为生存而重组：构建场景

COVID-19 大流行给每个人带来了很多变化和混乱，包括居家令和强制社交距离。 既然很明显，在可预见的未来，我们将生活在一个“新常态”中，那么企业领导者应该如何确保他们的企业具备良好的生存能力并在未来蓬勃发展？ 在这些情况下，情景规划和分析是一个方便的工具。

我们提供了一些关于决策制定的有效情景分析、如何构建和实施情景以及管理者可以用来构建情景的当前宏观经济、流行病学和社会假设的一些见解。

计划恢复

什么是情景规划？

壳牌在 1965 年率先提出情景规划。经济和规划负责人开发了一种方法，该公司至今仍在有效使用。 所谓的“未来”计划源于一种直觉，即更好地了解未来可以帮助公司制定和执行更有效的战略。

根据企业金融研究所的说法，“情景分析是通过考虑各种可行的结果或结果来检查和评估未来可能发生的事件的过程。 在财务建模中，此过程通常用于估计业务价值或现金流量的变化，尤其是当存在可能影响公司的潜在有利和不利事件时。”

能够更好地为高度不确定的时期做好准备，主要是当这种不确定性与不利结果有关时，可以使公司的业绩有所不同。 公司通过更好地预测变化的能力以及提高学习和应对变化的能力而脱颖而出，这在高度不确定性和相当大的风险时期（例如当前的大流行）至关重要。 以前，使用这些技术的最显着增加发生在 9/11 之后。

通常会有三种情况，尽管对于更复杂的组织可能需要更多情况：

1. 基本案例情景描述了预期结果，是管理层目标的基础。
2. 最坏的情况考虑最严重的结果可能是什么。
3. 最好的情况是理想的结果。

场景的价值是什么以及如何使用它们？

然后，公司可以使用这些场景来创建财务预测，这些预测可以持续数年。

一旦计算出财务预测，它们将构成战略规划的基础，其中包括针对每个结果的差异化方法。 该公司将能够更好地应对变化，但它还具有其他一些积极意义：

• 卓越的资金和现金流管理，因为即使需求超出预期，管理层也能更好地预测现金需求。
• 改进的库存管理：快速响应变化。
• 加强与利益相关者的关系，因为管理层可以更好地解释绩效并让他们为各种可能的结果做好准备。

场景构建过程复杂但有用

业务分析师通过首先确定定性输入然后将其转换为定性输出来开始构建场景。

场景构建过程

第一：发现你的变量

第一步是确定影响您业务的风险和因素。 例如，对于大流行中的餐厅，变量可能包括 (1) 经济背景（例如 GDP 估计值），(2) 流行病学情景（因为这些将对顾客光顾餐厅的能力产生影响）， (3) 关于与公众互动的规定（顾客是否可以在店内消费，还是只能外卖？），以及 (4) 预计的消费者支出和情绪。

对于私募股权公司，这些假设将涵盖其公司和投资组合公司。 例如，居家令和旅行限制会影响需要远程工作的员工数量，以及如何在新的分布式劳动力中雇用顾问和承包商。 这份清单需要详尽但又不过分——过于详细只会增加复杂性而不会增加信息。 在这个阶段，练习的目的是确定什么会影响业务，并按重要性对每个确定的变量进行排名。

第二：了解可能出现的问题（或错误）

其次，应该估计每个变量的潜在风险。 管理层需要深入研究每个变量，就每个变量的期望达成一致，并确定可能带来积极或消极惊喜的因素。 例如，英国首相鲍里斯·约翰逊（Boris Johnson）宣布，他计划在 2020 年 7 月底之前使该国尽可能接近正常状态。这种“全面重新开放”可以预期也可以进一步推迟，每个国家都有对企业战略影响很大。 对于我们的酒店示例，这可能需要在繁忙的夏季或不拥有客户。 对于 PE，这可能意味着放弃传统的面对面会议。

第三：构建你的场景

第三，管理层应该构建所需数量的场景。 从基线开始，最坏的情况是什么？ 最好的情况是什么？ 时间范围是多少？ 这一步是该过程的第一个定量部分，尽管仍然存在外部变量。 我们还没有考虑对业务的直接影响，而只是试图量化对我们的运营最重要的外部因素的大小。 一个好的起点是相关机构的宏观经济预测。 在下一节中，我们将简要讨论 2020 年国际货币基金组织全球经济展望，其中涵盖全球 GDP 预测以及与全球和各国大流行病和其他因素相关的风险。

第四：了解每个变量如何影响您的业务

第四步是转化为实际预测和公司特定影响数字的步骤。 此时，管理层应该让相关的内部利益相关者参与进来，以量化每个场景中每个变量对业务的影响。

重要的是要理解，虽然这些假设可以应用于许多消费者业务，但每个假设的重要性并不相同，因为它与影响直接相关。 使用之前酒店业的例子，长时间的居家订单可能对只提供外卖的服务有利，而对坐下来的餐厅不利。 此步骤的目标是确定每个变量如何影响每个关键财务绩效指标。

第五：财务，财务，财务

第五步也是最后一步是可视化每个场景对整个业务的影响，这通常在财务模型中完成。 最佳做法是在单个选项卡中列出方案，然后链接到预测页面。 然后，一个切换按钮将在主财务页面中显示每个场景的效果。 链接到结果的输入将来自第 4 步。

例如，基线情景假设 2020 年下半年的消费者支出将遵循经济共识，在上半年减少一半以上后，将恢复到前一年的 96%。 . 然后，如果假设餐厅的支出份额保持不变（忽略其他餐厅和特定地点的变量），那么 2020 年 12 月的收入应该是年初的 96%。 在假设的最坏情况下，消费者支出和在餐馆花费的份额可能会降低，这意味着收入将是前一年的 70%。

一个简单的模型可以帮助可视化假设如何影响财务

我们在这里提供了一个非常简单的财务模型，可用于战略情​​景规划。 在顶部，我们列出了变量并展示了每个变量在每种情况下的表现。 基本情景是在很长一段时间内几乎持平的增长之一，这可能与停滞不前的经济一致。

最坏的情况是企业受到不利的宏观经济条件的影响，销售额下降。 最后，最好的情况显示经济反弹。 为简单起见，我们使数字随时间保持不变。

基本情景

最坏的情况是

最佳情况

通过查看这三个结果，可以清楚每个假设对净收入的影响程度。 考虑未来的业务场景可以帮助管理人员了解和预测绩效及其驱动因素的变化。

世界上最好的经济学家认为主要情景是什么？

国际货币基金组织将 COVID-19 危机称为“大封锁：自大萧条以来最严重的经济衰退”。 他们已经建立了自己的情景，但作为经济学家，他们只计算了下行风险，因为他们估计这是大部分风险所在。 他们的基线情景假设大流行将在 2020 年下半年消退，而关闭措施将反映这一点。 然后，他们根据大流行的持续时间构建了三种替代方案：延长 50%，但大部分在 2020 年结束，2021 年第二次较温和的爆发，以及两者的结合。 此外，“所有三种情况都包含四个共同要素：遏制病毒传播措施的直接影响； 金融环境收紧； 支持收入和缓解金融状况的酌情政策措施； 以及政策措施无法完全抵消的经济混乱造成的创伤。”

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结束语要谨慎

情景规划和构建是一种有用的管理工具，因为它可以帮助组织应对复杂和意外的情况。 它可以帮助任何组织在危机时刻进行自我重组，或者做好最好的准备，从意想不到的美好转折中受益。 提出正确的问题并了解风险所在将确保做好准备，但让利益相关者参与并准确了解每个情景的定量影响将是成功的真正区别。 在这些情况下，这通常可以确保生存。

情景规划的注意事项