und wiederholen – Das Geheimnis der Talenterhaltung

Es ist eine Sache, Top-Talente anzuziehen. Es ist etwas ganz anderes, sie zu behalten. Wenn eine Organisation langfristig konkurrieren will, muss sie sich darauf konzentrieren, wie sie die Elitespieler, die sie einbringt, hält.

Die Bedürfnisse von Top-Talenten entwickeln sich weiter. Denken Sie zurück an Maslows Hierarchie. Top-Talente werden durch Wachstum motiviert, und der Trick, um ihre beste Option zu bleiben, besteht darin, ihnen eine Vielzahl von Möglichkeiten zu bieten, um entlang dieser Pyramide weiter zu wachsen.

Die Opportunity Loop muss immer laufen.

Wenn Ihre Feedbacklinien offen bleiben und Sie kontinuierlich die eingehenden Informationen analysieren, Ideen entwickeln, um Mehrwert zu schaffen, zu testen und Feedback zu sammeln, dann wird Ihr Unternehmen unweigerlich weiter wachsen und sich zusammen mit Ihren Talenten weiterentwickeln.

Infolgedessen fühlen sich Talente erfüllt und glücklich, im Unternehmen zu bleiben. Darüber hinaus werden sowohl die Organisation als auch die Menschen darin motiviert, ihre Fähigkeiten kontinuierlich weiterzuentwickeln, Horizonte zu erweitern und neue Herausforderungen anzugehen.