Dijital Dönüşümler Nasıl Başarılı Olur?

Yeni teknolojiler tüketici beklentilerini değiştiriyor, normlara meydan okuyor ve kuruluşlara yanıt vermeleri için baskı yapıyor. Hız şaşırtıcı olabilir. Bakkal zincirlerinden reklam ajanslarına kadar ayakta kalmayı uman kuruluşlar için turnusol testi, uyarlanabilirlik, çeviklik ve yenilikçiliktir. Bu bir gelgit dalgasına hazırlanmakla ilgili değil, sörf yapmayı öğrenmekle ilgili.

Bu parça, dijital dönüşüm yolculuğunu daha iyi anlamak ve etkili bir dijital dönüşüm stratejisi oluşturmak için bir başlangıç ​​noktası sağlar. Aşağıdakileri ele alacağız:

• Dijital dönüşüm nedir (ve ne değildir)
• Yetenek neden dijital dönüşüm hedefleri için temel faktördür?
• Bir şirketin dijital dönüşüm girişimi nasıl %35 hisse senedi artışıyla sonuçlandı?
• 2020'de (ve sonrasında) dijital dönüşümde bozulmaya neden olan ana trendler
• Bazı dijital dönüşümlerin neden başarısız olduğu konusunda uyarıcı bir hikaye (ve bir vaka çalışması)
• Örnek olay incelemeleri ile başarılı bir dijital dönüşüm çerçevesinin altı özelliği

Dijital Dönüşüm Nedir?

Süreçlerin bilgisayarlaştırılması ve dijitalleştirilmesi yeni bir şey değil, ancak dijital dönüşüm şimdi her zamankinden daha kritik. İşletmeler , alakalı kalabilmek için dijital metodolojileri benimsemelidir; Küresel CEO'ların üçte ikisi, 2019'un sonuna kadar stratejilerini dijital dönüşümlere yönlendirecek.

Tanımlar değişir, ancak bu makalenin amacı doğrultusunda dijital dönüşümü şu şekilde tanımlayacağız:

Dijital dönüşüm , bir kuruluşun genel olarak işletmeyi ve toplumu başkalaştıran dijital teknolojileri kullanarak kendisini yeniden tanımladığı ve iyileştirdiği bütünsel bir süreçtir.

Dijital dönüşüm sürekli bir evrimdir. Çok yaygın olarak, kuruluşlar dijital dönüşüm hedeflerini bir bitiş noktası olarak görür. Dijital dönüşümü “yapmaya” karar verirler. Harvard Business Review , "Dijital yalnızca satın alıp kuruluşa bağlayabileceğiniz bir şey değildir" diye uyarıyor. Dijital dönüşüm yolculuğu, uygulamaları kullanıma sunmaktan veya bir web sitesini yeniden tasarlamaktan çok daha fazlasını kapsar. Bu, bir kuruluşun iş operasyonlarını ve müşteri deneyimini dijital teknolojiler aracılığıyla temelden yeniden tanımlamak ve eskisinden daha güçlü ve daha çevik bir şirket yaratmakla ilgilidir.

Bir Forrester raporu, kuruluşların önce kuruluşun üst düzey yöneticilerinin ve üst düzey liderlerinin taahhütlerini sağlamlaştırarak başarılı bir dijital dönüşüm için zemin hazırlayabilirler. Örneğin, eski bir CMS'yi modernize etmek için yeni bir işe alım veya ekip getirmek gibi kritik hamlelere yeşil ışık yakmak için tepedeki karar vericiler olmadan, ilerleme duracaktır. Yönetici desteğiyle kuruluş, tek bir küçük işletme işlevini dijitale dönüştürmek gibi bir dijital pilot projeyi başlatabilir. Başarılı bir dijital girişime duyulan güven bir kez sağlandığında, kuruluş daha deneysel ve cesur projelerle ilerleyebilir.

Doğru stratejilerden yararlanabilen şirketler için dijital dönüşümün faydaları hem güçlendirici hem de kazançlı olabilir (aşağıda atıfta bulunulan örnek olay incelemelerinde olduğu gibi). Dijital dönüşümün birincil avantajı, organizasyonu değişen bir ortamda ilgili, uyarlanabilir ve rekabetçi tutmaktır. Dönüştürücü çabalar, bir işletmenin müşteri stratejisine yaklaşımını yeniden tanımlayabilir, operasyonları konsolide edebilir, çevikliği iyileştirebilir ve işletmenin ürün ve hizmetlerini düzenleyebilir.

Dijital Dönüşüm Doğru Yetenekle Başlar

Dijital dönüşüm süreci tak ve çalıştır değildir. Değişim programını kimin yönettiği ve yürüttüğü ile ilgili her şeye sahiptir; organizasyon çapında bir program aynı zamanda organizasyon genelinde doğru yeteneğe sahip olmalıdır. Bugünün iş piyasasında her zamankinden daha zor olduğu ortaya çıktı. 2018 Gartner becerileri anketi, yeteneklerin %70'inin bugün işleri için ihtiyaç duydukları dijital becerilere sahip olmadığını ortaya koydu; Yöneticilerin %64'ü çalışanlarının beceri trendlerine ayak uydurabileceğini düşünmüyor.

Deloitte ve MIT Sloan Management Review'un ortak araştırması, yetenekle ilgili engellerin bir numaralı operasyonel ve kültürel dijital dönüşüm zorluğu olduğunu söylüyor. Dijital dönüşüm hedeflerine yatırım yapan iş liderleri, iş becerileri ve son derece teknik zekanın bir karışımına sahip yetenekler ister, ancak bu, bulunması zor bir orta yoldur. Bu, organizasyonları bir "inşa et ya da satın al" ikilemine götürür - ister organizasyonun dışına çıkmak ister içeriden gelişmek. Uzmanlar her ikisini de yapmayı öneriyor. Gartner'ın araştırması, beceri değişimine hazırlıklı olmayı %39'a kadar artırabileceğini söylediği sürekli öğrenmenin aksine bağlantılı öğrenmeye işaret ediyor. Bu öğrenme modu, belirli bir pazar için kritik olacak becerileri öngörür ve çalışanlara bunları öğrenmeleri için kaynaklar sağlar. Sağlık yazılımı şirketi Cerner, örneğin modern programlama dillerinde akıcı olmayan yazılım programcıları da dahil olmak üzere 10.000'den fazla çalışanı yeniden eğiterek bu yaklaşımı doğrudan ele alıyor.

Uyum, dönüşüm çabaları için kritik öneme sahiptir; Uyarlanabilir bir organizasyon yaratmak, organizasyonun ihtiyaçlarının gerektirdiği şekilde odağı değiştirerek, hızla yeniden beceri kazanabilen veya becerilerini artırabilen yeteneklerle başlar.

Dijital Dönüşüm Fast Casual ile Buluşuyor: Chipotle'ın Hikayesi

Brian Niccol, 2018'de Chipotle CEO'su olarak mantoyu devraldı ve mücadele eden bir şirketi devraldı. Mücadele esas olarak rapor edilen E. Coli ve norovirüs salgınlarından kaynaklandı ve bu da mağaza satışlarında %20'ye varan büyük kayıplara neden oldu. Ardından Niccols, başarısının çoğunu dijitale borçlu olan agresif bir değişim programına öncülük ederek devreye girdi.

Niccol, kaliteli malzemeleri vurgulayarak ve ustaca bir "hızlı gündelik" kavramını tanıtarak Chipotle'ı savunmacı bir çömelme pozisyonundan uzaklaştırdı. Niccol ayrıca birinci sınıf yetenekleri daha iyi çekmek için Chipotle'ın genel merkezini Denver'dan Newport Beach, CA'ya taşıdı. Açılış hamleleri esasen kurumsal bir sıfırlamaydı.

En büyük değişim, dijitali tamamen benimsemek ve müşteri deneyimini bir bütün olarak yeniden tanımlamaktı. Niccol, dijital odağı arka uçtan (tezgah arkası operasyonları iyileştiren) müşteriyle yüz yüze olan anlaşmazlık noktalarına kaydırdı. Chipotle şubeleri, bu müşterilerin sırayı atlamalarına olanak tanıyan dijital siparişler için teslim alma rafları kullanmaya başladı (2019 ortasına kadar tüm Chipotle'lara dağıtılacak). Niccol ayrıca DoorDash teslimat hizmetiyle bir ortaklığı da denetledi ve yeni müşterilere erişimini önemli ölçüde artırdı. Arabayla geçiş hizmetleri bazı konumlara ("chipotlanes") eklendi ve aynı zamanda uygun olan son derece özelleştirilmiş bir deneyim sağlamak için dijital bir uygulama ile birleştirildi.

Sonuçlar? Chipotle'ın hissesi 17 ayda (Temmuz 2019 itibariyle) %152 arttı; tek başına dijital satışları 2018'in son üç ayında %66 arttı. 2019'un ilk çeyreğinde, Chipotle dijital satışlarını iki katına çıkardı - yıldan yıla %100,7 artış. Dijital satışlar, 2019'un ilk çeyreğindeki satışların %15,7'sini oluşturdu ve 205 milyon doları temsil etti. “Dijital erişim, sürtünmeyi ortadan kaldırıyor [. . .] Chipotle işi için büyük bir kilit açmadır,” dedi Niccol.

Niccol, Chipotle'ı endişe verici bir çöküşten çıkardı. Bunu yaparken, bir işletmenin tamamını hedefleyen devam eden bir değişim programı olarak dijital dönüşüm büyümesi için bir vaka çalışması oluşturdu. Ancak dijital dönüşüm yol haritasının başarısı, entegrasyonlardan ve uygulamalardan çok daha fazlasına bağlıdır. Kuruluş, çeviklik ve yanıt verebilirlik için hazırlanmalıdır (daha fazlası aşağıdadır). Bu konuda kolay bir şey yok. Aslında, çoğu dijital dönüşüm tamamen başarısız oluyor

Dijital Dönüşüm Trendleri: AI, XaaS ve RPA

Dijital dönüşüm süreçleri yeni ortaya çıkan teknolojiler tarafından yönlendiriliyor ve uzmanlar 2020'nin şimdiye kadarki en heyecan verici, yıkıcı ve yenilikçi olasılıklardan bazılarını göreceğini tahmin ediyor.

Forbes'in İlk 10'una göre bu olasılıkların başında yapay zeka ve makine öğrenimi geliyor. Wikibon'a göre, büyük veri piyasası gelirlerinin 2027 yılına kadar 42 milyar dolardan (2018) 103 milyar dolara çıkması bekleniyor; Hatta bazı tahminler daha agresif bir gidişat öneriyor. Kuruluşların bu verilerden güçlü içgörülerden yararlanmaları gerekir. Örneğin, bulutta depolanan veri kümelerinin ölçeğiyle birleştirilmiş veri analizini otomatikleştirmek, önemli öngörüler sağlayabilir.

IDC, 2019'da dijital dönüşüm girişimlerinin %40'ının yapay zeka tarafından destekleneceğini öngördü. Sadece bu girişimlere öncülük edecek yetenekli yeteneklere duyulan ihtiyacın 2020 ve sonrasında daha da önemli hale geleceği sonucu çıkıyor. Bu girişimlerin potansiyeli göz ardı edilemez - bazı örnek olay incelemelerinde, büyük şirketlere 330 milyon $ gelir tasarrufu sağladılar ve satış tahmini doğruluğunu %15 oranında artırdılar.

XaaS (her şey hizmet olarak), işletmelere internet üzerinden BT hizmetleri sunan bir işletim modelidir. Bir Deloitte anketinde, büyük ABD şirketlerindeki BT uzmanlarının %71'i, XaaS'ın kurumsal BT'lerinin yarısından fazlasını oluşturduğunu söyledi. XaaS'nin 2020 ve sonrasında çeviklik için büyük bir nimet olması ve kendisini yeni BT işletim modeli olarak kurması planlanıyor. Bu, CIO'ların eski sistemleri daha verimli, güvenli ve güvenilir olacak şekilde yükseltmelerine olanak tanırken aynı zamanda BT hizmetlerini organizasyonel sınırların ötesinde sunarak yeni bir gelir akışı yaratmasına olanak tanıyan bir-iki yumruktur.

Bir örnek, kendi e-ticaret çözümlerini müşterilere genişleten Amazon'dur. Başka bir klasik örnek, tescilli satış yazılımını 1999 yılında web tarayıcısı aracılığıyla bir hizmet olarak sunan Salesforce'dur.

Gartner'a göre RPA - robotik süreç otomasyonu - işletmelerde en hızlı büyüyen pazar. Teknoloji, aksi takdirde manuel olacak dijital süreçleri otomatikleştirmeyi amaçlıyor. RPA uygulamaları, verileri yakalamak, işlemleri tamamlamak, otomatik yanıt oluşturmak, botları dağıtmak ve örneğin diğer dijital sistemlerle entegre olmak üzere programlanabilir. Sonuç, çalışanlardan gelen manuel görev girdisinde önemli bir azalma ve operasyon maliyetlerinin azalmasıdır. RPA, sigorta ve sağlık gibi sektörlerde büyük başarılar elde etti.

Şirketler, trendleri göz önünde bulundurarak ve buna göre uyum sağlayarak, sürdürülebilirliği sağlayabilir ve bu dijital pivotların sunduğu büyük fırsattan yararlanabilir. Ancak uyarlanabilir hazırlık, yeni trendleri benimsemekten daha fazlasıdır: Organizasyonel zihniyetle başlar.

Dikkatli Bir Öykü: Neden Birçok Dijital Dönüşüm Başarısız (BBC'nin Öyküsü)

Forbes'a göre, dijital dönüşümlerin %84'ü başarısız oluyor ve bu da milyarlarca başarısız çabayı temsil ediyor. Pek çok büyük marka çabalarında yetersiz kaldı, bu da finansman kaybına, iş kaybına ve CEO'nun işten ayrılmasına neden oldu. 2017 Harvey Nash/KPMG anketine göre, kuruluşların yalnızca %18'i dijital teknoloji uygulamalarını "çok etkili" olarak değerlendirdi. Yaygın dijital dönüşüm zorlukları şunları içerir:

• Yetenek eksiklikleri
• Önceliklendirme eksikliği
• Dijitale adapte edilmesi zor olan işletim modelleri
• Yinelemeli bir süreç yerine “bir ve bitti” dönüşümünü denemek
• Odaklanmış liderlik dikkatinin eksikliği
• Yetersiz finansman
• Girişimler için net sorumluluk ve sahiplenme eksikliği

Bu engellerin karşısındaki temel sorun, dijital zihniyet eksikliğidir. Harvard Business Review , nihai olarak üst düzey liderlerin sorumluluğunda olan zihniyetle ilgili birkaç gaftan bahsederek aynı fikirde. Pek çok üst düzey yönetici, dijital dönüşüm girişimlerini hepsi bir arada bir çözüm olarak, bir kuruluşa kolayca yerleştirilebilecek bir şey olarak görüyor. 2010'ların başında BBC bunu zor yoldan öğrendi.

BBC'nin Dijital Medya Girişimi (DMI), kurum içi veri yönetimi uygulamalarını ve izleyicilere içerik sunma şeklini temelden değiştirmek amacıyla 2008'de başladı. BBC'nin dijital dönüşüm modelinin temel taşıydı. Siemens ile zorlu bir ortaklıktan sonra BBC, DMI'yi kendi bünyesine taşıdı, ancak teknik yetenekler nedeniyle yetersiz kaldı. 2013'te iptal edildi: sonuçta 125,9 milyon Sterlin'in (yaklaşık 152 milyon ABD Doları) üzerinde bir kayıp oldu.

BBC nerede hata yaptı? İlk olarak, yönetişim: PwC (PricewaterhouseCoopers) projeyi araştırdı ve projede yönetici izleme ve şeffaf raporlama eksikliğinden muzdarip olduğunu tespit etti. İkincisi, silolama: Dönüşüm çabası ticari operasyonları kapsamadı. Dönüşüm kapsayıcı değildi, organizasyon genelinde uygulanacak bir değişim programından ziyade programın kendisine izole edildi.

BT uzmanı Tony Collins'in dediği gibi: “[. . .] BBC'nin 125,9 milyon sterlinlik başarısız Dijital Medya Girişimi, çoğu başarısız BT destekli projede olduğu gibi, nedenlerin yazılımla ve her şeyin yönetim ve insanlarla ilgisi olmadığını hatırlatıyor.”

Başarılı Bir Dijital Dönüşüm Stratejisinin 6 Anahtarı

Dijital bir zihniyete dönüşmek, etkili olabilmek için bir dizi değişim ve belirli temel özelliklerin geliştirilmesini gerektirir. Dijital bir zihniyet ve dijital dönüşüm çerçevesi oluşturmak için birbirinin üzerine inşa edilen altı temel unsur belirledik. Bu yapıyı desteklemek ilk anahtardır: Liderlik.

1. Liderlik

Liderlik, değişim zamanlarında en kritik olanıdır ve doğru zihniyeti sergilemek en tepeden başlar. Bir çalışmada, dijital teknolojiye aşina olan üst düzey liderlere sahip kuruluşların dönüşümlerde 2,3 kat daha başarılı olduğu bulundu. Aynı artan başarı oranı, özel bir dijital şefi olan kuruluşlarda da bulundu. Dijital olgunluk, dijital dönüşümün gerektirdiği yukarıdan aşağıya çabanın tonunu belirleyen güçlü liderliğe paraleldir.

Örneğin, Forbes dijital olarak olgun liderlerin beş özelliğini tanımlar:

• İşletmeye teknoloji eklemenin açık amacı
• Fırsatları bulmak için ileriye dönük düşünme
• En iyi potansiyelleriyle çalışmayan sistemleri optimize etme algısı (sadece zaten bozuk olanı düzeltmek yerine)
• Yenilik ve deneylerin teşvik edilmesi; başarısızlığı bir öğrenme fırsatı olarak övmek
• İşletmenin nihai hedeflerine hizmet eden ortaklık fırsatlarını benimsemek

CEO'ların, CIO'ların ve diğer liderlik rollerinin desteği olmadan, dönüşüm çabaları zayıf bir temel üzerinde durur. Yukarıda bahsedilen BBC vaka incelemesinde, başarısız raporlama yapıları ve yönetişim, sonunda kovulan o zamanın teknoloji şefi John Linwood'un omuzlarına düşüyor. Ulusal Denetim Ofisi başkanı, "BBC Yöneticisi, dijital medya inisiyatif programı üzerinde yeterince hakimiyete sahip değildi" dedi. Bu durumda, liderliğin başarısızlığı BBC'ye bir servete mal oldu (kamu utancından bahsetmiyorum bile).

2. Cesaret

Araştırma, dönüşüm çabaları söz konusu olduğunda şunları önermektedir: Cesur olun. Bir kuruluş yukarıdan aşağıya bir revizyon almadıkça, geniş bir dijital dönüşüm çerçevesi uygulayamaz. Tabii ki, biraz hızlanma hala gerekli; Aslında, birçok dijital dönüşüm çok fazla, çok erken olduğu için başarısız oluyor. Dönüşümsel çabalara, örneğin müşteriye dönük operasyonlar yerine sahne arkası operasyonlarla başlamak akıllıca bir yaklaşımdır. Yine de nihai hedef, kuruluş genelinde dönüşüm yeteneğidir.

Bir çalışma, en yüksek dijital olgunluğa sahip kuruluşlarda çabaların iki kat daha geniş olduğunu buldu. Bir organizasyonun dijital dönüşüm hedeflerini tek bir fonksiyona, birime, hatta birkaç birime sildirmesi yeterli değildir. McKinsey'den alınan veriler (aşağıda), bir dönüşüm çabasının, girişimin kapsamı "birden çok iş birimini" aşmadıkça ve "kurum çapında" olarak sınıflandırılmadıkça başarılı olma olasılığının düşük olduğunu ortaya koymaktadır. Ancak o zaman başarı oranı mümkün olduğu kadar 1,5 kat olur.

Nissan CIO'su Tony Thomas, eylemde güçlü bir cesaret örneği oluşturuyor. GE'den ayrıldıktan sonra Thomas, kuruluşun tamamını (yaklaşık 240.000 çalışan) Microsoft 365 gibi dijital çalışma sistemlerine geçirdi, kurumsal uygulamalara mobil erişim sağladı ve büyük veri analitiği gibi uygulamalar üzerinde çalışmak üzere Hindistan'daki bir dijital merkezde 500 yazılım mühendisi görevlendirdi. ve AI uygulamaları. Nissan, otonom araçlar yaratmayı hedefliyor ve Thomas'ın kuruluş genelindeki cesur örneği, bu geleceği gerçekleştirmek için zemin hazırlıyor.

3. Çeviklik

Dijital olarak olgun şirketler, kuruluşlarını yetkilendirilmiş ve aksaklıkları avantajlara dönüştürmeye hazır olarak görüyor. Bu, hareket halindeki çevikliktir.

İşlevler arasında çapraz işbirliğini optimize etmek, çevik bir organizasyonun ayırt edici özelliğidir. Armstrong World Industries CIO'su Dawn Kirchner-King, 2015 yılında şirkete katıldığında, organizasyonun optimal olmayan dijital uygulamalar tarafından su altında kaldığını gördü. Çevik proje yönetimi metodolojilerini benimseyerek, CRM sistemlerini, seyahat yönetim sistemlerini yükseltip güncelleyerek ve yeni bir web sitesi oluşturarak şirkete aciliyet duygusu getirdi. Ardından, tasarrufları siber güvenlik gibi kritik projelere yeniden tahsis etti ve BT ekibini üretim süreciyle ilgili analitiklere odaklanması için yönlendirdi. Kirchner-King'in dönüşüm çabaları sayesinde şirket, dikkati ve kaynakları hızla değiştirmek için optimize edildi.

Yetenek tahsisi ve ekip oluşumu ile ilgili belirli bir dinamizmi benimsemek de gerekli bir unsurdur. İhtiyaçlara hızlı bir şekilde yanıt vermek için rollerin değiştirilmesi, daha iyi verimlilik için ekiplerin yeniden düzenlenmesi—çevik metodolojiler, ekip yapısı perspektifinden de dahil edilmelidir. Yetenekli kuruluşlar, yeteneği bir rolü yerine getiren bir kişi olarak görmek yerine, yetenekleri, projeler ve şirketin değişen ihtiyaçları etrafında yeniden düzenlenebilecek yapı taşları olarak görürler.

Kuruluşların giderek daha fazla güvendiği ilgili bir araç, isteğe bağlı yeteneklere bağlıdır. İşletmelerin ihtiyaçları çok sık dalgalanma gösterdiğinden, değişen kumların etrafında hızla bir araya gelebilecek ekipler oluşturmak bir önceliktir. Girişimler giderek deneysel veya geçici bir temelde hayata geçirildiğinden, boşlukları doldurabilecek ve ivmeyi artırabilecek koşullu personele erişim, çeviklik ve hız için güçlü bir yardımcıdır.

4. Adaptasyon

İlk üç anahtar dikey iken, pratikte dönüşümü tanımlayan öğeler yataydır: Tek bir öğe kardeşlerinden daha ağır basamaz.

Uyarlanabilirlik, bir kuruluşun hala güvenli (ve siber güvenli) kalırken yeniden yapılanma kapasitesini ifade eder. Adaptasyon, yeni sistemleri hızlı bir şekilde dahil etmek ve aynı zamanda daha yeni, potansiyel olarak daha etkili sistemlere karşı tetikte kalmakla ilgilidir.

136 yıllık bir geçmişe sahip bir bakkal şirketi olan Kroger, dijital uyarlanabilirliği çok ciddiye alıyor ve bunun meyvelerini topluyor. CEO Rodney McMullen, 2014 yılında dijital bir girişim için bastırdı; O zamandan beri Kroger, 2018'de dijital satış yokken 1,5 milyar dolara yükseldi ve bunun yıllık 9 milyar dolara doğru gittiğini söylüyor. Çevrimiçi sipariş ve teslim almanın yanı sıra Instacart ile bir ortaklık ile Kroger, herkesin çevrimiçi veya çevrimdışı olarak onlarla alışveriş yapabileceğini iddia ediyor. Kroger ayrıca 24 robotik olarak çalışan sipariş karşılama merkezi inşa etmek için İngiltere'deki bir çevrimiçi bakkal Ocado'da %5 hisseye sahiptir. McMullen ayrıca Home Chef, Walgreens ve Microsoft ile olan ittifaklardan da bahseder; onun vizyonunda ortaklıklar anahtardır.

Kroger, operasyonlarını dijitalle besleyerek ve pazardaki değişimlere tamamen uyum sağlayarak kendisini çok kanallı bir perakendeci olarak etkin bir şekilde yeniden tanımlıyor. Bu pazarda üçüncü sırada yer almasına rağmen (Amazon ve Walmart'ın altında), bu güçlü dijital girişimlerin aradaki farkı kapatmasına izin verebileceğine dair yeterli kanıt var.

5. Veri Odaklanma

Veriler, yapay zeka ve makine öğreniminin sunduğu oyunun kurallarını değiştiren içgörüleri beslediği için herhangi bir dijital dönüşüm başucu kitabında kritik öneme sahiptir. Bu yakıt olmadan, bu yerleşik teknolojileri kullanma çabaları boşa çıkar. 2020 ve sonrasında büyük verilerin rolüyle ilgili uzman tahminleriyle birleştiğinde, verilerin yalnızca daha önemli hale gelmesi planlanıyor. İncelikli veriler ve metrikler, kurumsal karar alma için sağlam bir temel oluşturan içgörüler sağlar: Dijital olgunluğu yüksek şirketlerin yüzde 88'i veri kullanımı yoluyla olumlu bir etki bildiriyor.

Sprint, ana stratejisinin bir parçası olarak veriye dayalı içgörülerden yararlanan büyük bir kuruluştur. Rakiplerin baskısına yanıt olarak, CIO Scott Rice, 50 TB'den fazla veriyi değerlendirmek için Elastic Stack adlı açık kaynaklı bir yazılım kullanan bir kampanyaya öncülük ediyor. Bu, müşteri döngülerindeki olası yinelenen aksaklıkları tanımlar ve Sprint'in müşterilerin neden bir işlemi tamamlamadığını anlamasına yardımcı olur. Rice, daha önce ekiplerinin silolandığını, yani verilerin bir bütün olarak değerlendirilemeyeceğini söylüyor. Bir adım daha ileri giderek Sprint, müşterilere daha iyi önerilerde bulunmasına yardımcı olan bir "veri gölü" kullanıyor. Buna karşılık, Sprint'in hissesi 2019'un ikinci yarısında önemli ölçüde arttı.

6. Teknolojiye Yönelik Yetenek

Başarılı bir şirketleşme için, bir organizasyonun yeteneği dijital değişime hazırlanmalıdır; birçok kuruluş için bu bir barikattır.

Yukarıda bahsedildiği gibi, şirketler genellikle paydaşları hızlandırmak için eğitim veya yeniden eğitim programlarına yatırım yapar. Kuruluşların hedefi, ister yetenek kazanımı isterse mevcut personel için eğitim fırsatları yoluyla olsun, 1. Günden itibaren dijital olan şirketlerde bulunanları yansıtan bir şirket kültürü oluşturmaktır.

Subway dijital dönüşüm girişimini başlattığında, dijital yetenek boşluğunu doldurmak için 150'den fazla yeni çalışanı işe aldı. Yetenek, dijital olarak yönlendirilen girişimleri için kritikti; örneğin, mobil siparişte yıldan yıla %100 büyümeye katkıda bulunan Facebook Messenger aracılığıyla uzaktan sipariş verme yeteneği. Şirket ayrıca yakın zamanda dijital menü panoları, elektronik kiosklar ve mobil siparişler için ayrı bir toplama alanı da kullanıma sundu. Franchise, ileriye dönük olarak, artırılmış gerçeklik gibi trend teknolojilerin sistemine nasıl uyacağını değerlendiriyor. Bunların hiçbiri, şirketin erken dönemde taahhüt ettiği dijital yetenek artışı olmadan mümkün olmazdı.

Bu kritik altıncı bileşenle, bir işletme, kurumsal zihniyetini dijital olarak olgun, ancak daha kritik bir şekilde dijital olarak hazırlanmış olacak şekilde etkili bir şekilde yeniden yapılandırabilir. Bu yapısal bileşenleri temel olarak kullanan bir kuruluş, dijital dalgalanmalara dinamik yanıt vermeye yatkındır.

Dijital Dönüşüm: Altına Hücum

Dijital dönüşüm manzarası 1800'lerin California Gold Rush'ı ile karşılaştırılabilir. Riskler var, ancak potansiyel çok büyük ve en iyi uygulamalar uçuş sırasında tanımlanıyor. Bu dönüşümleri avantaja çevirmek isteyen şirketler işe doğru yetenekle başlar, dijital bir zihniyet tanımlar ve esnekliği göz önünde bulundurarak aksiyon planları oluşturur. Sürekli yeniden değerlendirme standart hale gelir.

“Sağlıklı bir organizasyonun” doğası yeniden inceleniyor. Dijital dönüşümün gerektirdiği radikal zihniyet değişimini uyarlayabilen şirketler için gelecek, gelişen doğasına rağmen heyecan verici bir potansiyelle dolu.