Петля возможностей: взгляд изнутри на то, как привлечь и удержать лучшие таланты

В условиях обострения глобальной конкуренции за таланты, особенно в сфере технологий, компании все больше осознают важность привлечения и удержания сотрудников. Согласно Deloitte, «вопросы удержания и вовлечения [талантов] поднялись на второе место в умах руководителей бизнеса, уступая только задаче создания глобального лидерства». В результате процесс, с помощью которого организации привлекают, удерживают и развивают таланты, быстро развивается.

Не все компании подходят к поиску талантов одинаково, поэтому не все компании получают одинаковые результаты.

Как и в случае большинства конкурентных преимуществ, привлечение талантов во многом зависит от «секретного соуса», кульминацией которого является сочетание культуры компании, тщательно сформированной команды и тщательно отлаженного процесса. Хотя для совершенствования рецепта лучшим компаниям требуются годы, некоторые из его ингредиентов легко доступны для начинающих искателей талантов.

В этой статье мы заглянем за кулисы некоторых лучших практик Toptal по привлечению талантов. Наша цель — предоставить из открытых источников сводку важнейших компонентов, которые мы — и другие ведущие организации — используем для привлечения и построения прочных отношений с лучшим 1% талантов.

Критическое признание

Для того, чтобы привлечь лучшие таланты со всего мира, организации должны сначала признать, что перед лучшими талантами стоит множество вариантов. Эта идея лежит в основе стратегии, которой мы собираемся поделиться.

Лучшие таланты мира сталкиваются с множеством вариантов.

Мировой спрос на технические таланты намного превышает предложение. Спрос на инженеров с опытом работы с блокчейном, например, значительно вырос, поскольку организации по всему миру начали осознавать положительные последствия технологий распределенного реестра. Во всем мире на каждого квалифицированного разработчика блокчейна приходится четырнадцать вакансий. В Toptal только за последний год количество клиентов, ищущих первоклассных разработчиков блокчейнов, увеличилось более чем на 700%.

Географические ограничения тоже исчезают. Talent теперь может работать с организациями по всей стране и по всему миру. Хотя это дает компаниям доступ к гораздо более широкому кругу потенциальных кандидатов, их расширенный охват также увеличивает конкуренцию за лучшие таланты.

Итак, как компания может мотивировать кого-то, у кого есть много вариантов, присоединиться к ней, не говоря уже о том, чтобы остаться в ее команде? За ответом обратимся к психологу из Бруклина, который стал одним из ведущих мировых авторитетов в области того, что движет людьми.

Теория мотивации

Авраам Маслоу, входящий в число самых цитируемых психологов 20-го века, пожалуй, больше всего известен пирамидой, носящей его имя. В своей статье «Теория мотивации человека», опубликованной в 1943 году, Маслоу изложил основу идеального человеческого развития.

В отличие от многих психологов своего времени, которые изучали тех, кто был нездоров, Маслоу изучал тех, кто был на пике карьеры, включая студентов элитных университетов и таких знаковых личностей, как Авраам Линкольн, Джейн Аддамс и Альберт Эйнштейн. Он называл таких людей «самореализованными», и ключ к их успеху, по его словам, заключался в их способности постепенно удовлетворять разнообразные потребности.

Согласно Маслоу, у людей есть ряд основных потребностей. К ним относятся основные физиологические потребности, такие как тепло и сон, вплоть до того, что он назвал «потребностями самореализации», такими как реализация своего полного потенциала, отдача и участие в творческих начинаниях.

Его теория заключалась в том, что самореализовавшиеся люди постепенно достигают более высоких уровней пирамиды, и что для устойчивого прогресса людям сначала необходимо удовлетворять свои потребности на каждом более низком уровне.

Возможно, что более важно, он утверждал, что те, кто достиг самореализации (А-игроки), были мотивированы в первую очередь непрерывным ростом, а не только удовлетворением потребностей. Другими словами, им было недостаточно просто удовлетворить потребность и оставаться в ней. Ими двигал рост, а не безопасность или уверенность. Это помогает объяснить, почему одной лишь оплаты зачастую недостаточно, чтобы удерживать лучших исполнителей на неудовлетворительных должностях.

Недостаточно просто удовлетворить потребность в одном измерении. Лучшие таланты мотивированы способностью постоянно учиться и продвигать себя на новый уровень. Это должно быть встроено в вашу стратегию, если вы хотите быть их лучшим вариантом.

Многие организации приняли это понимание близко к сердцу. Как объясняет Джон Пирог, старший директор по цифровому развитию в Motorola Solutions, результаты улучшаются, когда вы формируете свою стратегию вокруг людей, которые жаждут роста.

«В последние несколько лет мы пытались использовать другой подход [к найму], который HR называет наймом «спортсмена» — больше ориентироваться на универсальность и адаптируемость, а не на точный набор навыков», — говорит Пирог. «Это первое, что мы делаем для привлечения талантов: признаем, что часто меняемся».

Компании, способные привлекать и удерживать лучшие в мире таланты, предлагают возможности для постоянного роста.

Но как конкретно мы создаем возможности для роста?

Знакомство с петлей возможностей — основа для предоставления ценности талантам

Существует бесчисленное множество способов способствовать постоянному росту, и ни у одной организации нет ответов на все вопросы. Выяснение того, каких возможностей жаждут лучшие таланты, — это непрерывный процесс открытий.

В Toptal, после нескольких лет работы с лучшими мировыми agile-специалистами, мы по-прежнему постоянно анализируем их потребности и тестируем новые программы, чтобы предлагать возможности для постоянного развития. На самом деле, у нас есть специальная команда сообщества с членами на трех континентах, единственной задачей которой является анализ потребностей нашего сообщества и разработка для них новых и интересных возможностей.

Для выявления, тестирования и анализа ценных программ и инициатив команда сообщества использует структуру, которую мы назовем циклом возможностей.

Цикл возможностей тесно связан с идеей гибкой разработки, которая способствует сотрудничеству, быстрым циклам обратной связи и постоянному совершенствованию. Первоначально Agile был разработан для помощи в разработке программного обеспечения, но его идеи можно применять и в других сложных средах.

Цикл возможностей состоит из трех шагов: анализировать, тестировать, слушать… повторять.

Любые усилия, направленные на то, чтобы помочь организации привлечь и удержать лучшие таланты, должны быть структурированы как петля возможностей. Есть много способов сделать это, и мы будем использовать конкретные примеры, чтобы более подробно изучить каждую стадию цикла.

Проанализируйте свой идеальный талант

Первый шаг — проанализировать людей, которых организация пытается привлечь, и определить, чего они хотят. Начните с иерархии Маслоу и проведите мозговой штурм, что желаемый талант может ценить на каждом уровне пирамиды. Как организация справляется с этими задачами и как организация помогает талантам переходить с одного уровня на другой?

В Toptal наша программа «Лидер сообщества» предназначена для обеспечения ценности на нескольких уровнях пирамиды и облегчения роста между уровнями. Лидеры сообщества — это участники Toptalers со всего мира, которые добровольно помогают контролировать и развивать сообщество как онлайн, так и лично.

Лидеры чрезвычайно активны в сообществе — помогают во всем, от мероприятий до наставничества новых Toptalers — и являются неотъемлемой частью успеха наших программ. Благодаря своей работе лидеры не только получают чувство роста и личного удовлетворения, но также помогают приносить аналогичную пользу членам сообщества.

С помощью лидеров сообщества команда сообщества постоянно анализирует потребности нашей глобальной сети на детальном и целевом уровне. Когда мы находим возможность предоставить выдающуюся ценность, мы переходим к следующему этапу цикла возможностей — тестированию.

Возможности тестирования в малых масштабах

На этапе тестирования вы реализуете небольшую или временную версию своей идеи. Это позволяет вам попробовать программу, которую, по вашему мнению, оценят таланты, и найти доказательства того, что она работает, прежде чем выделять крупномасштабные ресурсы для полной реализации. Это можно сделать для программ всех уровней пирамиды.

События Toptal являются важной частью нашего взаимодействия и приносят пользу нашему сообществу. Несколько раз в год мы внедряем новые и интересные типы мероприятий, чтобы приносить пользу членам нашей сети. Тестирование помогает нам определить, действительно ли инициатива, которую мы считаем ценной, ценится нашим талантом.

Помните, что сохранение лучших талантов — это их лучший вариант. Поскольку у всех разные цели в карьере на разных этапах, этап тестирования помогает нам определить, на каком этапе пути находятся члены нашего сообщества и что может помочь им перейти на следующий уровень.

Программа «Лидер сообщества» помогает нам в этом. Иногда идея проверяется самими лидерами, которые составляют точную картину сообщества в целом. В других случаях несколько лидеров реализуют новое мероприятие в своих сообществах. Если обратная связь сильная, мы вкладываем время, энергию и ресурсы в формализацию и дальнейшее масштабирование.

Тесты могут принимать разные формы. Самое важное на этом этапе — подойти к ситуации непредвзято и помнить, что, хотя поначалу это может быть некомфортно, возможности появляются, когда вы выходите за пределы своей зоны комфорта и пробуете что-то новое. Для Джона Пирога и Motorola предоставление людям возможности пробовать себя в разных ролях и приобретать новые навыки оказалось ключом к развитию талантов внутри компании.

«Мы часто перемещаем людей, чтобы дать им возможность расти», — говорит Пирог.

Преимущества ротации ролей распространяются даже на более высоких руководителей компании, включая самого Пирога. «Частая смена ролей очень мотивирует меня», — говорит Пирог. «Я много лет занимаюсь техникой. Когда я перешел на работу в цепочке поставок BRM (Business Relationship Management), сначала я был напуган, но это действительно мотивировало меня, и я значительно вырос».

После того, как вы внедрили свой тест, пришло время для последнего этапа цикла возможностей — прослушивания.

Прислушивайтесь к отзывам

Вы должны обеспечить наличие систем для получения отзывов о ваших тестах. Такие системы могут принимать различные формы, от опросов до руководителей групп, которые сообщают о них по цепочке, но очень важно, чтобы информация проходила двумя путями внутри вашей организации.

Обратная связь не всегда должна быть сосредоточена исключительно на том, что поддается количественной оценке. Как однажды написал социолог Уильям Брюс Кэмерон: «Не все, что можно сосчитать, имеет значение, и не все, что имеет значение, можно сосчитать». Действительно, когда имеешь дело с людьми, часто важно приостановить работу с цифрами в пользу обмена личным опытом и анекдотических доказательств.

«Люди не поддаются строгому количественному определению, — отмечает Эрин Питерс, операционный директор Toptal. «Вы можете количественно оценить качественную обратную связь, если у вас ее достаточно. Но это не значит, что одно обязательно лучше другого».

В Toptal лидеры сообщества играют решающую роль в том, чтобы помочь нам понять, как сообщество относится к той или иной инициативе. Как члены сообщества, они могут предоставлять прямые отзывы о тестах, которые мы проводим. Они также могут предлагать обратную связь от общения один на один с другими Toptalers, выступая в качестве наших глаз и ушей в городах по всему миру.

В Motorola Solutions менеджеры делают все возможное, чтобы получить обратную связь от талантов компании, активно встречаясь с сотрудниками два раза в год и работая над тем, чтобы понять, в каком направлении они хотели бы развивать свою карьеру.

«Я встретился с одним сотрудником, который сказал, что хочет больше ответственности. Я серьезно отнесся к ее просьбе — я действительно возложил на нее гораздо больше ответственности, и она превосходит все», — говорит Джон Пирог. «Менеджеры должны быть готовы слушать и позволять людям работать с данной задачей или ответственностью».

Послушайте, как отреагирует ваше сообщество, и действуйте на основе этой информации.

На этапе прослушивания важно быть чутким и непредубежденным. Организации и лидеры должны избегать естественного стремления быть предвзятыми в отношении своих собственных проектов или мнений или искажать отзывы, чтобы они соответствовали их представлению о том, что должно быть популярным.

Сохраняйте здоровую отстраненность от тестов и позволяйте отзывам говорить самим за себя. Затем сохраните то, что работает, и либо адаптируйте, либо выбросьте то, что не работает.

Промыть и повторить — секрет сохранения таланта

Одно дело привлекать лучшие таланты. Другое дело их удержать. Если организация собирается конкурировать в долгосрочной перспективе, она должна сосредоточиться на том, как сохранить элитных игроков, которых она привлекает.

Потребности лучших талантов меняются. Вспомните иерархию Маслоу. Лучших талантов мотивирует рост, и чтобы оставаться лучшим выбором, нужно предоставить им богатый набор возможностей для дальнейшего роста в этой пирамиде.

Цикл возможностей должен работать всегда.

Если ваши линии обратной связи остаются открытыми, и вы постоянно анализируете поступающую информацию, разрабатываете идеи для создания ценности, тестируете и собираете отзывы, то ваша организация неизбежно продолжит расти и развиваться вместе с вашими талантами.

В результате таланты будут чувствовать себя удовлетворенными и счастливыми, оставшись в организации. Кроме того, как организация, так и люди внутри нее будут мотивированы на постоянное развитие своих навыков, расширение горизонтов и решение новых задач в будущем.