Нет такой вещи, как цифровая стратегия

В последнее время я много читал о так называемой «цифровой стратегии», и особенно мое внимание привлекли несколько статей. Я обнаружил, что, по словам McKinsey, «необходимость гибкой цифровой стратегии очевидна, но от многих она ускользает». Я читал о шести шагах создания цифровой стратегии, которые включают исследования, анализ и — что несколько необъяснимо — «стратегию веб-сайта». Я даже узнал, что цифровая стратегия мертва.

Как менеджер по продукту, бизнес-консультант и основатель нескольких стартапов я считаю себя достаточно хорошо осведомленным в области стратегии. Тем не менее, я задаюсь вопросом, как то, что не существует, может быть неуловимым, гибким и… мертвым.

Если разговор о цифровой стратегии сбивает с толку, есть причина: цифровой стратегии не существует. Когда люди используют этот термин, они часто делают одно или несколько из следующих действий: непонимание того, чего должна достичь истинная стратегия, отдавая приоритет цифровым технологиям ради цифровых технологий, или просто неправильно обозначая действия и возможности организации и называя их «стратегией».

Лес против деревьев

Представьте, что вы играете в шахматы (я знаю, что шахматы — избитая метафора стратегии, но в нашем случае она подойдет). Все фигуры на доске движутся к определенной цели: победе над противником. Вы не придумываете одну стратегию для пешек, другую для слонов, а третью для коней. Если противник удивляет вас ходом, вы не думаете об отдельных фигурах — например, о том, как вы ответите своими ладьями. Скорее, вы подходите к проблеме комплексно и решаете, какие элементы следует переместить для достижения общей цели. Именно так и должно происходить со стратегией в реальной жизни.

В бизнесе наши ресурсы направляются на достижение конечной цели: получение конкурентного преимущества. Мы решаем, где играть и как выиграть, и создаем стратегию, чтобы этого добиться. Как и в шахматах, никто не может предсказать исход с самого начала. Мы пытаемся создать изменения, чтобы удивить наших противников, и мы адаптируемся и реагируем на изменения, созданные ими.

Чего нам не следует делать, так это браться за миссию по достижению результата, который имеет сомнительную пользу для всего. Например, перевод пешки на другую сторону доски восстанавливает вашего ферзя. И хотя может показаться надежной стратегией гарантировать, что ваша самая сильная фигура останется в игре, что, если ваш ферзь уже цел? Что, если ход этой пешки без учета остальной части доски поставит под угрозу вашего короля?

Именно поэтому я считаю цифровую стратегию иллюзией, причем опасной. Столь свободное применение слова «стратегия» ко всем видам оперативных инициатив, усилий и действий служит фрагментации и потенциальному подрыву коллективных усилий организации и может привести к процессу принятия решений, который вообще ни на чем не основан.

Откуда берется настоящая стратегия?

Определить, что представляет собой «стратегия», не всегда просто. Иногда проще установить, чем оно не является. Экономист и писатель Майкл Портер, профессор университета Гарвардской школы бизнеса, считает, что стратегию часто путают с операционной эффективностью, а Ричард Румелт, почетный профессор Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, отмечает, что цель не следует путать со стратегией. Вместо этого, по словам Румелта, «стратегия представляет собой последовательное сочетание политики и действий, предназначенных для решения сложных задач». Портер определяет конкурентную стратегию как «сознательный выбор другого набора действий для обеспечения уникального сочетания ценности». По сути, стратегия — это действия, предпринимаемые компанией для приобретения и сохранения уникального конкурентного преимущества. В конечном счете, стратегия заключается в принятии набора решений, которые решают проблему и выделяют вас.

Давайте рассмотрим процесс определения стратегии для небольшой сети пекарен. Пекарня испытывает трудности, потому что конкуренция растет, и люди все больше заботятся о том, что они едят. Эти тенденции привели к снижению доходов и прибыли. Генеральный директор пекарни сначала попытался снизить цены, но обнаружил, что это мало помогло. Теперь ему ясно, что ему нужно найти новый способ стать конкурентоспособным.

Он проводит исследования рынка, разговаривает со своими клиентами и определяет некоторые ключевые выводы, которые помогают ему установить новое направление. Он решает нацелиться на специалистов, заботящихся о своем здоровье, которые завтракают по дороге на работу. Для этого он планирует выделить свои продукты среди конкурентов, используя местные и органические ингредиенты и изменив свои рецепты, чтобы сделать их максимально полезными для здоровья.

В то же время он хочет понимать своих клиентов и поддерживать их таким образом, чтобы способствовать сближению с ними. Чтобы помочь этим занятым пассажирам, он решает создать службу доставки завтраков на основе подписки. Чтобы апеллировать к их заботе о своем здоровье, он намерен открыто рассказать о содержании питательных веществ в своих продуктах.

Стратегический выбор установлен: он решил, где играть (на рынке, ориентированном на профессионалов, которые заботятся о своем здоровье и о том, что они едят) и как победить (сочетая дифференциацию продукта и близость к клиенту).

Теперь генеральному директору необходимо измерить реализацию своей стратегии, поэтому он определяет цели. Чтобы обратиться к своему новому рынку, ему нужно будет изменить свои продукты, разработав новые рецепты и упаковку. Ему нужно будет диверсифицировать свои каналы продаж, чтобы охватить новую клиентуру за пределами своих офисов. Ему понадобится более крупный, хорошо обученный персонал. И ему нужно, чтобы его клиенты рассматривали его пекарню как полезный вариант и как компанию, которая заботится об их потребностях.

Для достижения этих целей генеральному директору необходимо развивать определенные способности. Ему понадобятся новые поставщики для поставок сырья. Ему понадобится веб-сайт электронной коммерции, который поддерживает его службу подписки. Ему понадобится персонал пекарни, который может говорить со знанием дела и откровенно о содержании питательных веществ в его продуктах. Ему нужно будет проанализировать данные о клиентах, чтобы узнать о моделях покупок.

Чтобы восполнить пробел в возможностях, генеральному директору необходимо будет предпринять некоторые конкретные действия: он может заключить контракт с местными фермерами, нанять диетолога для обучения своего персонала, настроить магазин Shopify для онлайн-продаж и внедрить CRM для сбора данных о клиентах и ​​управления ими. .

Что мы сделали до этого момента, так это сформулировали стратегию (не цифровую стратегию), объясняющую, где будет играть пекарня и как она завоюет рынок.

Теперь представьте, что пекарня решила разработать «цифровую стратегию». Как бы это выглядело?

Вместо того чтобы сосредоточиться на клиентах и ​​их потребностях, генеральный директор сосредоточился бы на технологиях. Он бы реализовал решение для электронной коммерции, потому что его конкуренты уже предлагают эту возможность. Однако перенос его существующего каталога продукции в онлайн ничего не сделал бы, чтобы выделить его на фоне конкурентов. Он мог бы попробовать онлайн-маркетинг, но, не зная, на кого ориентироваться и как к ним обращаться, он, вероятно, не увидел бы особых результатов. Вероятно, он попытался бы настроить CRM, но не знал бы, какие вопросы задавать своим клиентам и как анализировать их ответы.

Хотя генеральный директор, возможно, в конечном итоге предпринял многие из тех же шагов, его исключительная сосредоточенность на «цифровых технологиях» помешала бы его усилиям. Без надлежащего контекста цифровые технологии не так уж много значат.

Действие ≠ Стратегия

Люди часто путают действия, которые им нужно предпринять, со своей стратегией, что, кстати, является одним из самых явных признаков плохой стратегии. Как говорит Портер: «Вы будете удивлены тем, как много компаний зацикливаются на конкретном действии, которое они хотят, чтобы их организация предприняла, и это становится стратегией. И, конечно же, это часто сбивает компанию буквально с обрыва, потому что они не понимают, зачем они это делают и когда им следует прекратить это делать».

«Цифровая стратегия» не может существовать, потому что в ней ничего конкретного не говорится о том, как компания будет приобретать конкурентное преимущество. Технологии не являются панацеей для страдающих компаний и не заменяют стратегию.

Какова роль цифровых технологий?

Ошибка генерального директора пекарни состояла бы в том, что он перепутал цифровые возможности с реальной стратегией. Безусловно, существует множество ценных цифровых возможностей, которые компания может развивать:

• Цифровая коммерция (интернет-магазин, онлайн-платежи)
• Цифровой маркетинг (маркетинг по электронной почте и в социальных сетях, SEO, онлайн-реклама, партнерское управление)
• Цифровой интеллект (анализ клиентов, сегментация клиентов)
• Цифровой клиентский опыт (дизайн UX, путь клиента)
• Сервисы цифровой инфраструктуры (интеграция процессов, сервисы взаимодействия с пользователем)

Цифровые технологии, несомненно, играют очень важную роль во всех аспектах деятельности компании, от цепочки поставок до взаимодействия с клиентами, но сами по себе они не могут стать сферой деятельности или «стратегией». Это просто средство для достижения цели. А «конец» — это стратегическое позиционирование, которое определяется выбором. Возможности, безусловно, необходимо создавать, развивать и улучшать, но в конечном итоге они должны служить и поддерживать директивы «где играть» и «как победить», которые ими управляют.

Другими словами, стремясь к цифровым технологиям, не ставьте телегу впереди лошади.

Чем опасна «цифровая стратегия»

Компании попадают в ряд ловушек, когда делают упор на цифровую стратегию. Первый включает в себя отождествление его с масштабом, что легко допустить — в конце концов, именно это и делают стратегии: они сообщают о масштабе. Но когда цифровые инициативы не полностью интегрированы в более широкую стратегию, компании настолько увязают в стремлении создать блестящую новую технологию, что забывают о своей истинной миссии и видении, а также о том, почему клиенты вообще покупают их продукты.

Вторая ловушка является естественным следствием первой: сосредоточенность на цифровых технологиях мешает построению реальной стратегии. В лучшем случае наличие дискретных стратегий — для таких вещей, как маркетинг, продажи, ценообразование и цифровые технологии — может привести к путанице. В худшем случае это разбавляет и уничтожает ценность. Если стратегия компании установлена ​​правильно, различные функции будут иметь свои собственные пробелы в возможностях, которые необходимо закрыть, действия, которые необходимо реализовать, и риски, которые необходимо снизить. Но у них не было бы необходимости в четких стратегиях.

Учимся на ошибках

К настоящему времени должно быть очевидно, что слова «цифровая стратегия» не являются проблемой. Скорее, это перспектива и подход, которые они представляют: акцент на миссии, а не на пункте назначения, и предположение, что «цифровой» ключ к успеху, а не критический фрагмент головоломки, который не имеет большой ценности сам по себе. Та же проблема преследует предприятия, известные под шумными терминами «цифровая трансформация» и «цифровой прорыв». Некоторые из самых известных и успешных компаний потерпели дорогостоящие неудачи после попытки реализовать цифровую стратегию, поэтому нетрудно представить, сколько пекарен, подобных нашей, стали жертвами этого подхода.

Руководители продуктов должны постоянно спрашивать себя, служат ли продукт, функция или инициатива тому, чтобы помочь их компании получить конкурентное преимущество и завоевать рынок, на котором она работает. Каждая идея и решение должны быть проверены через эту призму — и невозможно увидеть стратегию, если вы ослеплены цифровыми технологиями.