การจัดระเบียบใหม่เพื่อความอยู่รอด: สร้างสถานการณ์

การระบาดใหญ่ของ COVID-19 ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงและความโกลาหลมากมายสำหรับทุกคน ด้วยคำสั่งให้อยู่บ้านและบังคับใช้ Social Distancing เมื่อเห็นได้ชัดว่าเราจะอยู่ใน "ความปกติใหม่" ในอนาคตอันใกล้ ผู้นำธุรกิจควรมั่นใจได้อย่างไรว่าธุรกิจของพวกเขามีความพร้อมสำหรับการอยู่รอดและเติบโตในอนาคต การวางแผนและวิเคราะห์สถานการณ์เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์ในสถานการณ์เหล่านี้

เราให้ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการวิเคราะห์สถานการณ์สมมติที่มีประสิทธิภาพสำหรับการตัดสินใจ เกี่ยวกับวิธีสร้างและนำสถานการณ์ไปใช้ และสุดท้ายเกี่ยวกับสมมติฐานด้านเศรษฐกิจมหภาค ระบาดวิทยา และสังคมในปัจจุบันที่ผู้จัดการสามารถใช้เพื่อสร้างสถานการณ์เหล่านี้ได้

การวางแผนสำหรับการกู้คืน

การวางแผนสถานการณ์คืออะไร?

เชลล์เป็นผู้บุกเบิกการวางแผนสถานการณ์ในปี 2508 หัวหน้าฝ่ายเศรษฐศาสตร์และการวางแผนได้พัฒนาวิธีการที่บริษัทยังคงใช้อย่างมีประสิทธิภาพมาจนถึงทุกวันนี้ โปรแกรม "ฟิวเจอร์ส" ตามที่เรียกว่า เกิดจากสัญชาตญาณที่เข้าใจอนาคตได้ดีขึ้น สามารถช่วยบริษัทในการกำหนดและดำเนินการตามกลยุทธ์ที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น

ตาม Corporate Finance Institute "การวิเคราะห์สถานการณ์สมมติเป็นกระบวนการของการตรวจสอบและประเมินเหตุการณ์ที่เป็นไปได้ที่อาจเกิดขึ้นในอนาคตโดยพิจารณาผลลัพธ์หรือผลลัพธ์ที่เป็นไปได้ต่างๆ ในการสร้างแบบจำลองทางการเงิน กระบวนการนี้มักใช้เพื่อประมาณการเปลี่ยนแปลงในมูลค่าของธุรกิจหรือกระแสเงินสด โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีเหตุการณ์ที่ดีและไม่น่าพอใจที่อาจส่งผลกระทบต่อบริษัท”

ความสามารถในการเตรียมตัวสำหรับช่วงเวลาที่มีความไม่แน่นอนสูงได้ดีขึ้น โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อความไม่แน่นอนนั้นอยู่รอบๆ ผลลัพธ์ที่ไม่พึงประสงค์ สามารถสร้างความแตกต่างในผลการดำเนินงานของบริษัทได้ บริษัทมีความเป็นเลิศด้วยความสามารถที่ดีขึ้นในการคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงและความสามารถในการเรียนรู้และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงที่ดีขึ้น ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญในช่วงเวลาที่มีความไม่แน่นอนสูงและมีความเสี่ยงสูง เช่น การระบาดใหญ่ในปัจจุบัน ก่อนหน้านี้ การเพิ่มขึ้นที่สำคัญที่สุดของการใช้เทคนิคเหล่านี้เกิดขึ้นทันทีหลังเหตุการณ์ 9/11

โดยทั่วไปจะมีสามสถานการณ์ แม้ว่าอาจมีความจำเป็นสำหรับองค์กรที่ซับซ้อนมากขึ้น:

1. สถานการณ์ฐานกรณี อธิบายผลลัพธ์ที่คาดหวังและเป็นพื้นฐานของวัตถุประสงค์ของผู้บริหาร
2. สถานการณ์ที่แย่ที่สุดจะ พิจารณาว่าผลลัพธ์ที่ร้ายแรงที่สุดจะเป็นอย่างไร
3. สถานการณ์ที่ดีที่สุด คือผลลัพธ์ในอุดมคติ

สถานการณ์สมมติมีมูลค่าเท่าไรและใช้งานอย่างไร?

บริษัทต่างๆ สามารถใช้สถานการณ์จำลองเพื่อสร้างประมาณการทางการเงิน ซึ่งอาจออกไปได้หลายปี

เมื่อคำนวณประมาณการทางการเงินแล้ว จะสร้างพื้นฐานสำหรับการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งจะรวมถึงแนวทางที่แตกต่างสำหรับแต่ละผลลัพธ์ บริษัทจะสามารถตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ดีขึ้น แต่ก็มีนัยยะเชิงบวกอื่นๆ อีกหลายประการ:

• การบริหารเงินและกระแสเงินสดที่เหนือกว่า เนื่องจากฝ่ายบริหารสามารถคาดการณ์ความต้องการเงินสดได้ดีขึ้น แม้ว่าอุปสงค์จะเกินความคาดหมาย
• ปรับปรุงการจัดการสินค้าคงคลัง: ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว
• ปรับปรุงความสัมพันธ์กับผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย เนื่องจากผู้บริหารสามารถอธิบายประสิทธิภาพการทำงานได้ดีขึ้นและเตรียมพวกเขาให้พร้อมสำหรับผลลัพธ์ที่เป็นไปได้

กระบวนการสร้างสถานการณ์จำลองนั้นซับซ้อนแต่มีประโยชน์

นักวิเคราะห์ธุรกิจเริ่มสร้างสถานการณ์จำลองโดยระบุปัจจัยนำเข้าเชิงคุณภาพก่อน แล้วจึงแปลงเป็นผลลัพธ์เชิงคุณภาพ

กระบวนการสร้างสถานการณ์จำลอง

ขั้นแรก: ค้นหาตัวแปรของคุณ

ขั้นตอนแรกคือการระบุความเสี่ยงและปัจจัยที่ส่งผลต่อธุรกิจของคุณ ตัวอย่างเช่น สำหรับร้านอาหารที่กำลังแพร่ระบาด ตัวแปรอาจรวมถึง (1) ภูมิหลังทางเศรษฐกิจ (เช่น การประมาณการ GDP) (2) สถานการณ์ทางระบาดวิทยา (เนื่องจากสิ่งเหล่านี้จะมีผลกระทบต่อความสามารถของลูกค้าในการมาร้านอาหารบ่อยครั้ง) (3) กฎระเบียบเกี่ยวกับการโต้ตอบกับสาธารณะ (ลูกค้าจะได้รับอนุญาตให้บริโภคในหรือบริการเป็นแบบสั่งกลับบ้านเท่านั้น) และ (4) คาดการณ์การใช้จ่ายและความเชื่อมั่นของผู้บริโภค

สำหรับบริษัทไพรเวทอิควิตี้ สมมติฐานเหล่านี้จะครอบคลุมถึงบริษัทของพวกเขาและบริษัทในพอร์ตโฟลิโอ ตัวอย่างเช่น คำสั่งให้อยู่ที่บ้านและข้อจำกัดการเดินทางส่งผลกระทบต่อจำนวนพนักงานที่จะต้องทำงานทางไกล และวิธีที่ที่ปรึกษาและผู้รับเหมาสามารถจ้างงานในพนักงานใหม่ที่กระจายตัวได้ รายการนี้ต้องละเอียดถี่ถ้วนแต่ไม่เกินเลย—การลงรายละเอียดมากเกินไปจะเพิ่มความซับซ้อนโดยไม่ต้องเพิ่มข้อมูลเท่านั้น ในขั้นตอนนี้ วัตถุประสงค์ของการฝึกหัดคือเพื่อระบุสิ่งที่สามารถส่งผลกระทบต่อธุรกิจ และจัดลำดับตัวแปรที่ระบุแต่ละรายการตามความสำคัญ

ประการที่สอง: ทำความเข้าใจว่ามีอะไรผิดพลาด (หรือดี)

ประการที่สอง ควรประมาณความเสี่ยงที่อาจเกิดขึ้นสำหรับตัวแปรแต่ละตัว ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องเจาะลึกเข้าไปในตัวแปรแต่ละตัว เห็นด้วยกับความคาดหวังของตัวแปรแต่ละตัว และระบุสิ่งที่อาจสร้างความประหลาดใจในเชิงบวกหรือเชิงลบได้ ตัวอย่างเช่น ในสหราชอาณาจักร นายกรัฐมนตรีบอริส จอห์นสัน ได้ประกาศว่าเขาวางแผนที่จะทำให้ประเทศเข้าสู่สภาวะปกติมากที่สุดภายในสิ้นเดือนกรกฎาคม 2020 "การเปิดใหม่อย่างเต็มรูปแบบ" นี้อาจคาดการณ์ได้หรือล่าช้าออกไปอีก โดยแต่ละฝ่ายจะมี ผลกระทบอย่างมากต่อกลยุทธ์ทางธุรกิจ สำหรับตัวอย่างการต้อนรับของเรา สิ่งนี้จะนำมาซึ่งการมีลูกค้าในช่วงฤดูร้อนที่วุ่นวายหรือไม่ สำหรับ PE นี่อาจหมายถึงการละทิ้งการประชุมต่อหน้าแบบเดิมๆ

ที่สาม: สร้างสถานการณ์ของคุณ

ประการที่สาม ฝ่ายบริหารควรสร้างสถานการณ์จำลองตามจำนวนที่ต้องการ เริ่มจากพื้นฐาน กรณีที่เลวร้ายที่สุดคืออะไร? กรณีที่ดีที่สุดคืออะไร? ขอบฟ้าเวลาคืออะไร? ขั้นตอนนี้เป็นส่วนแรกของกระบวนการ แม้ว่าจะยังคงมีตัวแปรภายนอกอยู่ก็ตาม เรายังไม่ได้ดูที่ผลกระทบโดยตรงต่อธุรกิจ แต่เพียงพยายามหาปริมาณของปัจจัยภายนอกที่สำคัญที่สุดในการดำเนินงานของเรา จุดเริ่มต้นที่ดีคือการคาดการณ์เศรษฐกิจมหภาคโดยหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง ในหัวข้อถัดไป เราจะพูดคุยสั้นๆ เกี่ยวกับ IMF Global Economic Outlook for 2020 ซึ่งครอบคลุมการคาดการณ์ GDP โลกและความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการระบาดใหญ่และปัจจัยอื่นๆ ทั่วโลกและตามประเทศ

ประการที่สี่: ทำความเข้าใจว่าตัวแปรแต่ละตัวส่งผลต่อธุรกิจของคุณอย่างไร

ขั้นตอนที่สี่คือขั้นตอนที่จะแปลเป็นการคาดการณ์จริงและตัวเลขผลกระทบเฉพาะบริษัท ณ จุดนี้ ฝ่ายบริหารควรมีส่วนร่วมกับผู้มีส่วนได้ส่วนเสียภายในที่เกี่ยวข้องเพื่อวัดผลกระทบของแต่ละตัวแปรในแต่ละสถานการณ์ที่จะเกิดกับธุรกิจ

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าในขณะที่สมมติฐานสามารถนำไปใช้กับธุรกิจผู้บริโภคจำนวนมากได้ แต่ความสำคัญของแต่ละข้อจะไม่เหมือนกัน เนื่องจากจะเกี่ยวข้องโดยตรงกับผลกระทบ จากตัวอย่างก่อนหน้าของอุตสาหกรรมการบริการ การสั่งการอยู่ที่บ้านเป็นเวลานานอาจส่งผลดีต่อบริการจัดส่งเท่านั้น และส่งผลเสียต่อร้านอาหารแบบนั่งทาน วัตถุประสงค์ของขั้นตอนนี้คือการระบุว่าตัวแปรแต่ละตัวมีผลกระทบต่อตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพทางการเงินหลักแต่ละตัวอย่างไร

ประการที่ห้า: การเงิน การเงิน การเงิน

ขั้นตอนที่ห้าและขั้นตอนสุดท้ายคือการเห็นภาพผลกระทบของแต่ละสถานการณ์ที่มีต่อธุรกิจอย่างครบถ้วน ซึ่งมักจะทำในรูปแบบทางการเงิน แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดคือการแสดงรายการสถานการณ์ในแต่ละแท็บที่เชื่อมโยงกับหน้าการฉายภาพ ปุ่มสลับจะแสดงผลของแต่ละสถานการณ์ในหน้าการเงินหลัก อินพุตสำหรับลิงก์ไปยังผลลัพธ์จะมาจากขั้นตอนที่ 4

ตัวอย่างเช่น สถานการณ์พื้นฐานสมมติว่าการใช้จ่ายของผู้บริโภคในช่วงครึ่งหลังของปี 2020 จะเป็นไปตามฉันทามติทางเศรษฐกิจ และหลังจากลดลงมากกว่าครึ่งในครึ่งแรกของปี จะฟื้นตัวเป็น 96% ของมูลค่าปีก่อนหน้า . จากนั้น หากสมมติฐานคือส่วนแบ่งของการใช้จ่ายไปที่ร้านอาหารยังคงไม่เปลี่ยนแปลง (ไม่สนใจร้านอาหารอื่นๆ และตัวแปรเฉพาะสถานที่) รายได้สำหรับเดือนธันวาคม 2020 จะอยู่ที่ 96% ของรายได้เมื่อต้นปี ในสถานการณ์สมมติกรณีเลวร้ายที่สุด ทั้งการใช้จ่ายของผู้บริโภคและส่วนแบ่งในร้านอาหารอาจลดลง ซึ่งหมายความว่ารายได้จะอยู่ที่ 70% ของปีที่แล้ว

โมเดลที่เรียบง่ายสามารถช่วยให้เห็นภาพว่าสมมติฐานส่งผลกระทบต่อการเงินอย่างไร

เรามีโมเดลทางการเงินที่เรียบง่ายซึ่งสามารถใช้สำหรับการวางแผนสถานการณ์เชิงกลยุทธ์ได้ที่นี่ ที่ด้านบน เราแสดงรายการตัวแปรและแสดงให้เห็นว่าตัวแปรแต่ละตัวมีพฤติกรรมอย่างไรในแต่ละสถานการณ์ สถานการณ์พื้นฐานเป็นหนึ่งในการเติบโตที่เกือบจะคงที่ตลอดระยะเวลาที่ยาวนาน ซึ่งอาจสอดคล้องกับเศรษฐกิจที่ซบเซา

สถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุดคือเหตุการณ์ที่ธุรกิจได้รับผลกระทบจากสภาวะเศรษฐกิจมหภาคที่เลวร้ายและมียอดขายลดลง สุดท้าย สถานการณ์กรณีที่ดีที่สุดแสดงให้เห็นถึงการฟื้นตัวของเศรษฐกิจ เพื่อความง่าย เราได้รักษาตัวเลขให้คงที่ตลอดเวลา

สถานการณ์จำลองกรณีฐาน

สถานการณ์เลวร้ายที่สุด

สถานการณ์ที่ดีที่สุด

เมื่อพิจารณาจากผลลัพธ์ทั้งสามแล้ว จะเห็นได้ชัดว่าสมมติฐานแต่ละข้อส่งผลต่อรายได้สุทธิมากน้อยเพียงใด การพิจารณาสถานการณ์ทางธุรกิจในอนาคตสามารถช่วยให้ผู้จัดการเข้าใจและคาดการณ์การเปลี่ยนแปลงในประสิทธิภาพและตัวขับเคลื่อนได้

นักเศรษฐศาสตร์ที่ดีที่สุดในโลกคิดว่าสถานการณ์หลักคืออะไร?

ไอเอ็มเอฟเรียกวิกฤตโควิด-19 ว่า “การล็อกดาวน์ครั้งใหญ่: ภาวะเศรษฐกิจตกต่ำที่เลวร้ายที่สุดนับตั้งแต่เกิดภาวะเศรษฐกิจตกต่ำครั้งใหญ่” พวกเขาได้สร้างสถานการณ์ขึ้น แต่ในฐานะนักเศรษฐศาสตร์ พวกเขาได้คำนวณความเสี่ยงเฉพาะด้านลบ โดยอิงจากการประมาณการของพวกเขาว่านี่คือจุดที่ความเสี่ยงส่วนใหญ่อยู่ สถานการณ์พื้นฐานของพวกเขาสันนิษฐานว่าการระบาดใหญ่จะค่อยๆ หายไปในช่วงครึ่งหลังของปี 2020 และมาตรการปิดตัวจะสะท้อนถึงสิ่งนี้ จากนั้นพวกเขาจึงสร้างสถานการณ์ทางเลือกสามสถานการณ์ตามระยะเวลาของการระบาดใหญ่: นานกว่า 50% แต่ส่วนใหญ่สิ้นสุดในปี 2020 การระบาดที่รุนแรงขึ้นครั้งที่สองในปี 2564 และทั้งสองอย่างรวมกัน นอกจากนี้ “สถานการณ์ทั้งสามมีองค์ประกอบทั่วไปสี่ประการ: ผลกระทบโดยตรงของมาตรการเพื่อควบคุมการแพร่กระจายของไวรัส ภาวะการเงินตึงตัว มาตรการนโยบายตามดุลยพินิจเพื่อสนับสนุนรายได้และบรรเทาเงื่อนไขทางการเงิน และรอยแผลเป็นที่เกิดจากความคลาดเคลื่อนทางเศรษฐกิจที่มาตรการนโยบายไม่สามารถชดเชยได้อย่างเต็มที่”

การคาดการณ์การเติบโตของเศรษฐกิจโลกล่าสุด

ข้อควรระวังในการสรุป

การวางแผนและสร้างสถานการณ์เป็นเครื่องมือที่มีประโยชน์สำหรับการจัดการ เนื่องจากช่วยให้องค์กรสามารถนำทางไปยังสถานการณ์ที่ซับซ้อนและไม่คาดคิดได้ สามารถช่วยองค์กรใดๆ ในการจัดระเบียบตัวเองใหม่ในช่วงวิกฤตหรือเตรียมพร้อมที่จะได้รับประโยชน์จากเหตุการณ์ที่พลิกผันอย่างไม่คาดคิดได้ดีที่สุด การถามคำถามที่ถูกต้องและการทำความเข้าใจว่าความเสี่ยงอยู่ที่ใดจะช่วยให้มีการเตรียมตัว แต่การมีส่วนร่วมของผู้มีส่วนได้ส่วนเสียและการทำความเข้าใจผลกระทบเชิงปริมาณของแต่ละสถานการณ์อย่างถูกต้องจะเป็นตัวสร้างความแตกต่างที่แท้จริงสำหรับความสำเร็จ ในสถานการณ์เหล่านี้ มักจะช่วยให้อยู่รอดได้

สิ่งที่ควรทำและไม่ควรทำในการวางแผนสถานการณ์