Riorganizzazione per la sopravvivenza: costruzione di scenari

La pandemia di COVID-19 ha portato molti cambiamenti e caos per tutti, con ordini di restare a casa e distanziamento sociale forzato. Ora che è ovvio che vivremo in una "nuova normalità" per il prossimo futuro, come dovrebbero i leader aziendali assicurarsi che la loro attività sia ben attrezzata per sopravvivere e poi prosperare in futuro? La pianificazione e l'analisi dello scenario è uno strumento utile in queste circostanze.

Forniamo alcuni spunti su un'analisi di scenario efficace per il processo decisionale, su come costruire e implementare scenari e, infine, sugli attuali presupposti macroeconomici, epidemiologici e sociali che i manager possono utilizzare per costruirli.

Pianificazione per il recupero

Che cos'è la pianificazione degli scenari?

Shell ha aperto la strada alla pianificazione degli scenari nel 1965. Il capo dell'economia e della pianificazione ha sviluppato una metodologia che l'azienda utilizza ancora in modo efficace fino ad oggi. Il programma “Futures”, come veniva chiamato, nasce dall'intuizione che capire meglio il futuro potrebbe aiutare l'azienda a definire ed eseguire strategie più efficaci.

Secondo il Corporate Finance Institute, “l'analisi di scenario è un processo di esame e valutazione di possibili eventi che potrebbero verificarsi in futuro, considerando vari risultati o esiti fattibili. Nella modellazione finanziaria, questo processo viene in genere utilizzato per stimare le variazioni del valore di un'azienda o del flusso di cassa, soprattutto quando ci sono eventi potenzialmente favorevoli e sfavorevoli che potrebbero avere un impatto sull'azienda".

Essere in grado di prepararsi meglio a periodi di elevata incertezza, soprattutto quando tale incertezza riguarda esiti negativi, può fare la differenza nella performance di un'azienda. Le aziende eccellono attraverso una migliore capacità di anticipare il cambiamento e una migliore capacità di apprendere e rispondere ad esso, che è fondamentale in momenti di elevata incertezza e rischio considerevole, come l'attuale pandemia. In precedenza, l'aumento più significativo nell'uso di queste tecniche è stato subito dopo l'11 settembre.

In genere ci saranno tre scenari, anche se potrebbero essere necessari altri per le organizzazioni più complesse:

1. Uno scenario di base descrive il risultato atteso ed è alla base degli obiettivi del management.
2. Uno scenario peggiore considera quale potrebbe essere l'esito più grave.
3. Uno scenario migliore è il risultato ideale.

Qual è il valore degli scenari e come vengono utilizzati?

Le aziende possono quindi utilizzare gli scenari per creare proiezioni finanziarie, che possono durare diversi anni.

Una volta calcolate le proiezioni finanziarie, esse costituiranno la base per la pianificazione strategica, che includerà un approccio differenziato per ciascuno dei risultati. L'azienda sarà quindi in grado di rispondere meglio al cambiamento, ma ha anche diverse altre implicazioni positive:

• Gestione superiore della tesoreria e del flusso di cassa, poiché la direzione può anticipare meglio le esigenze di cassa anche quando la domanda supera le aspettative.
• Migliore gestione dell'inventario: reagire rapidamente ai cambiamenti.
• Relazioni rafforzate con le parti interessate, poiché la direzione può spiegare meglio le prestazioni e prepararle per la gamma di possibili risultati.

Il processo di costruzione dello scenario è complesso ma utile

Gli analisti aziendali iniziano a costruire scenari identificando prima gli input qualitativi e poi trasformandoli in output qualitativi.

Il processo di costruzione dello scenario

Primo: scopri le tue variabili

Il primo passo è identificare i rischi e i fattori che influiscono sulla tua attività. Ad esempio, per un ristorante in una pandemia, le variabili possono includere (1) il contesto economico (es. stime del PIL), (2) lo scenario epidemiologico (poiché questi avranno implicazioni per la capacità dei clienti di frequentare il ristorante), (3) regolamenti relativi alle interazioni con il pubblico (gli utenti potranno consumare all'interno o il servizio sarà solo da asporto?) e (4) spesa e sentimento dei consumatori previsti.

Per una società di private equity, queste ipotesi riguarderanno la loro azienda e le società in portafoglio. Ad esempio, gli ordini di soggiorno a casa e le restrizioni di viaggio influiscono sulla quantità di personale che dovrà lavorare da remoto e su come consulenti e appaltatori possono essere impiegati in una nuova forza lavoro distribuita. Questo elenco deve essere esauriente ma non eccessivamente: entrare in dettagli eccessivi aggiunge solo complessità senza aggiungere informazioni. In questa fase, lo scopo dell'esercizio è identificare ciò che può avere un impatto sull'attività e classificare ciascuna variabile identificata in base all'importanza.

Secondo: capire cosa potrebbe andare storto (o bene)

In secondo luogo, dovrebbero essere stimati i rischi potenziali per ciascuna delle variabili. Il management deve approfondire ogni variabile, concordare le aspettative per ciascuna e identificare ciò che potrebbe presentare una sorpresa positiva o negativa. Ad esempio, nel Regno Unito, il primo ministro Boris Johnson ha annunciato che intende portare il paese il più vicino possibile alla normalità entro la fine di luglio 2020. Questa "riapertura totale" potrebbe essere anticipata o ritardata ulteriormente, ciascuna con un grande impatto sulla strategia aziendale. Per il nostro esempio di ospitalità, ciò comporterebbe la possibilità di avere clienti durante l'intensa stagione estiva o meno. Per PE, questo potrebbe significare abbandonare le tradizionali riunioni di persona.

Terzo: costruisci i tuoi scenari

In terzo luogo, la direzione dovrebbe quindi creare il numero richiesto di scenari. Partendo dalla linea di base, qual è il caso peggiore? Qual è il caso migliore? Qual è l'orizzonte temporale? Questo passaggio è la prima parte quantitativa del processo, anche se con variabili esterne. Non stiamo ancora esaminando l'impatto diretto sul business, ma stiamo semplicemente cercando di quantificare l'entità dei fattori esterni più importanti alle nostre operazioni. Un buon punto di partenza sono le proiezioni macroeconomiche degli organi competenti. Nella prossima sezione, discutiamo brevemente il Global Economic Outlook del FMI per il 2020, che copre le previsioni del PIL globale e i rischi associati alla pandemia e ad altri fattori a livello globale e per paese.

Quarto: Comprendi come ciascuna variabile influisce sulla tua attività

Il quarto passaggio è quello che si tradurrà poi nelle previsioni effettive e nei numeri di impatto specifici dell'azienda. A questo punto, la gestione dovrebbe coinvolgere le parti interessate interne per quantificare l'impatto di ciascuna variabile in ogni scenario sarebbe sul business.

È importante capire che mentre le ipotesi possono essere applicate a molte attività di consumo, l'importanza di ciascuna non sarà la stessa, poiché riguarderà direttamente l'impatto. Utilizzando l'esempio precedente del settore dell'ospitalità, un ordine prolungato di soggiorno a domicilio potrebbe essere positivo per un servizio di sola consegna e negativo per un ristorante con posti a sedere. L'obiettivo di questa fase è identificare come ciascuna variabile influisca su ciascun indicatore chiave di performance finanziaria.

Quinto: finanziari, finanziari, finanziari

Il quinto e ultimo passaggio consiste nel visualizzare l'impatto di ogni scenario sull'azienda nella sua interezza, cosa che di solito viene eseguita in un modello finanziario. La migliore pratica consiste nell'elencare gli scenari in una singola scheda che viene quindi collegata alla pagina delle proiezioni. Un pulsante di commutazione mostrerebbe quindi gli effetti di ogni scenario nella pagina finanziaria principale. Gli input per il collegamento al risultato proverranno dal passaggio 4.

Ad esempio, lo scenario di base presuppone che la spesa dei consumatori per la seconda metà del 2020 seguirà il consenso economico e che dopo essere diminuita di oltre la metà nella prima metà dell'anno, si riprenderebbe al 96% del valore dell'anno precedente . Quindi, se il presupposto è che la quota di spesa per i ristoranti rimanga costante (ignorando altre variabili specifiche del ristorante e della località), i ricavi di dicembre 2020 dovrebbero essere il 96% di quelli di inizio anno. In un ipotetico scenario peggiore, sia la spesa dei consumatori che la quota spesa nei ristoranti potrebbero essere inferiori, il che significa che i ricavi sarebbero il 70% di quelli dell'anno precedente.

Un modello semplice può aiutare a visualizzare l'impatto delle ipotesi sulla finanza

Forniamo qui un modello finanziario molto semplice che può essere utilizzato per la pianificazione di scenari strategici. In alto, elenchiamo le variabili e mostriamo come ciascuna di esse si comporta in ogni scenario. Lo scenario di base è quello di una crescita quasi piatta su un lungo periodo di tempo, che potrebbe essere coerente con un'economia stagnante.

Lo scenario peggiore è quello in cui l'azienda risente di condizioni macroeconomiche avverse e subisce un calo delle vendite. Infine, lo scenario migliore mostra un rimbalzo economico. Per semplicità abbiamo mantenuto le cifre costanti nel tempo.

Scenario di base

Nella peggiore delle ipotesi

Scenario migliore

Osservando i tre risultati, diventa chiaro quanto ciascuna ipotesi possa influenzare l'utile netto. Considerare gli scenari aziendali futuri può aiutare i manager a comprendere e anticipare i cambiamenti nelle prestazioni e i loro driver.

Quali sono gli scenari principali secondo i migliori economisti del mondo?

Il FMI ha definito la crisi del COVID-19 "Il grande blocco: la peggiore recessione economica dalla Grande Depressione". Hanno costruito i loro scenari, ma essendo economisti, hanno calcolato i rischi solo al ribasso, sulla base della loro stima che è qui che si trova la maggior parte dei rischi. Il loro scenario di base presuppone che la pandemia svanirà nella seconda metà del 2020 e che le misure di spegnimento lo rifletteranno. Hanno quindi costruito tre scenari alternativi in ​​base alla durata della pandemia: 50% più lunghi ma per lo più scaduti nel 2020, un secondo focolaio più lieve nel 2021 e una combinazione dei due. Inoltre, “tutti e tre gli scenari contengono quattro elementi comuni: l'impatto diretto delle misure di contenimento della diffusione del virus; inasprimento delle condizioni finanziarie; misure di politica discrezionale per sostenere i redditi e facilitare le condizioni finanziarie; e le cicatrici derivanti dalla dislocazione economica che le misure politiche non sono in grado di compensare completamente”.

Ultime proiezioni sulla crescita delle prospettive economiche mondiali

Una parola di cautela per concludere

La pianificazione e la creazione di scenari è uno strumento utile per la gestione, in quanto aiuta le organizzazioni a navigare in situazioni complesse e impreviste. Può aiutare qualsiasi organizzazione a riorganizzarsi in un momento di crisi o essere meglio preparata a beneficiare di una svolta inaspettatamente rosea degli eventi. Fare le domande giuste e capire dove si trovano i rischi assicurerà la preparazione, ma il coinvolgimento degli stakeholder e la comprensione accurata delle ripercussioni quantitative di ogni scenario saranno i veri fattori di differenziazione per il successo. In queste circostanze, questo spesso garantirà la sopravvivenza.

Le cose da fare e da non fare della pianificazione degli scenari