Как цифровые преобразования увенчались успехом

Новые технологии меняют ожидания потребителей, бросают вызов нормам и заставляют организации реагировать. Темп может сбить с толку. Для организаций — от продовольственных сетей до рекламных агентств — надеющихся остаться жизнеспособными, лакмусовой бумажкой являются адаптивность, гибкость и инновации. Это не подготовка к приливной волне, это обучение серфингу.

Эта статья служит отправной точкой для лучшего понимания пути цифровой трансформации и создания эффективной стратегии цифровой трансформации. Мы рассмотрим следующее:

• Что такое цифровая трансформация (и чем она не является)
• Почему талант является ключевым фактором для достижения целей цифровой трансформации
• Как инициатива одной компании по цифровому преобразованию привела к росту акций на 35%
• Основные тенденции, ведущие к сбоям в цифровой трансформации в 2020 году (и далее)
• Поучительная история о том, почему некоторые цифровые преобразования терпят неудачу (и пример из практики)
• Шесть атрибутов успешной системы цифровой трансформации с примерами из практики

Что такое цифровая трансформация?

В компьютеризации и оцифровке процессов нет ничего нового, но цифровая трансформация сейчас важна как никогда. Компании должны использовать цифровые методологии, чтобы оставаться актуальными; две трети генеральных директоров во всем мире переориентируют свои стратегии на цифровую трансформацию к концу 2019 года.

Определения различаются, но для целей этой статьи мы определим цифровую трансформацию следующим образом:

Цифровая трансформация — это целостный процесс, посредством которого организация переопределяет и совершенствует себя с помощью цифровых технологий, которые преображают бизнес и общество в целом.

Цифровая трансформация — это непрерывная эволюция. Слишком часто организации рассматривают цели цифровой трансформации как конечную точку. Они решают «сделать» цифровую трансформацию. «Цифровые технологии — это не просто вещь, которую можно купить и подключить к организации», — предупреждает Harvard Business Review . Путь цифровой трансформации включает в себя гораздо больше, чем просто развертывание приложений или изменение дизайна веб-сайта. Речь идет о фундаментальном пересмотре бизнес-операций организации и клиентского опыта с помощью цифровых технологий и создании компании, которая на самом деле сильнее и гибче, чем раньше.

Организации могут заложить основу для успешной цифровой трансформации, сначала укрепив приверженность со стороны высшего руководства организации и высшего руководства, рекомендуется в отчете Forrester. Без лиц, принимающих решения наверху, которые дают зеленый свет критическим шагам, таким как, например, привлечение нового сотрудника или команды для модернизации устаревшей CMS, прогресс будет стагнировать. При поддержке руководства организация может запустить цифровой пилотный проект, например, перевести одну второстепенную бизнес-функцию в цифровую. Как только уверенность в успешной цифровой инициативе будет установлена, организация может перейти к более экспериментальным и смелым проектам.

Для компаний, которые могут использовать правильные стратегии, преимущества цифровой трансформации могут быть как подкрепляющими, так и прибыльными (как в тематических исследованиях, упомянутых ниже). Основное преимущество цифровой трансформации заключается в том, чтобы организация оставалась актуальной, адаптируемой и конкурентоспособной в меняющемся ландшафте. Усилия по преобразованию могут переопределить подход бизнеса к стратегии работы с клиентами, консолидировать операции, повысить гибкость и рационализировать продукты и услуги предприятия.

Цифровая трансформация начинается с правильного таланта

Процесс цифровой трансформации — это не plug-and-play. Это имеет непосредственное отношение к тому, кто управляет программой изменений и выполняет ее; общеорганизационная программа также должна иметь нужных специалистов во всей организации. Оказывается, это сложнее, чем когда-либо на сегодняшнем рынке труда. Исследование навыков, проведенное Gartner в 2018 году, показало, что 70% талантливых людей не обладают цифровыми навыками, необходимыми им сегодня для работы; 64% менеджеров считают, что их сотрудники не могут идти в ногу с тенденциями развития навыков.

Совместное исследование, проведенное Deloitte и MIT Sloan Management Review, показало, что препятствия, связанные с талантами, являются основной проблемой цифровой трансформации в операционной и культурной сфере. Бизнес-лидеры, инвестирующие в цели цифровой трансформации, нуждаются в талантах, сочетающих в себе деловые навыки и высокотехнологичную хватку, но найти золотую середину сложно. Это приводит организации к дилемме «создавать или покупать» — выходить ли за пределы организации или развиваться изнутри. Специалисты предлагают делать и то, и другое. Исследование Gartner указывает на подключенное обучение, в отличие от непрерывного обучения, которое, по его словам, может повысить готовность к смене навыков на целых 39%. Этот способ обучения предвосхищает навыки, которые будут иметь решающее значение для данного рынка, и предоставляет работникам ресурсы для их изучения. Компания Cerner, занимающаяся программным обеспечением для здравоохранения, активно использует этот подход, например, переквалифицировав более 10 000 сотрудников, включая программистов, не владеющих современными языками программирования.

Адаптивность имеет решающее значение для преобразований; создание адаптивной организации начинается с талантов, которые могут быстро переквалифицироваться или повысить квалификацию, меняя фокус в соответствии с потребностями организации.

Цифровая трансформация встречается с быстрым казуалом: история Chipotle

Брайан Никкол занял пост генерального директора Chipotle в 2018 году и унаследовал переживающую трудности компанию. Борьба была в основном из-за сообщений о вспышках кишечной палочки и норовируса, что привело к снижению продаж в магазинах на 20%. Затем вмешался Николс, возглавив агрессивную программу изменений, которая во многом обязана своим успехом цифровым технологиям.

Никкол отодвинул Chipotle от оборонительного приседания, сделав упор на качественные ингредиенты и тонко представив концепцию «быстрого кэжуала». Никкол также немедленно переместил штаб-квартиру Chipotle из Денвера в Ньюпорт-Бич, Калифорния, чтобы лучше привлекать первоклассные таланты. Его первые ходы были, по сути, корпоративной перезагрузкой.

Самый большой сдвиг заключался в том, чтобы полностью перейти на цифровые технологии и пересмотреть качество обслуживания клиентов в целом. Никкол переключил цифровое внимание с серверной части — улучшения работы за прилавком — на точки трения, с которыми сталкиваются клиенты. Филиалы Chipotle начали включать полки для выдачи цифровых заказов, которые позволяли этим клиентам миновать очередь (к середине 2019 года они будут внедрены во все Chipotle). Никкол также руководил партнерством со службой доставки DoorDash, что значительно расширило ее доступ к новым клиентам. Услуги сквозного проезда были добавлены в некоторые места («чипотлейны») и объединены с цифровым приложением, чтобы обеспечить индивидуальный подход, что также целесообразно.

Результаты, достижения? Акции Chipotle выросли на 152% за 17 месяцев (по состоянию на июль 2019 г.); только его цифровые продажи выросли на 66% за последние три месяца 2018 года. В первом квартале 2019 года Chipotle удвоила свои цифровые продажи — на 100,7% больше, чем в прошлом году. Цифровые продажи составили 15,7% продаж в первом квартале 2019 года, что составляет 205 миллионов долларов. «Цифровой доступ, устраняющий трения [. . .] — это большой шаг вперед для бизнеса Chipotle», — сказал Никкол.

Никкол вытащил Chipotle из замешательства. При этом он создал тематическое исследование роста цифровой трансформации как программы постоянных изменений, направленной на весь бизнес. Но успех дорожной карты цифровой трансформации зависит не только от интеграций и приложений. Организация должна быть настроена на гибкость и оперативность (подробнее об этом ниже). В этом нет ничего легкого. На самом деле, большинство цифровых преобразований полностью терпят неудачу.

Тенденции цифровой трансформации: AI, XaaS и RPA

Процессы цифровой трансформации управляются новыми технологиями, и эксперты прогнозируют, что в 2020 году появятся одни из самых захватывающих, прорывных и инновационных возможностей.

Согласно Forbes Top 10, главными среди этих возможностей являются искусственный интеллект и машинное обучение. По прогнозам Wikibon, доходы рынка больших данных увеличатся с 42 миллиардов долларов (2018 г.) до 103 миллиардов долларов к 2027 году; некоторые прогнозы даже предполагают более агрессивную траекторию. Организации должны использовать мощные идеи из этих данных. Например, автоматизация анализа данных в сочетании с масштабом наборов данных, хранящихся в облаке, может дать важную информацию.

IDC прогнозирует, что в 2019 году 40% инициатив по цифровой трансформации будут поддерживаться искусственным интеллектом. Из этого следует только то, что потребность в талантливых специалистах, которые возглавят эти инициативы, станет еще более важной в 2020 году и в последующий период. Потенциал этих инициатив невозможно переоценить — в некоторых тематических исследованиях они позволили крупным компаниям сэкономить 330 миллионов долларов дохода и повысить точность прогнозов продаж на 15%.

XaaS (все как услуга) — это операционная модель, которая предоставляет ИТ-услуги предприятиям через Интернет. В опросе Deloitte 71% ИТ-специалистов из крупных компаний США заявили, что XaaS составляет более половины их корпоративных ИТ. Планируется, что XaaS станет главным преимуществом гибкости в 2020 году и в последующий период, зарекомендовав себя как новая операционная модель ИТ. Это двойной удар, который позволяет ИТ-директорам модернизировать устаревшие системы, чтобы сделать их более эффективными, безопасными и надежными, одновременно предлагая ИТ-услуги за пределами организации, создавая новый поток доходов.

Одним из примеров является Amazon, который предоставил клиентам свои собственные решения для электронной коммерции. Другим классическим примером является Salesforce, которая в 1999 году предлагала собственное программное обеспечение для продаж в качестве услуги через веб-браузер.

По данным Gartner, RPA — роботизированная автоматизация процессов — является самым быстрорастущим рынком для предприятий. Технология нацелена на автоматизацию цифровых процессов, которые в противном случае были бы ручными. Приложения RPA можно запрограммировать, например, на сбор данных, выполнение транзакций, создание автоматического ответа, развертывание ботов и интеграцию с другими цифровыми системами. Результатом является существенное сокращение ручного ввода задач сотрудниками и снижение эксплуатационных расходов. RPA добилась больших успехов в таких отраслях, как страхование и здравоохранение.

Принимая во внимание тенденции и соответствующим образом согласовывая их, компании могут обеспечить жизнеспособность и воспользоваться огромными возможностями, которые предлагают эти цифровые опорные точки. Но адаптивная готовность — это больше, чем принятие новых тенденций: она начинается с организационного мышления.

Поучительная история: почему многие цифровые преобразования терпят неудачу (история BBC)

По данным Forbes, 84% цифровых преобразований терпят неудачу, что составляет миллиарды неудачных попыток. Многие крупные бренды потерпели неудачу в своих усилиях, что привело к прекращению финансирования, потере рабочих мест и уходу генеральных директоров. Согласно опросу Harvey Nash/KPMG, проведенному в 2017 году, всего 18% организаций оценили свои методы работы с цифровыми технологиями как «очень эффективные». Общие проблемы цифровой трансформации включают в себя:

• Нехватка талантов
• Отсутствие приоритетов
• Операционные модели, которые трудно адаптировать к цифровым технологиям
• Попытка преобразования «одно и готово», а не итеративный процесс
• Отсутствие целенаправленного внимания руководства
• Недостаточное финансирование
• Отсутствие четкой подотчетности и ответственности за инициативы

Фундаментальной проблемой на этих препятствиях является отсутствие цифрового мышления. Harvard Business Review соглашается с этим, ссылаясь на несколько ошибок, связанных с мышлением, ответственность за которые в конечном итоге лежит на высших руководителях. Многие руководители высшего звена рассматривают инициативы по цифровой трансформации как универсальное решение, которое можно просто внедрить в организацию. В начале 2010-х Би-би-си узнала об этом на горьком опыте.

Инициатива цифровых медиа BBC (DMI) стартовала в 2008 году с намерением коренным образом изменить свои внутренние методы управления данными и способы доставки контента аудитории. Это стало краеугольным камнем модели цифровой трансформации BBC. После неудачного партнерства с Siemens BBC перевела DMI в свои подразделения, но потерпела неудачу из-за технических возможностей. Он был отменен в 2013 году: конечным результатом стал убыток в размере более 125,9 миллиона фунтов стерлингов (примерно 152 миллиона долларов США).

Где ошиблась Би-би-си? Во-первых, управление: PwC (PricewaterhouseCoopers) изучила проект и обнаружила, что он страдает от отсутствия исполнительного контроля и прозрачной отчетности. Во-вторых, разрозненность: усилия по преобразованию не распространялись на бизнес-операции. Преобразование не было всеохватывающим, изолированным от самой программы, а не от программы изменений, которая распространялась бы на всю организацию.

Как говорит ИТ-эксперт Тони Коллинз: «[. . .] Провалившаяся Инициатива BBC по цифровым медиа стоимостью 125,9 млн фунтов стерлингов является напоминанием — как и в большинстве неудачных крупных проектов с использованием ИТ — что причины не имеют ничего общего с программным обеспечением, а связаны с управлением и людьми».

6 ключей к успешной стратегии цифровой трансформации

Переход к цифровому мышлению требует ряда изменений и развития определенных базовых качеств, чтобы быть эффективным. Мы определили шесть основных элементов, которые дополняют друг друга для создания цифрового мышления и основы цифровой трансформации. В основе этой структуры лежит первый ключ: Лидерство.

1. Лидерство

Лидерство наиболее важно во времена перемен, и демонстрация правильного мышления начинается с самого верха. В одном исследовании было обнаружено, что организации, руководители которых хорошо знакомы с цифровыми технологиями, в 2,3 раза более успешны в преобразованиях. Такой же повышенный уровень успеха был также обнаружен в организациях с выделенным директором по цифровым технологиям. Цифровая зрелость сочетается с сильным лидерством, которое задает тон для нисходящих усилий, необходимых для цифровой трансформации.

Например, Forbes выделяет пять качеств лидеров, достигших цифровой зрелости:

• Четкая цель добавления технологий на предприятие
• Перспективное мышление, чтобы найти возможности
• Проницательность в оптимизации систем, которые не работают в полную силу (вместо того, чтобы просто исправить то, что уже сломано)
• Поощрение инноваций и экспериментов; Восхваление неудач как возможность обучения
• Использование возможностей партнерства, которые служат конечным целям бизнеса

Без поддержки со стороны генеральных директоров, ИТ-директоров и других руководителей трансформационные усилия не будут иметь успеха. В приведенном выше тематическом исследовании BBC неудачные структуры отчетности и управления ложатся на плечи тогдашнего директора по технологиям Джона Линвуда, который в конечном итоге был уволен. «Руководство Би-би-си не имело достаточного контроля над своей программой инициативы в области цифровых медиа», — сказал глава Госконтроля. В данном случае провал руководства стоил Би-би-си целое состояние (не говоря уже о публичном позоре).

2. Смелость

Исследования показывают следующее, когда дело доходит до трансформационных усилий: Будьте смелыми. Если организация не получит капитальный ремонт сверху вниз, она не сможет широко внедрить структуру цифровой трансформации. Конечно, некоторый разгон по-прежнему необходим; на самом деле, многие цифровые преобразования терпят неудачу из-за того, что их слишком много и слишком рано. Например, начать трансформационные усилия с операций за кулисами, а не с операций, ориентированных на клиента, — это мудрый подход. Тем не менее, конечной целью является трансформационная способность всей организации.

Одно исследование показало, что усилия были в два раза больше в организациях с самой высокой цифровой зрелостью. Организации недостаточно разбить цели цифровой трансформации на одну функцию, подразделение или даже несколько подразделений. Данные McKinsey (ниже) показывают, что вероятность успеха преобразования меньше, пока масштаб проекта не превысит «множество бизнес-единиц» и не будет классифицирован как «все предприятие». Только тогда вероятность успеха увеличивается в 1,5 раза.

ИТ-директор Nissan Тони Томас подает яркий пример смелости в действии. После перехода из GE Томас перевел все предприятие (около 240 000 сотрудников) на цифровые рабочие системы, такие как Microsoft 365, обеспечил мобильный доступ к корпоративным приложениям и нанял 500 инженеров-программистов в цифровом центре в Индии для работы над такими приложениями, как анализ больших данных. и приложения ИИ. Nissan стремится создавать автономные транспортные средства, и смелый пример Томаса в организации готовит почву для реализации этого будущего.

3. Ловкость

Цифровые зрелые компании считают свои организации сильными и готовыми превратить прорывы в преимущества. Это ловкость в действии.

Оптимизация перекрестного сотрудничества между функциями является отличительной чертой гибкой организации. Когда ИТ-директор Armstrong World Industries Доун Киршнер-Кинг присоединилась к компании в 2015 году, она обнаружила, что организация перегружена неоптимальными цифровыми методами. Применяя гибкие методологии управления проектами, она придала компании ощущение срочности, модернизировав и обновив системы CRM, системы управления поездками и создав новый веб-сайт. Затем она перераспределила сэкономленные средства на такие важные проекты, как кибербезопасность, и сосредоточила внимание ИТ-команды на аналитике, связанной с производственным процессом. Благодаря трансформационным усилиям Киршнер-Кинг компания оптимизировалась, чтобы быстро переключать внимание и ресурсы.

Также необходим определенный динамизм в отношении распределения талантов и формирования команды. Смена ролей для быстрого реагирования на потребности, реорганизация команд для повышения эффективности — гибкие методологии также должны быть включены с точки зрения структуры команды. Вместо того, чтобы рассматривать талант как человека, который выполняет определенную роль, опытные организации рассматривают талант как строительные блоки, которые можно перегруппировать в соответствии с проектами и меняющимися потребностями компании.

Связанный с этим инструмент, на который организации все больше полагаются, зависит от талантов по требованию. Поскольку потребности бизнеса так часто меняются, сбор команд, которые могут быстро сблизиться в зыбучих песках, является приоритетом. Поскольку инициативы все чаще реализуются на экспериментальной или временной основе, доступ к военнослужащим контингентов, которые могут восполнить пробелы и придать импульс, является мощным подспорьем для оперативности и скорости.

4. Адаптивность

В то время как первые три ключа являются вертикальными, элементы, определяющие трансформацию на практике, являются горизонтальными: ни один элемент не перевешивает своих братьев и сестер.

Адаптивность относится к способности организации реструктурироваться, сохраняя при этом безопасность (и кибербезопасность). Адаптивность заключается в быстром внедрении новых систем, а также в постоянном наблюдении за более новыми, потенциально более эффективными системами.

Kroger — продуктовая компания со 136-летней историей — очень серьезно относится к цифровой адаптации и в результате пожинает плоды. Генеральный директор Родни Макмаллен продвигал цифровую инициативу в 2014 году; с тех пор Крогер вырос с нуля до 1,5 миллиарда долларов цифровых продаж в 2018 году, которые, по его словам, ежегодно приближаются к 9 миллиардам долларов. Благодаря онлайн-заказу и самовывозу, а также партнерству с Instacart, Kroger утверждает, что каждый сможет делать покупки с ними как в автономном режиме, так и в Интернете. Kroger также владеет 5% долей в британском интернет-магазине Ocado для строительства 24 роботизированных центров выполнения заказов. Макмаллен также ссылается на союзы с Home Chef, Walgreens и Microsoft — партнерские отношения являются ключевыми в его видении.

Kroger эффективно переопределяет себя как омниканального ритейлера, наполняя свои операции цифровыми технологиями и полностью адаптируясь к изменениям на рынке. Хотя он занимает третье место на этом рынке (после Amazon и Walmart), есть достаточно доказательств того, что эти мощные цифровые инициативы могут позволить ему сократить разрыв.

5. Фокус на данных

Данные имеют решающее значение в любом сценарии цифровой трансформации, поскольку они подпитывают революционные идеи, которые предлагают ИИ и машинное обучение. Без этого топлива усилия по использованию существующих технологий не увенчаются успехом. В сочетании с прогнозами экспертов о роли больших данных в 2020 году и далее данные, как ожидается, станут еще более важными. Детализированные данные и метрики обеспечивают понимание, которое создает прочную основу для принятия организационных решений: 88 процентов компаний с высокой цифровой зрелостью сообщают о положительном влиянии использования данных.

Sprint — одна из крупных организаций, использующих аналитику на основе данных как часть своей основной стратегии. В ответ на давление со стороны конкурентов ИТ-директор Скотт Райс возглавляет кампанию, в которой используется программное обеспечение с открытым исходным кодом под названием Elastic Stack для оценки более 50 ТБ данных. Это выявляет любые потенциальные повторяющиеся сбои в клиентских циклах, что помогает Sprint понять, почему клиенты не завершают транзакцию. Райс говорит, что раньше его команды были разрозненными, а это означало, что данные нельзя было оценить в целом. Делая еще один шаг вперед, Sprint использует «озеро данных», которое помогает ему давать более качественные рекомендации клиентам. В ответ акции Sprint значительно выросли во второй половине 2019 года.

6. Технический талант

Для успешной регистрации таланты организации должны быть готовы к цифровым изменениям; для многих организаций это препятствие.

Как упоминалось выше, компании обычно вкладывают средства в программы обучения или переподготовки, чтобы информировать заинтересованные стороны. Цель организаций — создать корпоративную культуру — будь то за счет привлечения талантов или образовательных возможностей для существующего персонала, — которая отражает культуру, существующую в компаниях, которые были цифровыми с первого дня.

Когда Subway запустила свою инициативу по цифровому преобразованию, она наняла более 150 новых сотрудников, чтобы заполнить пробел в цифровых талантах. Талант имел решающее значение для своих цифровых инициатив — например, возможности удаленного заказа через Facebook Messenger, что способствовало 100-процентному росту мобильных заказов по сравнению с прошлым годом. Компания также недавно внедрила цифровые доски меню, электронные киоски и отдельную зону выдачи мобильных заказов. Забегая вперед, франшиза оценивает, как современные технологии, такие как дополненная реальность, могут вписаться в ее систему. Все это было бы невозможно без увеличения количества цифровых талантов, которое компания взяла на себя на раннем этапе.

Имея этот важнейший шестой компонент, бизнес может эффективно перестроить свое организационное мышление, чтобы стать зрелым в цифровых технологиях, но, что более важно, подготовиться к цифровым технологиям. Организация, которая использует эти структурные компоненты в качестве основы, предрасположена к динамическому реагированию на цифровые колебания.

Цифровая трансформация: золотая лихорадка

Ландшафт цифровой трансформации можно сравнить с Калифорнийской золотой лихорадкой 1800-х годов. Риски есть, но потенциал огромен, и лучшие практики определяются в процессе. Компании, которые хотят использовать эти преобразования в своих интересах, начинают с нужных талантов, определяют цифровое мышление и разрабатывают планы действий с учетом гибкости. Непрерывная переоценка становится стандартной.

Сама природа «здоровой организации» подвергается пересмотру. Для компаний, которые могут адаптироваться к радикальному изменению мышления, которое требует цифровая трансформация, будущее полно захватывающего потенциала, несмотря на его развивающийся характер.