Reorganizing for Survival: Building Scenarios

Die COVID-19-Pandemie brachte viele Veränderungen und Chaos für alle mit sich, mit Anordnungen, zu Hause zu bleiben, und erzwungener sozialer Distanzierung. Nun, da es offensichtlich ist, dass wir auf absehbare Zeit in einer „neuen Normalität“ leben werden, wie sollten Unternehmensleiter sicherstellen, dass ihr Unternehmen gut gerüstet ist, um zu überleben und in der Zukunft erfolgreich zu sein? Szenarioplanung und -analyse sind unter diesen Umständen ein praktisches Werkzeug.

Wir geben einige Einblicke in eine effektive Szenarioanalyse für die Entscheidungsfindung, in die Erstellung und Umsetzung von Szenarien und schließlich in die aktuellen makroökonomischen, epidemiologischen und sozialen Annahmen, die Manager für deren Erstellung verwenden können.

Planung für die Wiederherstellung

Was ist Szenarioplanung?

Shell leistete 1965 Pionierarbeit bei der Szenarioplanung. Der Leiter für Wirtschaft und Planung entwickelte eine Methodik, die das Unternehmen bis heute erfolgreich einsetzt. Das „Futures“-Programm, wie es genannt wurde, entstand aus der Intuition, dass ein besseres Verständnis der Zukunft dem Unternehmen helfen könnte, effektivere Strategien festzulegen und umzusetzen.

Laut dem Corporate Finance Institute ist „Szenarioanalyse ein Prozess der Untersuchung und Bewertung möglicher Ereignisse, die in der Zukunft stattfinden könnten, indem verschiedene mögliche Ergebnisse oder Ergebnisse berücksichtigt werden. In der Finanzmodellierung wird dieser Prozess normalerweise verwendet, um Änderungen des Werts eines Unternehmens oder des Cashflows zu schätzen, insbesondere wenn es potenziell günstige oder ungünstige Ereignisse gibt, die sich auf das Unternehmen auswirken könnten.“

In der Lage zu sein, sich besser auf Zeiten hoher Unsicherheit vorzubereiten, vor allem wenn diese Ungewissheit um negative Ergebnisse geht, kann den Unterschied in der Leistung eines Unternehmens ausmachen. Unternehmen zeichnen sich durch eine bessere Fähigkeit aus, Veränderungen zu antizipieren, und eine verbesserte Fähigkeit zu lernen und darauf zu reagieren, was in Zeiten hoher Unsicherheit und erheblicher Risiken, wie der aktuellen Pandemie, von entscheidender Bedeutung ist. Zuvor war der bedeutendste Anstieg beim Einsatz dieser Techniken unmittelbar nach dem 11. September zu verzeichnen.

In der Regel gibt es drei Szenarien, obwohl für komplexere Organisationen mehr erforderlich sein können:

1. Ein Base-Case-Szenario beschreibt das erwartete Ergebnis und ist die Grundlage für die Ziele des Managements.
2. Ein Worst-Case-Szenario betrachtet, was das schwerwiegendste Ergebnis sein könnte.
3. Ein Best-Case-Szenario ist das ideale Ergebnis.

Welchen Wert haben Szenarien und wie werden sie verwendet?

Unternehmen können die Szenarien dann verwenden, um Finanzprognosen zu erstellen, die über mehrere Jahre hinausgehen können.

Sobald die Finanzprognosen berechnet wurden, bilden sie die Grundlage für die strategische Planung, die einen differenzierten Ansatz für jedes der Ergebnisse beinhaltet. Das Unternehmen kann dann besser auf Veränderungen reagieren, hat aber darüber hinaus einige weitere positive Auswirkungen:

• Hervorragendes Treasury- und Cashflow-Management, da das Management den Liquiditätsbedarf besser vorhersehen kann, selbst wenn die Nachfrage die Erwartungen übersteigt.
• Verbessertes Bestandsmanagement: schnell auf Änderungen reagieren.
• Verbesserte Beziehungen zu Stakeholdern, da das Management die Leistung besser erklären und sie auf die Bandbreite möglicher Ergebnisse vorbereiten kann.

Der Prozess der Szenarioerstellung ist komplex, aber nützlich

Business-Analysten beginnen mit der Erstellung von Szenarien, indem sie zunächst qualitative Inputs identifizieren und diese dann in qualitative Outputs umwandeln.

Der Szenario-Erstellungsprozess

Erstens: Entdecken Sie Ihre Variablen

Der erste Schritt besteht darin, die Risiken und Faktoren zu identifizieren, die sich auf Ihr Unternehmen auswirken. Beispielsweise können die Variablen für ein Restaurant in einer Pandemie Folgendes umfassen: (1) den wirtschaftlichen Hintergrund (z. B. BIP-Schätzungen), (2) das epidemiologische Szenario (da diese Auswirkungen auf die Fähigkeit der Kunden haben werden, das Restaurant zu besuchen), (3) Vorschriften in Bezug auf Interaktionen mit der Öffentlichkeit (darf der Kunde vor Ort konsumieren oder wird der Service nur zum Mitnehmen angeboten?) und (4) prognostizierte Verbraucherausgaben und -stimmung.

Für eine Private-Equity-Firma decken diese Annahmen ihre Firma und die Portfoliounternehmen ab. Beispielsweise wirken sich Ausgangsbeschränkungen und Reisebeschränkungen darauf aus, wie viele Mitarbeiter aus der Ferne arbeiten müssen und wie Berater und Auftragnehmer in einer neuen, verteilten Belegschaft eingesetzt werden können. Diese Liste muss erschöpfend, aber nicht übermäßig sein – zu sehr ins Detail zu gehen, erhöht nur die Komplexität, ohne zusätzliche Informationen hinzuzufügen. In dieser Phase besteht der Zweck der Übung darin, zu ermitteln, was sich auf das Geschäft auswirken kann, und jede identifizierte Variable nach Wichtigkeit einzustufen.

Zweitens: Verstehe, was schief (oder gut) laufen könnte

Zweitens sollten die potenziellen Risiken für jede der Variablen geschätzt werden. Das Management muss sich mit jeder Variablen befassen, sich auf die Erwartungen für jede verständigen und identifizieren, was eine positive oder negative Überraschung darstellen könnte. In Großbritannien hat beispielsweise Premierminister Boris Johnson angekündigt, das Land bis Ende Juli 2020 so nah wie möglich an die Normalität heranführen zu wollen. Diese „vollständige Wiedereröffnung“ könnte entweder vorweggenommen oder weiter hinausgezögert werden großen Einfluss auf die Geschäftsstrategie. Für unser Gastgewerbe-Beispiel würde dies bedeuten, dass Sie möglicherweise Kunden in der geschäftigen Sommersaison haben oder nicht. Für PE könnte dies bedeuten, traditionelle persönliche Treffen aufzugeben.

Drittens: Erstellen Sie Ihre Szenarien

Drittens sollte das Management dann die erforderliche Anzahl von Szenarien erstellen. Was ist der schlimmste Fall, ausgehend von der Grundlinie? Was ist der beste Fall? Was ist der Zeithorizont? Dieser Schritt ist der erste quantitative Teil des Prozesses, wenn auch immer noch mit externen Variablen. Wir betrachten noch nicht die direkten Auswirkungen auf das Geschäft, sondern versuchen lediglich, das Ausmaß der wichtigsten externen Faktoren für unsere Geschäftstätigkeit zu quantifizieren. Ein guter Ausgangspunkt sind die makroökonomischen Projektionen der einschlägigen Gremien. Im nächsten Abschnitt diskutieren wir kurz den IWF Global Economic Outlook für 2020, der globale BIP-Prognosen und die Risiken im Zusammenhang mit der Pandemie und anderen Faktoren weltweit und nach Ländern abdeckt.

Viertens: Verstehen Sie, wie sich jede Variable auf Ihr Unternehmen auswirkt

Der vierte Schritt ist derjenige, der dann in die tatsächlichen Prognosen und unternehmensspezifischen Auswirkungszahlen übersetzt wird. An diesem Punkt sollte das Management die relevanten internen Stakeholder einbeziehen, um die Auswirkungen jeder Variablen in jedem Szenario auf das Unternehmen zu quantifizieren.

Es ist wichtig zu verstehen, dass die Annahmen zwar auf viele Verbraucherunternehmen angewendet werden können, die Bedeutung von jeder jedoch nicht die gleiche ist, da sie sich direkt auf die Auswirkungen bezieht. Unter Verwendung des vorherigen Beispiels des Gastgewerbes könnte eine verlängerte Bestellung für den Aufenthalt zu Hause für einen Nur-Lieferservice positiv und für ein Restaurant mit Sitzgelegenheiten negativ sein. Ziel dieses Schritts ist es, zu ermitteln, wie sich jede Variable auf jeden wichtigen finanziellen Leistungsindikator auswirkt.

Fünftens: Finanzen, Finanzen, Finanzen

Der fünfte und letzte Schritt besteht darin, die Auswirkungen jedes Szenarios auf das Unternehmen in seiner Gesamtheit zu visualisieren, was normalerweise in einem Finanzmodell erfolgt. Die bewährte Methode besteht darin, die Szenarien in einer einzelnen Registerkarte aufzulisten, die dann mit der Projektionsseite verknüpft ist. Eine Umschaltfläche würde dann die Auswirkungen jedes Szenarios auf der Finanzhauptseite anzeigen. Die Eingaben für die Verknüpfung mit dem Ergebnis stammen aus Schritt 4.

So geht das Basisszenario davon aus, dass die Konsumausgaben für das zweite Halbjahr 2020 dem konjunkturellen Konsens folgen und sich nach einer Reduzierung um mehr als die Hälfte im ersten Halbjahr auf 96 % des Vorjahreswerts erholen würden . Unter der Annahme, dass der Anteil der Ausgaben für Restaurants konstant bleibt (ohne andere restaurant- und standortspezifische Variablen), sollten die Einnahmen für Dezember 2020 96 % des Jahresanfangs betragen. In einem hypothetischen Worst-Case-Szenario könnten sowohl die Konsumausgaben als auch der Anteil der Restaurantausgaben geringer ausfallen, sodass die Einnahmen 70 % des Vorjahres betragen würden.

Ein einfaches Modell kann helfen, zu visualisieren, wie sich Annahmen auf die Finanzen auswirken

Wir stellen hier ein sehr einfaches Finanzmodell bereit, das für die strategische Szenarioplanung verwendet werden kann. Oben listen wir die Variablen auf und zeigen, wie sich jede einzelne von ihnen in jedem Szenario verhält. Das Basisszenario ist ein nahezu stagnierendes Wachstum über einen längeren Zeitraum, was mit einer stagnierenden Wirtschaft vereinbar sein könnte.

Das Worst-Case-Szenario ist eines, in dem das Geschäft von ungünstigen makroökonomischen Bedingungen betroffen ist und einen Umsatzrückgang erleidet. Schließlich zeigt das Best-Case-Szenario eine wirtschaftliche Erholung. Der Einfachheit halber haben wir die Zahlen über die Zeit konstant gehalten.

Basisszenario

Worst-Case-Szenario

Best-Case-Szenario

Durch die Betrachtung der drei Ergebnisse wird deutlich, wie stark sich jede Annahme auf das Nettoergebnis auswirken kann. Die Berücksichtigung zukünftiger Geschäftsszenarien kann Managern dabei helfen, Leistungsänderungen und deren Treiber zu verstehen und vorherzusehen.

Was denken die weltbesten Ökonomen über die Hauptszenarien?

Der IWF hat die COVID-19-Krise als „The Great Lockdown: Worst Economic Downturn Since the Great Depression“ bezeichnet. Sie haben ihre Szenarien erstellt, aber als Ökonomen haben sie die Risiken nur nach unten berechnet, basierend auf ihrer Einschätzung, dass hier die meisten Risiken liegen. Ihr Basisszenario geht davon aus, dass die Pandemie in der zweiten Jahreshälfte 2020 abklingen wird und dass Shutdown-Maßnahmen dies widerspiegeln werden. Anschließend erstellten sie drei alternative Szenarien basierend auf der Dauer der Pandemie: 50 % länger, aber größtenteils vorbei im Jahr 2020, ein zweiter milderer Ausbruch im Jahr 2021 und eine Kombination aus beidem. Darüber hinaus „enthalten alle drei Szenarien vier gemeinsame Elemente: die direkten Auswirkungen von Maßnahmen zur Eindämmung der Ausbreitung des Virus; Verschärfung der finanziellen Bedingungen; diskretionäre politische Maßnahmen zur Stützung der Einkommen und Erleichterung der finanziellen Bedingungen; und Narben aufgrund der wirtschaftlichen Verwerfungen, die politische Maßnahmen nicht vollständig ausgleichen können.“

Neueste Wachstumsprognosen des World Economic Outlook

Ein Wort der Vorsicht zum Schluss

Die Planung und Erstellung von Szenarien ist ein nützliches Werkzeug für das Management, da es Organisationen hilft, komplexe und unerwartete Situationen zu bewältigen. Es kann jeder Organisation helfen, sich in Krisenzeiten neu zu organisieren oder optimal darauf vorbereitet zu sein, von einer unerwartet rosigen Wendung der Ereignisse zu profitieren. Die richtigen Fragen zu stellen und zu verstehen, wo die Risiken liegen, wird die Vorbereitung sicherstellen, aber die Einbeziehung von Interessenvertretern und das genaue Verständnis der quantitativen Auswirkungen jedes Szenarios werden die wahren Unterscheidungsmerkmale für den Erfolg sein. Unter diesen Umständen sichert dies oft das Überleben.

Die Dos and Don'ts der Szenarioplanung