Reorganizarea pentru supraviețuire: construirea de scenarii

Pandemia de COVID-19 a adus o mulțime de schimbări și haos pentru toată lumea, cu ordine de a rămâne acasă și distanțare socială forțată. Acum că este evident că vom trăi într-o „nouă normalitate” în viitorul apropiat, cum ar trebui liderii de afaceri să se asigure că afacerea lor este bine echipată pentru a supraviețui și apoi a prospera în viitor? Planificarea și analiza scenariilor este un instrument util în aceste circumstanțe.

Oferim câteva informații despre analiza eficientă a scenariilor pentru luarea deciziilor, despre modul de construire și implementare a scenariilor și, în sfârșit, despre ipotezele macroeconomice, epidemiologice și sociale actuale pe care managerii le pot folosi pentru a le construi.

Planificarea pentru recuperare

Ce este planificarea scenariilor?

Shell a fost pionier în planificarea scenariilor în 1965. Șeful de economie și planificare a dezvoltat o metodologie pe care compania o folosește în mod eficient până în prezent. Programul „Viituri”, așa cum a fost numit, s-a născut din intuiția că o mai bună înțelegere a viitorului ar putea ajuta compania să stabilească și să execute strategii mai eficiente.

Potrivit Corporate Finance Institute, „Analiza scenariilor este un proces de examinare și evaluare a posibilelor evenimente care ar putea avea loc în viitor, luând în considerare diferite rezultate sau rezultate fezabile. În modelarea financiară, acest proces este utilizat de obicei pentru a estima modificările valorii unei afaceri sau ale fluxului de numerar, mai ales atunci când există evenimente potențial favorabile și nefavorabile care ar putea avea un impact asupra companiei.”

A fi capabil să se pregătească mai bine pentru perioadele de incertitudine ridicată, în special atunci când acea incertitudine este în jurul rezultatelor adverse, poate face diferența în performanța unei companii. Companiile excelează printr-o abilitate mai bună de a anticipa schimbările și o capacitate îmbunătățită de a învăța și de a răspunde la acestea, ceea ce este crucial în momente de incertitudine ridicată și risc considerabil, cum ar fi pandemia actuală. Anterior, cea mai semnificativă creștere a utilizării acestor tehnici a fost imediat după 9/11.

De obicei, vor exista trei scenarii, deși pot fi necesare mai multe pentru organizațiile mai complexe:

1. Un scenariu de bază descrie rezultatul așteptat și stă la baza obiectivelor managementului.
2. Un scenariu cel mai rău ia în considerare care ar putea fi rezultatul cel mai grav.
3. Un scenariu optim este rezultatul ideal.

Care este valoarea scenariilor și cum sunt ele utilizate?

Companiile pot folosi apoi scenariile pentru a crea proiecții financiare, care pot apărea pentru câțiva ani.

Odată ce previziunile financiare au fost calculate, acestea vor constitui baza pentru planificarea strategică, care va include o abordare diferențiată pentru fiecare dintre rezultate. Compania va putea apoi să răspundă mai bine la schimbare, dar are, în plus, alte câteva implicații pozitive:

• Gestionarea superioară a trezoreriei și a fluxului de numerar, deoarece conducerea poate anticipa mai bine nevoile de numerar chiar și atunci când cererea depășește așteptările.
• Gestionare îmbunătățită a stocurilor: reacție rapidă la schimbări.
• Relații îmbunătățite cu părțile interesate, deoarece managementul poate explica mai bine performanța și îi poate pregăti pentru gama de rezultate posibile.

Procesul de construire a scenariului este complex, dar util

Analiștii de afaceri încep să construiască scenarii prin identificarea mai întâi a inputurilor calitative și apoi transformându-le în output-uri calitative.

Procesul de construire a scenariului

În primul rând: Descoperiți-vă variabilele

Primul pas este să identifici riscurile și factorii care îți afectează afacerea. De exemplu, pentru un restaurant într-o pandemie, variabilele pot include (1) contextul economic (de exemplu, estimările PIB), (2) scenariul epidemiologic (deoarece acestea vor avea implicații asupra capacității clienților de a frecventa restaurantul), (3) reglementări privind interacțiunile cu publicul (va li se va permite clienților să consume sau serviciul va fi doar la pachet?) și (4) cheltuielile și sentimentul estimate ale consumatorilor.

Pentru o firmă de capital privat, aceste ipoteze vor acoperi firma lor și companiile din portofoliu. De exemplu, comenzile de a rămâne acasă și restricțiile de călătorie afectează numărul personalului care va trebui să lucreze de la distanță și modul în care consultanții și contractorii pot fi angajați într-o forță de muncă nouă, distribuită. Această listă trebuie să fie exhaustivă, dar nu excesiv - intrarea în detalii excesive adaugă doar complexitate fără a adăuga informații. În această etapă, scopul exercițiului este de a identifica ceea ce poate afecta afacerea și de a clasifica fiecare variabilă identificată după importanță.

În al doilea rând: Înțelegeți ce ar putea merge prost (sau bine)

În al doilea rând, riscurile potențiale pentru fiecare dintre variabile ar trebui estimate. Managementul trebuie să analizeze fiecare variabilă, să convină asupra așteptărilor pentru fiecare și să identifice ceea ce ar putea prezenta o surpriză pozitivă sau negativă. De exemplu, în Marea Britanie, premierul Boris Johnson a anunțat că intenționează să aducă țara cât mai aproape de normalitate până la sfârșitul lunii iulie 2020. Această „redeschidere completă” ar putea fi fie anticipată, fie amânată în continuare, fiecare având un impact mare asupra strategiei de afaceri. Pentru exemplul nostru de ospitalitate, acest lucru ar presupune potențial să avem clienți în sezonul plin de vară sau nu. Pentru PE, acest lucru ar putea însemna abandonarea întâlnirilor tradiționale în persoană.

În al treilea rând: construiește-ți scenariile

În al treilea rând, managementul ar trebui apoi să construiască numărul necesar de scenarii. Pornind de la linia de bază, care este cel mai rău caz? Care este cel mai bun caz? Care este orizontul de timp? Acest pas este prima parte cantitativă a procesului, deși încă cu variabile externe. Încă nu ne uităm la impactul direct asupra afacerii, ci doar încercăm să cuantificăm amploarea celor mai importanți factori externi ai operațiunilor noastre. Un bun punct de plecare îl reprezintă proiecțiile macroeconomice ale organismelor relevante. În secțiunea următoare, vom discuta pe scurt Perspectivele economice globale ale FMI pentru 2020, care acoperă previziunile privind PIB-ul global și riscurile asociate cu pandemia și alți factori la nivel global și pe țară.

În al patrulea rând: Înțelegeți modul în care fiecare variabilă vă impactează afacerea

Al patrulea pas este cel care se va traduce apoi în previziunile reale și cifrele de impact specifice companiei. În acest moment, managementul ar trebui să implice părțile interesate interne relevanți pentru a cuantifica impactul fiecărei variabile în fiecare scenariu asupra afacerii.

Este important de înțeles că, deși ipotezele pot fi aplicate multor afaceri de consum, importanța fiecăreia nu va fi aceeași, deoarece se va lega direct de impact. Folosind exemplul anterior al industriei ospitalității, o comandă prelungită de ședere la domiciliu ar putea fi pozitivă pentru un serviciu de livrare și negativă pentru un restaurant. Obiectivul acestui pas este de a identifica modul în care fiecare variabilă are impact asupra fiecărui indicator cheie de performanță financiară.

Al cincilea: Finanțe, Finanțe, Finanțe

Al cincilea și ultimul pas este vizualizarea impactului fiecărui scenariu asupra afacerii în întregime, care de obicei se va face într-un model financiar. Cea mai bună practică este să enumerați scenariile într-o filă individuală care este apoi legată de pagina de proiecții. Un buton de comutare ar afișa apoi efectele fiecărui scenariu în pagina financiară principală. Intrările pentru conectarea la rezultat vor veni de la pasul 4.

De exemplu, scenariul de referință presupune că cheltuielile de consum pentru a doua jumătate a anului 2020 vor urma consensul economic și că, după ce s-au redus cu mai mult de jumătate în prima jumătate a anului, ar reveni la 96% din valoarea anului anterior. . Apoi, dacă se presupune că ponderea cheltuielilor pentru restaurante rămâne constantă (ignorând alte variabile specifice restaurantului și locației), veniturile pentru decembrie 2020 ar trebui să fie de 96% față de ceea ce erau la începutul anului. Într-un scenariu ipotetic cel mai rău caz, atât cheltuielile consumatorilor, cât și ponderea cheltuită în restaurante ar putea fi mai mici, ceea ce înseamnă că veniturile ar fi de 70% față de anul precedent.

Un model simplu poate ajuta la vizualizarea modului în care ipotezele influențează situațiile financiare

Vă oferim aici un model financiar foarte simplu care poate fi utilizat pentru planificarea strategică a scenariilor. În partea de sus, listăm variabilele și arătăm cum se comportă fiecare dintre ele în fiecare scenariu. Scenariul de bază este unul de creștere aproape neregulată pe o perioadă lungă de timp, care ar putea fi în concordanță cu o economie care stagna.

Cel mai rău scenariu este cel în care afacerea este afectată de condiții macroeconomice nefavorabile și suferă o scădere a vânzărilor. În cele din urmă, cel mai bun scenariu arată o revenire economică. Pentru simplitate, am păstrat cifrele constante de-a lungul timpului.

Scenariu de bază

În cel mai rău caz

Cel mai bun scenariu

Privind cele trei rezultate, devine clar cât de mult poate afecta fiecare ipoteză venitul net. Luarea în considerare a scenariilor viitoare de afaceri poate ajuta managerii să înțeleagă și să anticipeze schimbările de performanță și factorii lor.

Care sunt cei mai buni economiști din lume care cred că sunt principalele scenarii?

FMI a numit criza COVID-19 „Marea blocare: cea mai gravă recesiune economică de la Marea Depresiune”. Și-au construit scenariile, dar fiind economiști, au calculat riscurile doar spre dezavantaj, pe baza estimării lor că aici se află majoritatea riscurilor. Scenariul lor de referință presupune că pandemia se va estompa în a doua jumătate a anului 2020 și că măsurile de oprire vor reflecta acest lucru. Apoi au construit trei scenarii alternative bazate pe durata pandemiei: cu 50% mai lungă, dar în mare parte peste în 2020, un al doilea focar mai ușor în 2021 și o combinație a celor două. În plus, „Toate cele trei scenarii conțin patru elemente comune: impactul direct al măsurilor de limitare a răspândirii virusului; înăsprirea condițiilor financiare; măsuri de politică discreționare pentru a susține veniturile și a ușura condițiile financiare; și cicatricile rezultate din dislocarea economică pe care măsurile politice nu le pot compensa pe deplin.”

Ultimele prognoze de creștere a perspectivelor economice mondiale

Un cuvânt de precauție pentru a încheia

Planificarea și construirea scenariilor este un instrument util pentru management, deoarece ajută organizațiile să navigheze în situații complexe și neașteptate. Poate ajuta orice organizație să se reorganizeze într-o perioadă de criză sau să fie cel mai bine pregătită pentru a beneficia de o întorsătură neașteptat de roz a evenimentelor. A pune întrebările potrivite și a înțelege unde se află riscurile va asigura pregătirea, dar implicarea părților interesate și înțelegerea cu acuratețe a repercusiunilor cantitative ale fiecărui scenariu vor fi adevărații diferențieri pentru succes. În aceste circumstanțe, acest lucru va asigura adesea supraviețuirea.

Ce să faci și ce nu trebuie să faci în planificarea scenariilor