Cum reușesc transformările digitale

Noile tehnologii schimbă așteptările consumatorilor, provoacă normele și pun presiune asupra organizațiilor pentru a răspunde. Ritmul poate fi uluitor. Pentru organizațiile – de la lanțuri de produse alimentare la agenții de publicitate – care speră să rămână viabile, testul de turnesol este adaptabilitatea, agilitatea și inovația. Nu este vorba de a te pregăti pentru un val, ci de a învăța să faci surf.

Această piesă oferă un punct de plecare pentru a înțelege mai bine călătoria transformării digitale și pentru a crea o strategie eficientă de transformare digitală. Vom acoperi următoarele:

• Ce este transformarea digitală (și ce nu este)
• De ce talentul este factorul de bază pentru obiectivele de transformare digitală
• Cum inițiativa de transformare digitală a unei companii a dus la o creștere a stocului de 35%
• Tendințele majore care conduc la perturbarea transformării digitale în 2020 (și ulterior)
• O poveste de avertizare, de ce unele transformări digitale eșuează (și un studiu de caz)
• Cele șase atribute ale unui cadru de transformare digitală de succes, cu studii de caz

Ce este transformarea digitală?

Informatizarea și digitizarea proceselor nu este nimic nou, dar transformarea digitală este mai critică acum ca niciodată. Companiile trebuie să adopte metodologiile digitale pentru a rămâne relevante; două treimi dintre directorii generali la nivel global își vor orienta strategiile către transformări digitale până la sfârșitul anului 2019.

Definițiile variază, dar în scopul acestui articol, vom defini transformarea digitală după cum urmează:

Transformarea digitală este procesul holistic prin care o organizație se redefinește și se îmbunătățește folosind tehnologiile digitale care metamorfozează afacerile și societatea în general.

Transformarea digitală este o evoluție continuă. Prea frecvent, organizațiile văd obiectivele de transformare digitală ca un punct final. Ei decid să „facă” transformarea digitală. „Digital nu este doar un lucru pe care îl puteți cumpăra și conecta la organizație”, avertizează Harvard Business Review . Călătoria de transformare digitală cuprinde mult mai mult decât simpla lansare de aplicații sau reproiectarea unui site web. Este vorba de redefinirea fundamentală a operațiunilor de afaceri ale unei organizații și a experienței clienților prin intermediul tehnologiilor digitale și de a crea o companie care este de fapt mai puternică și mai agilă decât a fost anterior.

Organizațiile pot pune bazele unei transformări digitale de succes prin consolidarea angajamentului din partea directorilor și a liderilor seniori ai organizației, recomandă un raport Forrester. Fără factorii de decizie în frunte care să dea undă verde la mișcările critice - cum ar fi aducerea unui nou angajat sau a unei echipe pentru modernizarea unui CMS învechit, de exemplu - progresul va stagna. Cu sprijinul executiv, organizația poate demara un proiect pilot digital, cum ar fi conversia unei singure funcții de afaceri minore în digital. Odată ce încrederea în jurul unei inițiative digitale de succes este stabilită, organizația poate merge mai departe cu proiecte mai experimentale și îndrăznețe.

Pentru companiile care pot folosi strategiile corecte, beneficiile transformării digitale pot fi atât întăritoare, cât și profitabile (ca în studiile de caz menționate mai jos). Avantajul principal al transformării digitale este de a menține organizația relevantă, adaptabilă și competitivă într-un peisaj în schimbare. Eforturile de transformare pot redefini abordarea unei afaceri față de strategia clienților, pot consolida operațiunile, pot îmbunătăți agilitatea și eficientiza produsele și serviciile companiei.

Transformarea digitală începe cu talentul potrivit

Procesul de transformare digitală nu este plug-and-play. Are totul de-a face cu cine gestionează și execută programul de schimbare; un program la nivelul întregii organizații trebuie, de asemenea, să aibă talentul potrivit în întreaga organizație. Se pare că asta este mai dificil ca niciodată pe piața muncii de astăzi. Un sondaj de competențe Gartner din 2018 a arătat că 70% dintre talente nu au competențele digitale de care au nevoie pentru locurile de muncă în prezent; 64% dintre manageri nu cred că angajații lor pot ține pasul cu tendințele în materie de competențe.

Cercetările comune de la Deloitte și MIT Sloan Management Review spun că obstacolele legate de talent sunt provocarea numărul unu în transformarea digitală operațională și culturală. Liderii de afaceri care investesc în obiective de transformare digitală își doresc talent cu un amestec de abilități de afaceri și perspicacitate foarte tehnică, dar este o cale de mijloc dificil de găsit. Acest lucru conduce organizațiile la o dilemă de „construire sau cumpărare” – dacă să iasă în afara organizației sau să se dezvolte din interior. Experții sugerează să le faceți pe ambele. Cercetările Gartner indică învățarea conectată , spre deosebire de învățarea continuă, despre care se spune că poate crește pregătirea pentru schimbarea abilităților cu până la 39%. Acest mod de învățare anticipează abilitățile care vor fi esențiale pentru o anumită piață și oferă resurse angajaților pentru a le învăța. Compania de software pentru asistență medicală Cerner adoptă această abordare direct, de exemplu, recalificând peste 10.000 de angajați, inclusiv programatori de software care nu cunosc limbajele de programare moderne.

Adaptabilitatea este esențială pentru eforturile de transformare; crearea unei organizații adaptabile începe cu talentul care se poate recalifica sau îmbunătățește rapid, schimbându-se atenția în funcție de nevoile organizației.

Transformarea digitală se întâlnește cu Fast Casual: Povestea lui Chipotle

Brian Niccol a preluat mantaua de CEO al Chipotle în 2018 și a moștenit o companie în dificultate. Lupta s-a datorat în principal incidentelor raportate de E. Coli și focare de norovirus, care au dus la pierderi în vânzările în magazine de până la 20%. Apoi Niccols a intervenit, conducând un program de schimbare agresiv care își datorează mare parte din succesul digitalului.

Niccol l-a îndepărtat pe Chipotle de o ghemuire defensivă, punând accent pe ingrediente de calitate și introducând subtil conceptul de „fast casual”. De asemenea, Niccol a mutat imediat sediul Chipotle de la Denver la Newport Beach, CA pentru a atrage mai bine talente de top. Mișcările sale de deschidere au fost în esență o resetare corporativă.

Cea mai mare schimbare a fost adoptarea completă a digitalului și redefinirea experienței clienților în ansamblu. Niccol a orientat focalizarea digitală de la back-end - îmbunătățirea operațiunilor din spatele ghișeului - la punctele de frecare orientate către clienți. Sucursalele Chipotle au început să încorporeze rafturi de ridicare pentru comenzile digitale, care le-au permis acelor clienți să sari peste coadă (care urmează să fie lansate în toate Chipotle până la jumătatea anului 2019). Niccol a supravegheat, de asemenea, un parteneriat cu serviciul de livrare DoorDash, crescând dramatic accesul la noi clienți. Serviciile drive-through au fost adăugate în unele locații („chipotlanes”) și combinate cu o aplicație digitală pentru a oferi o experiență extrem de personalizată, care este, de asemenea, oportună.

Rezultatele? Acțiunile Chipotle au crescut cu 152% în 17 luni (din iulie 2019); Numai vânzările sale digitale au crescut cu 66% în ultimele trei luni ale anului 2018. În primul trimestru al anului 2019, Chipotle și-a dublat vânzările digitale - o creștere de 100,7% de la an la an. Vânzările digitale au reprezentat 15,7% din vânzările din T1 2019, reprezentând 205 milioane USD. „Accesul digital, eliminând frecarea [. . .] este o mare deblocare pentru afacerea Chipotle”, a spus Niccol.

Niccol l-a scos pe Chipotle dintr-o criză deconcertantă. Făcând acest lucru, el a creat un studiu de caz pentru creșterea transformării digitale ca un program de schimbare continuă, care vizează întreaga afacere. Dar succesul unei foi de parcurs de transformare digitală se bazează pe mult mai mult decât pe integrări și aplicații. Organizația trebuie să fie pregătită pentru agilitate și receptivitate (mai multe despre asta mai jos). Nu e nimic ușor în asta. De fapt, majoritatea transformărilor digitale eșuează complet

Tendințe de transformare digitală: AI, XaaS și RPA

Procesele de transformare digitală sunt conduse de tehnologiile noi emergente, iar experții prevăd că 2020 va vedea unele dintre cele mai interesante, disruptive și inovatoare posibilități de până acum.

Principalul dintre aceste posibilități, conform Top 10 al Forbes, este AI și învățarea automată. Se estimează că veniturile pieței de date mari vor crește de la 42 de miliarde de dolari (2018) la 103 de miliarde de dolari până în 2027, potrivit Wikibon; unele previziuni sugerează chiar o traiectorie mai agresivă. Organizațiile trebuie să utilizeze informații puternice din aceste date. Automatizarea analizei datelor, de exemplu, combinată cu amploarea seturilor de date stocate în cloud, poate oferi informații cruciale.

IDC a prezis că, în 2019, 40% din inițiativele de transformare digitală vor fi susținute de AI. Rezultă doar că nevoia de talent capabil să conducă aceste inițiative va deveni și mai importantă în 2020 și mai departe. Potențialul acestor inițiative nu poate fi supraevaluat – în unele studii de caz, ele au economisit mari companii cu 330 de milioane de dolari în venituri și au îmbunătățit acuratețea prognozelor de vânzări cu 15%.

XaaS (totul ca serviciu) este un model de operare care oferă întreprinderilor servicii IT prin internet. Într-un sondaj Deloitte, 71% dintre profesioniștii IT de la marile companii din SUA au spus că XaaS reprezintă peste jumătate din IT-ul companiei lor. XaaS este programat să devină un avantaj major pentru agilitate în 2020 și ulterior, impunându-se ca noul model de operare IT. Este un punct unu-dou care permite directorilor CIO să actualizeze sistemele moștenite pentru a fi mai eficiente, mai sigure și mai fiabile, oferind simultan servicii IT dincolo de granițele organizaționale, creând un nou flux de venituri.

Un exemplu este Amazon, care și-a extins propriile soluții de comerț electronic pentru clienți. Un alt exemplu clasic este Salesforce, care și-a oferit software-ul de vânzare proprietar ca serviciu în 1999 prin intermediul browserului web.

Potrivit Gartner, RPA – automatizarea proceselor robotizate – este piața cu cea mai rapidă creștere în întreprinderi. Tehnologia are ca scop automatizarea proceselor digitale care altfel ar fi manuale. Aplicațiile RPA pot fi programate să capteze date, să completeze tranzacții, să genereze un răspuns automat, să implementeze boți și să se integreze cu alte sisteme digitale, de exemplu. Rezultatul este o scădere substanțială a sarcinilor manuale introduse din partea angajaților și reducerea costurilor de operare. RPA a înregistrat un succes major în industrii precum asigurările și asistența medicală.

Luând în considerare tendințele și aliniindu-se în consecință, companiile pot asigura viabilitatea și pot profita de oportunitatea masivă oferită de acești pivoți digitali. Dar pregătirea adaptivă este mai mult decât adoptarea de noi tendințe: începe cu mentalitatea organizațională.

O poveste de precauție: de ce multe transformări digitale eșuează (Povestea BBC)

Potrivit Forbes, 84% dintre transformările digitale eșuează, reprezentând miliarde în eforturi eșuate. O mulțime de mărci importante nu au făcut eforturi, ceea ce a dus la definanțare, pierderea locurilor de muncă și părăsirea CEO-ului. Potrivit unui sondaj Harvey Nash/KPMG din 2017, doar 18% dintre organizații și-au autoevaluat practicile de tehnologie digitală ca fiind „foarte eficiente”. Provocările comune ale transformării digitale includ:

• Lipsa de talent
• Lipsa de prioritizare
• Modele de operare greu de adaptat la digital
• Încercarea unei transformări „una și gata” mai degrabă decât un proces iterativ
• Lipsa atenției concentrate a conducerii
• Finanțare insuficientă
• Lipsa unei responsabilități clare și a asumării inițiativelor

O problemă fundamentală în aceste obstacole este lipsa mentalității digitale. Harvard Business Review este de acord, invocând mai multe gafe legate de mentalitate care sunt în cele din urmă responsabilitatea liderilor superiori. Mulți directori de conducere văd inițiativele de transformare digitală ca o soluție all-in-one, ceva care poate fi pur și simplu introdus într-o organizație. La începutul anilor 2010, BBC a învățat acest lucru pe calea grea.

Digital Media Initiative (DMI) a BBC a început în 2008 cu intenția de a-și modifica fundamental practicile interne de gestionare a datelor și modul în care a livrat conținut publicului. A fost piatra de temelie a modelului de transformare digitală al BBC. După un parteneriat dificil cu Siemens, BBC a mutat DMI în interior, dar a rămas scurt din cauza capacităților tehnice. A fost anulat în 2013: rezultatul final a fost o pierdere de peste 125,9 milioane de lire sterline (aproximativ 152 de milioane de dolari).

Unde a greșit BBC? În primul rând, guvernanța: PwC (PricewaterhouseCoopers) a investigat proiectul și a constatat că acesta suferea de o lipsă de monitorizare executivă și de raportare transparentă. În al doilea rând, izolare: efortul de transformare nu sa extins la operațiunile de afaceri. Transformarea nu a fost globală, izolată de programul în sine, mai degrabă decât de un program de schimbare care s-ar aplica în întreaga organizație.

După cum spune expertul IT Tony Collins: „[. . .] Inițiativa eșuată a BBC, în valoare de 125,9 milioane de lire sterline, Digital Media Initiative este un memento – la fel ca în majoritatea proiectelor mari eșuate bazate pe IT – că cauzele nu au nicio legătură cu software-ul și totul de-a face cu managementul și oamenii.”

6 chei pentru o strategie de transformare digitală de succes

Pivotarea către o mentalitate digitală necesită o serie de schimbări și dezvoltarea anumitor trăsături subiacente pentru a fi eficientă. Am identificat șase elemente de bază, care se bazează unul pe celălalt pentru a crea o mentalitate digitală și un cadru de transformare digitală. La baza acestei structuri se află prima cheie: Leadership.

1. Conducere

Leadership-ul este cel mai important în vremuri de schimbare și demonstrarea mentalității corecte începe de la vârf. Într-un studiu, s-a constatat că organizațiile cu lideri seniori familiarizați cu tehnologia digitală au de 2,3 ori mai mult succes în ceea ce privește transformările. Aceeași rată crescută de succes a fost găsită și în organizațiile cu un director digital dedicat. Maturitatea digitală este paralelă cu un lider puternic, care dă tonul pentru efortul de sus în jos pe care îl necesită transformarea digitală.

De exemplu, Forbes identifică cinci calități ale liderilor maturi digital:

• Scop clar în adăugarea de tehnologii la întreprindere
• Gândire avansată pentru a găsi oportunități
• Perceptibilitate în optimizarea sistemelor care nu funcționează la cel mai bun potențial (în loc să remedieze doar ceea ce este deja stricat)
• Încurajarea inovării și experimentării; lăudând eșecul ca pe o oportunitate de învățare
• Îmbrățișarea oportunităților de parteneriat care servesc obiectivelor finale ale afacerii

Fără sprijinul directorilor executivi, al directorilor CIO și al altor roluri de conducere, eforturile de transformare se află pe o bază slabă. În studiul de caz al BBC citat mai sus, structurile de raportare eșuate și guvernanța cad pe umerii șefului tehnologic de atunci John Linwood, care a fost în cele din urmă concediat. „Executivul BBC nu a avut suficient control asupra programului său de inițiativă media digitală”, a spus șeful Oficiului Național de Audit. În acest caz, eșecul conducerii a costat BBC o avere (ca să nu mai vorbim de jena publică).

2. Îndrăzneală

Cercetările sugerează următoarele când vine vorba de eforturile de transformare: Fii îndrăzneț. Dacă o organizație nu primește o revizuire de sus în jos, nu va putea implementa un cadru de transformare digitală pe scară largă. Desigur, este încă necesară o accelerare; de fapt, multe transformări digitale eșuează din cauza prea mult, prea devreme. Începerea eforturilor de transformare cu operațiuni din culise, de exemplu, mai degrabă decât operațiuni orientate către client, este o abordare înțeleaptă. Totuși, obiectivul final este capacitatea de transformare în cadrul organizației.

Un studiu a constatat că eforturile au fost de două ori mai mari în organizațiile cu cea mai mare maturitate digitală. Nu este suficient ca o organizație să izoleze obiectivele de transformare digitală într-o singură funcție, unitate sau chiar câteva unități. Datele de la McKinsey (mai jos) arată că un efort de transformare nu este mai probabil să reușească până când amploarea angajamentului depășește „mai multe unități de afaceri” și este clasificată drept „la nivelul întregii întreprinderi”. Abia atunci rata de succes devine de 1,5 ori mai probabilă.

CIO Nissan, Tony Thomas, oferă un exemplu puternic de îndrăzneală în acțiune. După mutarea sa de la GE, Thomas a făcut tranziția întreagă întreprindere (aproximativ 240.000 de angajați) la sisteme de lucru digitale precum Microsoft 365, a permis accesul mobil la aplicațiile corporative și a angajat 500 de ingineri software într-un hub digital din India pentru a lucra la aplicații precum analiza big data. și aplicații AI. Nissan își propune să creeze vehicule autonome, iar exemplul îndrăzneț al lui Thomas în întreaga organizație pregătește scena pentru realizarea acestui viitor.

3. Agilitate

Companiile mature digital își văd organizațiile ca fiind împuternicite, pregătite să transforme întreruperile în avantaje. Aceasta este agilitatea în acțiune.

Optimizarea colaborării încrucișate între funcții este un semn distinctiv al unei organizații agile. Când Dawn Kirchner-King, CIO Armstrong World Industries, s-a alăturat companiei în 2015, a constatat că organizația era plină de apă de practici digitale suboptime. Prin adoptarea metodologiilor agile de management al proiectelor, ea a adus un sentiment de urgență companiei, modernizarea și actualizarea sistemelor CRM, sistemelor de management al călătoriilor și creând un nou site web. Apoi a realocat economiile către proiecte critice precum securitatea cibernetică și a orientat echipa IT pentru a se concentra pe analizele legate de procesul de producție. Prin eforturile de transformare ale lui Kirchner-King, compania s-a optimizat pentru a schimba rapid atenția și resursele.

Îmbrățișarea unui anumit dinamism în ceea ce privește alocarea talentelor și formarea echipei este, de asemenea, un element necesar. Schimbarea rolurilor pentru a răspunde rapid nevoilor, reorganizarea echipelor pentru o eficiență îmbunătățită – metodologiile agile ar trebui încorporate și din perspectiva structurii echipei. În loc să vadă talentul ca pe o persoană care îndeplinește un rol, organizațiile pricepute văd talentul ca elemente de bază care pot fi rearanjate în funcție de proiecte și de nevoile în schimbare ale companiei.

Un instrument înrudit pe care se bazează tot mai mult organizațiile depinde de talentul la cerere. Deoarece nevoile întreprinderilor fluctuează atât de des, adunarea echipelor care se pot lega rapid în jurul nisipurilor mișcătoare este o prioritate. Deoarece inițiativele sunt implementate din ce în ce mai mult pe o bază experimentală sau temporară, accesul la personalul contingentului care poate completa golurile și poate crește impulsul este un ajutor puternic pentru agilitate și viteză.

4. Adaptivitate

În timp ce primele trei chei sunt verticale, elementele care definesc transformarea în practică sunt orizontale: niciun element nu depășește frații săi.

Adaptabilitatea se referă la capacitatea unei organizații de a se restructura, rămânând în același timp sigură (și securizată cibernetică). Adaptivitate înseamnă încorporarea de noi sisteme cu viteză, în timp ce rămâneți atent la sisteme mai noi, potențial mai eficiente.

Kroger, o companie alimentară cu 136 de ani de istorie, ia foarte în serios adaptabilitatea digitală și culege roadele ca rezultat. CEO Rodney McMullen a susținut o inițiativă digitală în 2014; de atunci, Kroger a crescut de la lipsa vânzărilor digitale la 1,5 miliarde de dolari în vânzări digitale în 2018, despre care el spune că este în tendință către 9 miliarde de dolari anual. Cu comanda și ridicarea online, plus un parteneriat cu Instacart, Kroger susține că toată lumea va putea face cumpărături cu ei, fie offline, fie online. Kroger deține, de asemenea, un pachet de 5% la un băcan online din Marea Britanie, Ocado, pentru a construi 24 de centre de distribuție robotizate. McMullen menționează, de asemenea, alianțe cu Home Chef, Walgreens și Microsoft – parteneriatele sunt esențiale în viziunea sa.

Kroger se redefinește efectiv ca un retailer omnicanal, infuzând operațiunile sale cu digital și adaptându-se complet la schimbările de pe piață. Deși se află pe locul trei pe această piață (sub Amazon și Walmart), există suficiente dovezi pentru a sugera că aceste inițiative digitale puternice îi pot permite să reducă decalajul.

5. Focalizarea datelor

Datele sunt esențiale în orice manual de transformare digitală, deoarece alimentează perspectivele care schimbă jocul pe care le oferă AI și învățarea automată. Fără acest combustibil, eforturile de a utiliza aceste tehnologii existente se prăbușesc. Combinate cu predicțiile experților cu privire la rolul datelor mari în 2020 și ulterior, datele sunt programate să devină mai esențiale. Datele și valorile nuanțate oferă perspective care formează o bază solidă pentru luarea deciziilor organizaționale: 88% dintre companiile cu maturitate digitală ridicată raportează un impact pozitiv prin utilizarea datelor.

Sprint este o organizație majoră care folosește informații bazate pe date ca parte a strategiei sale principale. Ca răspuns la presiunile concurenților, CIO Scott Rice conduce o campanie care utilizează un software open-source numit Elastic Stack pentru a evalua peste 50 TB de date. Acest lucru identifică eventualele erori recurente în ciclurile clienților, ceea ce ajută Sprint să realizeze de ce clienții nu finalizează o tranzacție. Rice spune că anterior, echipele sale au fost izolate, ceea ce înseamnă că datele nu au putut fi evaluate în ansamblu. Mergând un pas mai departe, Sprint utilizează un „lac de date” care îl ajută să facă recomandări mai bune clienților. Ca răspuns, stocul Sprint a crescut considerabil în a doua jumătate a anului 2019.

6. Talent bazat pe tehnologie

Pentru o încorporare cu succes, talentul unei organizații trebuie să fie pregătit pentru schimbarea digitală; pentru multe organizații, acesta este un obstacol.

După cum sa menționat mai sus, companiile investesc de obicei în programe de formare sau recalificare pentru a aduce părțile interesate la curent. Scopul organizațiilor este de a crea o cultură a companiei – fie prin achiziționarea de talente, fie prin oportunități educaționale pentru personalul existent – ​​care să le reflecte pe cele găsite în companiile care au fost digitale din Ziua 1.

Când Subway și-a lansat inițiativa de transformare digitală, a angajat peste 150 de angajați noi pentru a-și umple golul de talent digital. Talentul a fost esențial pentru inițiativele sale bazate pe digital – capacitatea de comandă de la distanță prin Facebook Messenger, de exemplu, care a contribuit la o creștere de 100% de la an la an din comenzile mobile. Compania a lansat recent, de asemenea, panouri digitale de meniu, chioșcuri electronice și o zonă separată de preluare pentru comenzile mobile. Privind înainte, franciza evaluează modul în care tehnologiile în tendințe precum realitatea augmentată s-ar putea integra în sistemul său. Nimic din toate acestea nu ar fi posibil fără impulsul talentului digital pe care compania sa angajat de la început.

Cu această a șasea componentă critică, o companie își poate reconecta în mod eficient mentalitatea organizațională pentru a fi matură digital, dar mai critic, pregătită digital. O organizație care utilizează aceste componente structurale ca fundație este predispusă la un răspuns dinamic la fluctuațiile digitale.

Transformare digitală: o goană după aur

Peisajul transformării digitale ar putea fi comparat cu Goana aurului din California din anii 1800. Riscurile există, dar potențialul este masiv și cele mai bune practici sunt definite în timpul zborului. Companiile care doresc să utilizeze aceste transformări în avantajul lor încep cu talentul potrivit, definesc o mentalitate digitală și creează planuri de acțiune cu flexibilitate în minte. Reevaluarea continuă devine standard.

Însuși natura unei „organizații sănătoase” este reexaminată. Pentru companiile care pot adapta schimbarea radicală a mentalității pe care o cere transformarea digitală, viitorul este plin de potențial interesant, în ciuda naturii sale în evoluție.