Réorganiser pour survivre : créer des scénarios

La pandémie de COVID-19 a apporté beaucoup de changements et de chaos pour tout le monde, avec des ordonnances de maintien à domicile et une distanciation sociale forcée. Maintenant qu'il est évident que nous vivrons dans une « nouvelle normalité » dans un avenir prévisible, comment les chefs d'entreprise devraient-ils s'assurer que leur entreprise est bien équipée pour survivre et prospérer à l'avenir ? La planification et l'analyse de scénarios sont un outil pratique dans ces circonstances.

Nous fournissons quelques informations sur l'analyse de scénarios efficace pour la prise de décision, sur la manière de construire et de mettre en œuvre des scénarios, et enfin, sur les hypothèses macroéconomiques, épidémiologiques et sociales actuelles que les gestionnaires peuvent utiliser pour les construire.

Planification de la reprise

Qu'est-ce que la planification de scénarios ?

Shell a lancé la planification de scénarios en 1965. Le responsable de l'économie et de la planification a développé une méthodologie que l'entreprise utilise encore efficacement à ce jour. Le programme « Futures », comme on l'appelait, est né de l'intuition que mieux comprendre l'avenir pouvait aider l'entreprise à définir et exécuter des stratégies plus efficaces.

Selon le Corporate Finance Institute, « L'analyse de scénarios est un processus d'examen et d'évaluation d'événements possibles qui pourraient avoir lieu dans le futur en considérant divers résultats ou résultats réalisables. Dans la modélisation financière, ce processus est généralement utilisé pour estimer les variations de la valeur d'une entreprise ou des flux de trésorerie, en particulier lorsqu'il existe des événements potentiellement favorables et défavorables qui pourraient avoir un impact sur l'entreprise.

Être en mesure de mieux se préparer aux périodes de forte incertitude, principalement lorsque cette incertitude concerne des résultats défavorables, peut faire la différence dans la performance d'une entreprise. Les entreprises excellent grâce à une meilleure capacité à anticiper le changement et à apprendre et à y répondre, ce qui est crucial en période de forte incertitude et de risque considérable, comme la pandémie actuelle. Auparavant, l'augmentation la plus significative de l'utilisation de ces techniques se produisait immédiatement après le 11 septembre.

Il y aura généralement trois scénarios, bien que d'autres scénarios puissent être nécessaires pour les organisations plus complexes :

1. Un scénario de base décrit le résultat attendu et constitue la base des objectifs de gestion.
2. Un scénario du pire des cas considère ce que pourrait être le résultat le plus grave.
3. Un scénario optimal est le résultat idéal.

Quelle est la valeur des scénarios et comment sont-ils utilisés ?

Les entreprises peuvent ensuite utiliser les scénarios pour créer des projections financières, qui peuvent s'étaler sur plusieurs années.

Une fois les projections financières calculées, elles constitueront la base de la planification stratégique, qui inclura une approche différenciée pour chacun des résultats. L'entreprise pourra alors mieux réagir au changement, mais cela a en plus plusieurs autres implications positives :

• Gestion supérieure de la trésorerie et des flux de trésorerie, car la direction peut mieux anticiper les besoins de trésorerie même lorsque la demande dépasse les attentes.
• Amélioration de la gestion des stocks : réagir rapidement aux changements.
• Amélioration des relations avec les parties prenantes, car la direction peut mieux expliquer les performances et les préparer à l'éventail des résultats possibles.

Le processus de construction de scénarios est complexe mais utile

Les analystes commerciaux commencent à construire des scénarios en identifiant d'abord les entrées qualitatives, puis en les transformant en sorties qualitatives.

Le processus de construction de scénario

Premièrement : Découvrez vos variables

La première étape consiste à identifier les risques et les facteurs qui affectent votre entreprise. Par exemple, pour un restaurant en cas de pandémie, les variables peuvent inclure (1) le contexte économique (par exemple, les estimations du PIB), (2) le scénario épidémiologique (car ceux-ci auront des implications sur la capacité des clients à fréquenter le restaurant), (3) les réglementations concernant les interactions avec le public (les clients seront-ils autorisés à consommer sur place ou le service sera-t-il uniquement à emporter ?) et (4) les dépenses et le sentiment projetés des consommateurs.

Pour une société de capital-investissement, ces hypothèses couvriront son entreprise et les sociétés de son portefeuille. Par exemple, les ordonnances de maintien à domicile et les restrictions de voyage affectent le nombre de membres du personnel qui devront travailler à distance et la manière dont les consultants et les sous-traitants peuvent être employés dans une nouvelle main-d'œuvre distribuée. Cette liste doit être exhaustive mais pas excessivement - entrer dans des détails excessifs ne fait qu'ajouter de la complexité sans ajouter d'informations. A ce stade, le but de l'exercice est d'identifier ce qui peut impacter l'entreprise et de classer chaque variable identifiée par importance.

Deuxièmement : comprendre ce qui pourrait mal (ou bien) se passer

Deuxièmement, les risques potentiels pour chacune des variables doivent être estimés. La direction doit creuser dans chaque variable, convenir des attentes pour chacune et identifier ce qui pourrait présenter une surprise positive ou négative. Par exemple, au Royaume-Uni, le Premier ministre Boris Johnson a annoncé qu'il prévoyait de ramener le pays le plus près possible de la normalité d'ici la fin juillet 2020. Cette «réouverture complète» pourrait être soit anticipée, soit retardée davantage, chacun ayant un grand impact sur la stratégie de l'entreprise. Pour notre exemple d'hospitalité, cela impliquerait potentiellement d'avoir des clients pendant la saison estivale occupée ou non. Pour PE, cela pourrait signifier abandonner les réunions traditionnelles en personne.

Troisièmement : Construisez vos scénarios

Troisièmement, la direction doit ensuite élaborer le nombre requis de scénarios. En partant de la ligne de base, quel est le pire des cas ? Quel est le meilleur cas ? Quel est l'horizon temporel ? Cette étape est la première partie quantitative du processus, mais toujours avec des variables externes. Nous n'examinons pas encore l'impact direct sur l'entreprise, mais essayons simplement de quantifier l'ampleur des facteurs externes les plus importants pour nos opérations. Les projections macroéconomiques des organismes compétents constituent un bon point de départ. Dans la section suivante, nous discutons brièvement des Perspectives économiques mondiales du FMI pour 2020, qui couvrent les prévisions du PIB mondial et les risques associés à la pandémie et à d'autres facteurs à l'échelle mondiale et par pays.

Quatrièmement : Comprenez l'impact de chaque variable sur votre entreprise

La quatrième étape est celle qui se traduira ensuite par les prévisions réelles et les chiffres d'impact spécifiques à l'entreprise. À ce stade, la direction doit impliquer les parties prenantes internes concernées pour quantifier l'impact de chaque variable dans chaque scénario sur l'entreprise.

Il est important de comprendre que même si les hypothèses peuvent être appliquées à de nombreuses entreprises de consommation, l'importance de chacune ne sera pas la même, car elle sera directement liée à l'impact. En utilisant l'exemple précédent de l'industrie hôtelière, une commande prolongée à domicile pourrait être positive pour un service de livraison uniquement et négative pour un restaurant assis. L'objectif de cette étape est d'identifier l'impact de chaque variable sur chaque indicateur clé de performance financière.

Cinquième : Finances, Finances, Finances

La cinquième et dernière étape consiste à visualiser l'impact de chaque scénario sur l'entreprise dans son intégralité, ce qui se fera généralement dans un modèle financier. La meilleure pratique consiste à répertorier les scénarios dans un onglet individuel qui est ensuite lié à la page des projections. Un bouton à bascule afficherait alors les effets de chaque scénario dans la page financière principale. Les entrées pour la liaison au résultat proviendront de l'étape 4.

Par exemple, le scénario de référence suppose que les dépenses de consommation pour le second semestre 2020 suivront le consensus économique et qu'après avoir diminué de plus de moitié au premier semestre, elles remonteraient à 96 % de la valeur de l'année précédente. . Ensuite, si l'hypothèse est que la part des dépenses dans les restaurants reste constante (en ignorant les autres variables spécifiques au restaurant et à l'emplacement), les revenus de décembre 2020 devraient être de 96 % de ce qu'ils étaient au début de l'année. Dans un scénario hypothétique du pire des cas, les dépenses de consommation et la part dépensée dans les restaurants pourraient être inférieures, ce qui signifie que les revenus seraient de 70 % de ce qu'ils étaient l'année précédente.

Un modèle simple peut aider à visualiser l'impact des hypothèses sur les finances

Nous fournissons ici un modèle financier très simple qui peut être utilisé pour la planification de scénarios stratégiques. En haut, nous listons les variables et montrons comment chacune d'entre elles se comporte dans chaque scénario. Le scénario de base est celui d'une croissance quasi nulle sur une longue période, ce qui pourrait être compatible avec une économie en stagnation.

Le scénario le plus défavorable est celui dans lequel l'entreprise est affectée par des conditions macroéconomiques défavorables et subit une baisse des ventes. Enfin, le meilleur scénario montre un rebond économique. Pour plus de simplicité, nous avons gardé les chiffres constants dans le temps.

Scénario de base

Pire scénario

Le meilleur cas de scenario

En examinant les trois résultats, il devient clair dans quelle mesure chaque hypothèse peut affecter le revenu net. La prise en compte de scénarios commerciaux futurs peut aider les responsables à comprendre et à anticiper les changements de performances et leurs moteurs.

Selon les meilleurs économistes du monde, quels sont les principaux scénarios ?

Le FMI a qualifié la crise du COVID-19 de « le grand confinement : le pire ralentissement économique depuis la Grande Dépression ». Ils ont construit leurs scénarios, mais en tant qu'économistes, ils n'ont calculé les risques qu'à la baisse, en se basant sur leur estimation selon laquelle c'est là que résident la majorité des risques. Leur scénario de base suppose que la pandémie s'estompera au second semestre 2020 et que les mesures de fermeture en tiendront compte. Ils ont ensuite construit trois scénarios alternatifs basés sur la durée de la pandémie : 50 % de plus mais principalement terminée en 2020, une deuxième épidémie plus douce en 2021 et une combinaison des deux. De plus, « les trois scénarios contiennent quatre éléments communs : l'impact direct des mesures visant à contenir la propagation du virus ; resserrement des conditions financières; des mesures politiques discrétionnaires pour soutenir les revenus et assouplir les conditions financières ; et les cicatrices résultant de la dislocation économique que les mesures politiques ne sont pas en mesure de compenser entièrement.

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Une mise en garde pour conclure

La planification et la construction de scénarios sont un outil utile pour la gestion, car elles aident les organisations à gérer des situations complexes et inattendues. Cela peut aider toute organisation à se réorganiser en temps de crise ou à être mieux préparée à bénéficier d'une tournure des événements inattendue. Poser les bonnes questions et comprendre où se situent les risques garantira la préparation, mais impliquer les parties prenantes et comprendre précisément les répercussions quantitatives de chaque scénario seront les véritables facteurs de différenciation du succès. Dans ces circonstances, cela assurera souvent la survie.

Les choses à faire et à ne pas faire dans la planification de scénarios