Comment les transformations numériques réussissent

Les nouvelles technologies modifient les attentes des consommateurs, remettent en question les normes et poussent les organisations à réagir. Le rythme peut être déroutant. Pour les organisations, des chaînes d'épicerie aux agences de publicité, qui espèrent rester viables, le test décisif est l'adaptabilité, l'agilité et l'innovation. Il ne s'agit pas de se préparer à un raz de marée, il s'agit d'apprendre à surfer.

Cet article fournit un point de départ pour mieux comprendre le parcours de la transformation numérique et créer une stratégie de transformation numérique efficace. Nous couvrirons les éléments suivants :

• Qu'est-ce que la transformation numérique (et ce qu'elle n'est pas)
• Pourquoi le talent est au cœur des objectifs de transformation numérique
• Comment l'initiative de transformation numérique d'une entreprise a entraîné une hausse des actions de 35 %
• Principales tendances à l'origine de la perturbation de la transformation numérique en 2020 (et au-delà)
• Un récit édifiant, pourquoi certaines transformations numériques échouent (et une étude de cas)
• Les six attributs d'un cadre de transformation numérique réussi, avec des études de cas

Qu'est-ce que la transformation numérique ?

L'informatisation et la numérisation des processus ne sont pas nouvelles, mais la transformation numérique est plus critique que jamais. Les entreprises doivent adopter les méthodologies numériques pour rester pertinentes ; les deux tiers des PDG dans le monde orienteront leurs stratégies vers les transformations numériques d'ici la fin de 2019.

Les définitions varient, mais pour les besoins de cet article, nous définirons la transformation numérique comme suit :

La transformation numérique est le processus holistique par lequel une organisation se redéfinit et s'améliore en utilisant les technologies numériques qui métamorphosent les entreprises et la société dans son ensemble.

La transformation numérique est une évolution continue. Trop souvent, les organisations considèrent les objectifs de transformation numérique comme un point final. Ils décident de « faire » la transformation numérique. "Le numérique n'est pas seulement une chose que vous pouvez acheter et brancher sur l'organisation", prévient la Harvard Business Review . Le parcours de transformation numérique englobe bien plus que le simple déploiement d'applications ou la refonte d'un site Web. Il s'agit de redéfinir fondamentalement les opérations commerciales et l'expérience client d'une organisation grâce aux technologies numériques et de créer une entreprise qui est en fait plus forte et plus agile qu'elle ne l'était auparavant.

Les organisations peuvent jeter les bases d'une transformation numérique réussie en consolidant d'abord l'engagement de la suite C et des hauts dirigeants de l'organisation, recommande un rapport Forrester. Sans les décideurs au sommet pour donner le feu vert aux mouvements critiques, comme faire appel à une nouvelle recrue ou à une nouvelle équipe pour moderniser un CMS obsolète, par exemple, les progrès stagneront. Avec le soutien de la direction, l'organisation peut lancer un projet pilote numérique, comme la conversion d'une fonction commerciale mineure au numérique. Une fois la confiance autour d'une initiative numérique réussie établie, l'organisation peut aller de l'avant avec des projets plus expérimentaux et audacieux.

Pour les entreprises qui peuvent tirer parti des stratégies appropriées, les avantages de la transformation numérique peuvent être à la fois renforçants et lucratifs (comme dans les études de cas référencées ci-dessous). Le principal avantage de la transformation numérique est de maintenir la pertinence, l'adaptabilité et la compétitivité de l'organisation dans un paysage en constante évolution. Les efforts de transformation peuvent redéfinir l'approche d'une entreprise en matière de stratégie client, consolider les opérations, améliorer l'agilité et rationaliser les produits et services de l'entreprise.

La transformation numérique commence avec le bon talent

Le processus de transformation numérique n'est pas plug-and-play. Cela a tout à voir avec qui gère et exécute le programme de changement ; un programme à l'échelle de l'organisation doit également avoir le bon talent dans toute l'organisation. Il s'avère que c'est plus difficile que jamais sur le marché du travail d'aujourd'hui. Une enquête Gartner sur les compétences de 2018 a révélé que 70 % des talents ne possèdent pas les compétences numériques dont ils ont besoin pour leur travail aujourd'hui ; 64 % des managers pensent que leurs employés ne peuvent pas suivre l'évolution des compétences.

Une étude conjointe de Deloitte et MIT Sloan Management Review indique que les obstacles liés aux talents sont le défi numéro un de la transformation numérique opérationnelle et culturelle. Les chefs d'entreprise qui investissent dans des objectifs de transformation numérique recherchent des talents alliant des compétences commerciales et un sens hautement technique, mais il s'agit d'un terrain d'entente difficile à trouver. Cela conduit les organisations à un dilemme « construire ou acheter » : soit sortir de l'organisation, soit se développer de l'intérieur. Les experts suggèrent de faire les deux. Les recherches de Gartner mettent l'accent sur l'apprentissage connecté , par opposition à l'apprentissage continu, qui, selon lui, peut augmenter la préparation au changement de compétences jusqu'à 39 %. Ce mode d'apprentissage anticipe les compétences qui seront critiques pour un marché donné et donne aux salariés les moyens de les acquérir. La société de logiciels de soins de santé Cerner adopte cette approche de front, par exemple, en requalifiant plus de 10 000 employés, y compris des programmeurs de logiciels qui ne maîtrisent pas les langages de programmation modernes.

L'adaptabilité est essentielle aux efforts de transformation ; la création d'une organisation adaptative commence par des talents qui peuvent rapidement se recycler ou se perfectionner, en changeant d'orientation en fonction des besoins de l'organisation.

La transformation numérique rencontre le Fast Casual : l'histoire de Chipotle

Brian Niccol a pris le relais en tant que PDG de Chipotle en 2018 et a hérité d'une entreprise en difficulté. La lutte était principalement due aux incidents signalés d'épidémies d'E. Coli et de norovirus, qui ont entraîné des pertes de ventes en magasin pouvant atteindre 20 %. Puis Niccols est intervenu, à la tête d'un programme de changement agressif qui doit une grande partie de son succès au numérique.

Niccol a éloigné Chipotle d'un accroupissement défensif, mettant l'accent sur des ingrédients de qualité et introduisant subtilement un concept de «décontracté rapide». Niccol a également immédiatement déplacé le siège social de Chipotle de Denver à Newport Beach, en Californie, pour mieux attirer les meilleurs talents. Ses mouvements d'ouverture étaient essentiellement une réinitialisation d'entreprise.

Le plus grand changement a été d'adopter complètement le numérique et de redéfinir l'expérience client dans son ensemble. Niccol a fait pivoter l'orientation numérique du back-end, en améliorant les opérations derrière le comptoir, vers les points de friction en contact avec le client. Les succursales de Chipotle ont commencé à intégrer des étagères de ramassage pour les commandes numériques, ce qui a permis à ces clients d'éviter les files d'attente (à déployer sur tous les Chipotles d'ici la mi-2019). Niccol a également supervisé un partenariat avec le service de livraison DoorDash, augmentant considérablement son accès à de nouveaux clients. Des services au volant ont été ajoutés à certains emplacements («chipotlanes») et combinés à une application numérique pour offrir une expérience hautement personnalisée qui est également rapide.

Les resultats? Les actions de Chipotle ont augmenté de 152 % en 17 mois (en juillet 2019) ; ses ventes numériques à elles seules ont explosé de 66 % au cours des trois derniers mois de 2018. Au premier trimestre de 2019, Chipotle a doublé ses ventes numériques, soit une augmentation de 100,7 % d'une année sur l'autre. Les ventes numériques ont représenté 15,7 % des ventes du premier trimestre 2019, soit 205 millions de dollars. « L'accès numérique, supprimant les frictions [. . .] est un grand déblocage pour l'entreprise Chipotle », a déclaré Niccol.

Niccol a sorti Chipotle d'un marasme déconcertant. Ce faisant, il a créé une étude de cas pour la croissance de la transformation numérique en tant que programme de changement continu visant l' ensemble d'une entreprise. Mais le succès d'une feuille de route de transformation numérique repose sur bien plus que des intégrations et des applications. L'organisation doit être amorcée pour l'agilité et la réactivité (plus de détails ci-dessous). Il n'y a rien de facile à ce sujet. En fait, la plupart des transformations numériques échouent complètement

Tendances de la transformation numérique : IA, XaaS et RPA

Les processus de transformation numérique sont pilotés par les technologies émergentes, et les experts prédisent que 2020 verra certaines des possibilités les plus excitantes, perturbatrices et innovantes à ce jour.

Selon le Top 10 de Forbes, la principale de ces possibilités est l'IA et l'apprentissage automatique. Les revenus du marché du Big Data devraient passer de 42 milliards de dollars (2018) à 103 milliards de dollars d'ici 2027 selon Wikibon ; certaines prédictions suggèrent même une trajectoire plus agressive. Les organisations doivent tirer parti des informations puissantes de ces données. L'automatisation de l'analyse des données, par exemple, combinée à l'échelle des ensembles de données stockés dans le cloud, peut fournir des informations cruciales.

IDC a prédit qu'en 2019, 40 % des initiatives de transformation numérique seraient soutenues par l'IA. Il s'ensuit que le besoin de talents capables pour diriger ces initiatives deviendra encore plus primordial en 2020 et au-delà. Le potentiel de ces initiatives ne peut être surestimé : dans certaines études de cas, elles ont permis aux grandes entreprises d'économiser 330 millions de dollars de revenus et d'améliorer la précision des prévisions de ventes de 15 %.

XaaS (tout en tant que service) est un modèle d'exploitation qui fournit des services informatiques via Internet aux entreprises. Dans une enquête Deloitte, 71 % des professionnels de l'informatique des grandes entreprises américaines ont déclaré que XaaS représentait plus de la moitié de l'informatique de leur entreprise. XaaS devrait devenir une aubaine majeure pour l'agilité en 2020 et au-delà, s'imposant comme le nouveau modèle d'exploitation informatique. C'est un double coup de poing qui permet aux DSI de mettre à niveau les systèmes existants pour qu'ils soient plus efficaces, sécurisés et fiables tout en offrant simultanément des services informatiques au-delà des frontières organisationnelles, créant ainsi une nouvelle source de revenus.

Un exemple est Amazon, qui a étendu ses propres solutions de commerce électronique aux clients. Un autre exemple classique est Salesforce, qui a proposé son logiciel de vente propriétaire en tant que service en 1999 via un navigateur Web.

Selon Gartner, la RPA (automatisation robotique des processus) est le marché qui connaît la croissance la plus rapide dans les entreprises. La technologie vise à automatiser les processus numériques qui seraient autrement manuels. Les applications RPA peuvent être programmées pour capturer des données, effectuer des transactions, générer une réponse automatique, déployer des bots et s'intégrer à d'autres systèmes numériques, par exemple. Le résultat est une diminution substantielle de la saisie manuelle des tâches par les employés et une réduction des coûts d'exploitation. La RPA a connu un succès majeur dans des secteurs tels que l'assurance et la santé.

En tenant compte des tendances et en s'alignant en conséquence, les entreprises peuvent assurer leur viabilité et profiter de l'énorme opportunité qu'offrent ces pivots numériques. Mais la préparation adaptative ne se limite pas à adopter de nouvelles tendances : elle commence par un état d'esprit organisationnel.

Un récit édifiant : pourquoi de nombreuses transformations numériques échouent (l'histoire de la BBC)

Selon Forbes, jusqu'à 84 % des transformations numériques échouent, ce qui représente des milliards d'efforts infructueux. De nombreuses grandes marques ont échoué dans leurs efforts, ce qui a entraîné des suppressions de fonds, des pertes d'emplois et des départs de PDG. Selon une enquête Harvey Nash/KPMG de 2017, seulement 18 % des entreprises ont qualifié leurs pratiques de technologie numérique de « très efficaces ». Les défis courants de la transformation numérique incluent :

• Pénuries de talents
• Manque de priorisation
• Des modèles de fonctionnement difficilement adaptables au numérique
• Tenter une transformation "one and done" plutôt qu'un processus itératif
• Manque d'attention ciblée des dirigeants
• Financement insuffisant
• Absence de responsabilité et d'appropriation claires des initiatives

Un problème fondamental à travers ces barrages routiers est le manque d'état d'esprit numérique. Harvard Business Review est d'accord, citant plusieurs bévues liées à l'état d'esprit qui sont en fin de compte la responsabilité des hauts dirigeants. De nombreux dirigeants de la suite C considèrent les initiatives de transformation numérique comme une solution tout-en-un, quelque chose qui peut être simplement inséré dans une organisation. Au début des années 2010, la BBC l'a appris à ses dépens.

La Digital Media Initiative (DMI) de la BBC a été lancée en 2008 avec l'intention de modifier fondamentalement ses pratiques internes de gestion des données et la manière dont elle diffusait le contenu au public. C'était la pierre angulaire du modèle de transformation numérique de la BBC. Après un partenariat difficile avec Siemens, la BBC a déplacé DMI en interne, mais a échoué en raison de ses capacités techniques. Il a été annulé en 2013 : le résultat final a été une perte de plus de 125,9 millions de livres sterling (environ 152 millions de dollars américains).

Où la BBC s'est-elle trompée ? Tout d'abord, la gouvernance : PwC (PricewaterhouseCoopers) a enquêté sur le projet et a constaté qu'il souffrait d'un manque de contrôle exécutif et de rapports transparents. Deuxièmement, le cloisonnement : l'effort de transformation ne s'est pas étendu aux opérations commerciales. La transformation n'était pas globale, isolée du programme lui-même plutôt que d'un programme de changement qui s'appliquerait à l'ensemble de l'organisation.

Comme le dit le spécialiste de l'informatique Tony Collins : « [. . .] L'échec de la Digital Media Initiative de 125,9 millions de livres sterling de la BBC rappelle - comme dans la plupart des grands projets informatiques qui ont échoué - que les causes n'ont rien à voir avec les logiciels et tout à voir avec la gestion et les personnes.

6 clés pour une stratégie de transformation numérique réussie

Pour être efficace, le pivotement vers un état d'esprit numérique nécessite un certain nombre de changements et le développement de certains traits sous-jacents. Nous avons identifié six éléments de base, qui s'appuient les uns sur les autres pour créer un état d'esprit numérique et un cadre de transformation numérique. À la base de cette structure se trouve la première clé : le leadership.

1. Direction

Le leadership est le plus critique en période de changement et démontrer le bon état d'esprit commence au sommet. Dans une étude, les organisations dont les dirigeants sont familiarisés avec la technologie numérique se sont avérées 2,3 fois plus efficaces avec les transformations. Le même taux de réussite accru a également été constaté dans les organisations disposant d'un directeur numérique dédié. La maturité numérique va de pair avec un leadership fort, qui donne le ton à l'effort descendant qu'exige la transformation numérique.

Par exemple, Forbes identifie cinq qualités des leaders numériquement matures :

• Objectif clair dans l'ajout de technologies à l'entreprise
• Penser vers l'avenir pour localiser les opportunités
• Perceptivité dans l'optimisation des systèmes qui ne fonctionnent pas à leur meilleur potentiel (au lieu de simplement réparer ce qui est déjà cassé)
• Encouragement à l'innovation et à l'expérimentation ; louant l'échec comme une opportunité d'apprentissage
• Saisir les opportunités de partenariat qui servent les objectifs finaux de l'entreprise

Sans le soutien des PDG, des DSI et d'autres rôles de leadership, les efforts de transformation sont fragiles. Dans l'étude de cas de la BBC citée ci-dessus, l'échec des structures de rapport et de la gouvernance incombe au chef de la technologie de l'époque, John Linwood, qui a finalement été licencié. "L'exécutif de la BBC n'avait pas suffisamment de prise sur son programme d'initiative sur les médias numériques", a déclaré le chef du National Audit Office. Dans ce cas, l'échec du leadership a coûté une fortune à la BBC (sans parler de l'embarras public).

2. Audace

La recherche suggère ce qui suit en ce qui concerne les efforts de transformation : Soyez audacieux. À moins qu'une organisation ne reçoive une refonte descendante, elle ne sera pas en mesure de mettre en œuvre un cadre de transformation numérique à grande échelle. Bien sûr, une certaine montée en puissance est encore nécessaire ; en fait, de nombreuses transformations numériques échouent à cause de trop, trop tôt. Commencer les efforts de transformation avec des opérations en coulisses, par exemple, plutôt que des opérations en contact direct avec le client, est une approche judicieuse. Pourtant, l'objectif final est la capacité de transformation dans l'ensemble de l'organisation.

Une étude a révélé que les efforts étaient deux fois plus étendus dans les organisations ayant la plus grande maturité numérique. Il ne suffit pas pour une organisation de cloisonner les objectifs de transformation numérique en une seule fonction, unité ou même quelques unités. Les données de McKinsey (ci-dessous) révèlent qu'un effort de transformation n'est pas plus susceptible de réussir tant que l'ampleur de l'entreprise ne dépasse pas « plusieurs unités commerciales » et est classée comme « à l'échelle de l'entreprise ». Ce n'est qu'alors que son taux de réussite devient 1,5 fois plus probable.

Le CIO de Nissan, Tony Thomas, donne un exemple fort d'audace dans l'action. Après son départ de GE, Thomas a fait la transition de l'ensemble de l'entreprise (environ 240 000 employés) vers des systèmes de travail numériques comme Microsoft 365, a permis l'accès mobile aux applications d'entreprise et a doté 500 ingénieurs logiciels dans un hub numérique en Inde pour travailler sur des applications comme l'analyse de données volumineuses. et les applications d'IA. Nissan vise à créer des véhicules autonomes, et l'exemple audacieux de Thomas à travers l'organisation prépare le terrain pour réaliser cet avenir.

3. Agilité

Les entreprises numériquement matures voient leurs organisations comme autonomes, prêtes à transformer les perturbations en avantages. C'est l'agilité en action.

L'optimisation de la collaboration croisée entre les fonctions est la marque d'une organisation agile. Lorsque Dawn Kirchner-King, CIO d'Armstrong World Industries, a rejoint l'entreprise en 2015, elle a constaté que l'organisation était submergée par des pratiques numériques sous-optimales. En adoptant des méthodologies de gestion de projet agiles, elle a apporté un sentiment d'urgence à l'entreprise, en améliorant et en mettant à jour les systèmes CRM, les systèmes de gestion des voyages et en créant un nouveau site Web. Elle a ensuite réaffecté les économies à des projets critiques comme la cybersécurité et a fait pivoter l'équipe informatique pour se concentrer sur les analyses liées au processus de fabrication. Grâce aux efforts de transformation de Kirchner-King, l'entreprise s'est optimisée pour déplacer rapidement l'attention et les ressources.

Adopter un certain dynamisme en ce qui concerne l'allocation des talents et la formation des équipes est également un élément nécessaire. Changer les rôles pour répondre rapidement aux besoins, réorganiser les équipes pour une meilleure efficacité - les méthodologies agiles doivent également être intégrées du point de vue de la structure d'équipe. Plutôt que de considérer le talent comme une personne qui remplit un rôle, les organisations avisées considèrent le talent comme des éléments de base qui peuvent être réorganisés autour de projets et des besoins changeants de l'entreprise.

Un outil connexe sur lequel les organisations comptent de plus en plus dépend des talents à la demande. Parce que les besoins des entreprises fluctuent si souvent, la constitution d'équipes capables de se lier rapidement autour des sables mouvants est une priorité. Étant donné que les initiatives sont de plus en plus mises en œuvre à titre expérimental ou temporaire, l'accès à du personnel occasionnel qui peut combler les lacunes et augmenter l'élan est une aide puissante à l'agilité et à la rapidité.

4. Adaptabilité

Alors que les trois premières clés sont verticales, les éléments qui définissent la transformation dans la pratique sont horizontaux : aucun élément ne l'emporte sur ses frères et sœurs.

L'adaptabilité fait référence à la capacité d'une organisation à se restructurer tout en restant sécurisée (et cybersécurisée). L'adaptabilité consiste à intégrer rapidement de nouveaux systèmes tout en restant attentif aux nouveaux systèmes potentiellement plus efficaces.

Kroger, une entreprise d'épicerie avec 136 ans d'histoire, prend l'adaptabilité numérique très au sérieux et en récolte les fruits. Le PDG Rodney McMullen a fait pression pour une initiative numérique en 2014 ; depuis lors, Kroger est passé d'aucune vente numérique à 1,5 milliard de dollars de ventes numériques en 2018, ce qui, selon lui, tend vers 9 milliards de dollars par an. Avec la commande et le ramassage en ligne, ainsi qu'un partenariat avec Instacart, Kroger affirme que tout le monde pourra faire des achats avec eux, hors ligne ou en ligne. Kroger détient également une participation de 5% dans un épicier en ligne britannique Ocado pour construire 24 centres de traitement robotisés. McMullen cite également des alliances avec Home Chef, Walgreens et Microsoft – les partenariats sont essentiels dans sa vision.

Kroger se redéfinit efficacement en tant que détaillant omnicanal, infusant ses opérations avec le numérique et s'adaptant complètement aux changements du marché. Bien qu'il occupe la troisième place sur ce marché (sous Amazon et Walmart), il existe suffisamment de preuves pour suggérer que ces puissantes initiatives numériques pourraient lui permettre de combler l'écart.

5. Focus sur les données

Les données sont essentielles dans tout manuel de transformation numérique, car elles alimentent les informations révolutionnaires qu'offrent l'IA et l'apprentissage automatique. Sans ce carburant, les efforts pour utiliser ces technologies en place échouent. Combinées aux prédictions d'experts sur le rôle des mégadonnées en 2020 et au-delà, les données ne devraient que devenir plus essentielles. Des données et des métriques nuancées fournissent des informations qui constituent une base solide pour la prise de décision organisationnelle : 88 % des entreprises à forte maturité numérique signalent un impact positif via l'utilisation des données.

Sprint est une organisation majeure qui tire parti des informations basées sur les données dans le cadre de sa stratégie principale. En réponse à la pression des concurrents, le CIO Scott Rice est le fer de lance d'une campagne qui utilise un logiciel open source appelé Elastic Stack pour évaluer plus de 50 To de données. Cela identifie tous les problèmes récurrents potentiels dans les cycles des clients, ce qui aide Sprint à comprendre pourquoi les clients ne terminent pas une transaction. Rice dit qu'auparavant, ses équipes étaient cloisonnées, ce qui signifie que les données ne pouvaient pas être évaluées dans leur ensemble. Pour aller plus loin, Sprint utilise un «lac de données» qui l'aide à faire de meilleures recommandations aux clients. En réponse, le stock de Sprint a considérablement augmenté au second semestre 2019.

6. Talent axé sur la technologie

Pour une incorporation réussie, le talent d'une organisation doit être préparé au changement numérique ; pour de nombreuses organisations, il s'agit d'un obstacle.

Comme indiqué ci-dessus, les entreprises investissent généralement dans des programmes de formation ou de recyclage pour mettre les parties prenantes au courant. L'objectif pour les organisations est de créer une culture d'entreprise, que ce soit par l'acquisition de talents ou des opportunités de formation pour le personnel existant, qui reflète celles que l'on trouve dans les entreprises qui sont passées au numérique dès le premier jour.

Lorsque Subway a lancé son initiative de transformation numérique, elle a embauché plus de 150 nouveaux employés pour combler son manque de talents numériques. Le talent était essentiel à ses initiatives axées sur le numérique - la capacité de commande à distance via Facebook Messenger, par exemple, qui a contribué à une croissance de 100 % d'une année sur l'autre à partir de la commande mobile. La société a également récemment déployé des tableaux de menus numériques, des kiosques électroniques et une zone de ramassage séparée pour les commandes mobiles. Face à l'avenir, la franchise évalue comment les technologies tendances telles que la réalité augmentée pourraient s'intégrer dans son système. Rien de tout cela ne serait possible sans le renforcement des talents numériques auquel l'entreprise s'est engagée dès le début.

Avec ce sixième composant essentiel en place, une entreprise peut efficacement recâbler son état d'esprit organisationnel pour être numériquement mature, mais plus critique, numériquement préparée. Une organisation qui utilise ces composants structurels comme fondation est prédisposée à une réponse dynamique aux fluctuations numériques.

Transformation numérique : une ruée vers l'or

Le paysage de la transformation numérique pourrait être comparé à la ruée vers l'or californienne des années 1800. Les risques sont là, mais le potentiel est énorme et les meilleures pratiques sont définies en vol. Les entreprises qui souhaitent utiliser ces transformations à leur avantage commencent par le bon talent, définissent un état d'esprit numérique et créent des plans d'action en gardant à l'esprit la flexibilité. La réévaluation continue devient la norme.

La nature même d'une « organisation saine » est réexaminée. Pour les entreprises capables de s'adapter au changement radical d'état d'esprit qu'exige la transformation numérique, l'avenir recèle un potentiel passionnant, malgré sa nature évolutive.