數字化轉型如何成功

新技術改變了消費者的期望，挑戰了規範，並迫使組織做出回應。 速度可能令人眼花繚亂。 對於希望保持生存的組織——從雜貨連鎖店到廣告公司——來說，試金石是適應性、敏捷性和創新性。 這不是要為潮汐做準備，而是要學習如何衝浪。

這篇文章為更好地理解數字化轉型之旅和製定有效的數字化轉型戰略提供了一個起點。 我們將介紹以下內容：

• 什麼是數字化轉型（以及不是什麼）
• 為什麼人才是數字化轉型目標的核心因素
• 一家公司的數字化轉型計劃如何導致股價上漲 35%
• 2020 年（及以後）推動數字化轉型中斷的主要趨勢
• 一個警示故事，為什麼一些數字化轉型會失敗（以及案例研究）
• 成功的數字化轉型框架的六個屬性，以及案例研究

什麼是數字化轉型？

流程的計算機化和數字化並不是什麼新鮮事，但數字化轉型現在比以往任何時候都更加重要。 企業必須採用數字方法才能保持相關性； 到 2019 年底，全球三分之二的 CEO 將把他們的戰略轉向數字化轉型。

定義各不相同，但就本文而言，我們將數字化轉型定義如下：

數字化轉型是一個整體過程，組織通過該過程重新定義和改進自身，利用數字技術改變企業和整個社會。

數字化轉型是一個不斷發展的過程。 通常，組織將數字化轉型目標視為終點。 他們決定“進行”數字化轉型。 《哈佛商業評論》警告說：“數字不僅僅是你可以購買並融入組織的東西。” 數字化轉型之旅不僅僅是推出應用程序或重新設計網站。 它是關於通過數字技術從根本上重新定義組織的業務運營和客戶體驗，並創建一家實際上比以前更強大、更敏捷的公司。

Forrester 報告建議，組織可以通過首先鞏固組織最高管理層和高級領導者的承諾，為成功的數字化轉型奠定基礎。 如果沒有高層決策者批准關鍵舉措——例如引入新員工或團隊來對過時的 CMS 進行現代化改造——進展將停滯不前。 在高管支持下，組織可以啟動數字化試點項目，例如將單一的次要業務功能轉換為數字化。 一旦對成功的數字計劃建立信心，組織就可以通過更多實驗性和大膽的項目向前發展。

對於可以利用正確戰略的公司來說，數字化轉型的好處既可以加強也可以帶來豐厚的利潤（如下面引用的案例研究所示）。 數字化轉型的主要優勢是在不斷變化的環境中保持組織的相關性、適應性和競爭力。 轉型努力可以重新定義企業的客戶戰略方法、整合運營、提高敏捷性並簡化企業的產品和服務。

數字化轉型始於合適的人才

數字化轉型過程不是即插即用的。 它與誰管理和執行變更計劃有關； 一個組織範圍的計劃還必須在整個組織中擁有合適的人才。 事實證明，在當今的就業市場上，這比以往任何時候都更加困難。 2018 年 Gartner 技能調查顯示，70% 的人才不具備當今工作所需的數字技能； 64% 的經理認為他們的員工無法跟上技能趨勢。

德勤和麻省理工學院斯隆管理評論的聯合研究表明，與人才相關的障礙是運營和文化數字化轉型的首要挑戰。 投資於數字化轉型目標的企業領導者需要兼具業務技能和高技術敏銳度的人才，但很難找到中間地帶。 這導致組織陷入“構建或購買”的兩難境地——是走出組織還是從內部發展。 專家建議兩者都做。 Gartner 的研究指出連接學習，而不是持續學習，它表示可以將技能轉變準備提高多達 39%。 這種學習模式預測對特定市場至關重要的技能，並為員工提供學習資源。 醫療保健軟件公司 Cerner 正在正面採用這種方法，例如，重新培訓 10,000 多名員工，其中包括不流利使用現代編程語言的軟件程序員。

適應性對於轉型努力至關重要； 創建一個適應性組織始於能夠快速重新技能或提陞技能的人才，並根據組織的需求轉移重點。

數字化轉型遇到快速休閒：Chipotle 的故事

Brian Niccol 於 2018 年接任 Chipotle 的首席執行官一職，並繼承了一家陷入困境的公司。 這場鬥爭主要是由於報告的大腸桿菌和諾如病毒爆發事件，導致商店銷售額損失高達 20%。 然後，尼科爾斯介入，帶頭開展了一項激進的變革計劃，該計劃的成功很大程度上歸功於數字化。

Niccol 將 Chipotle 從防禦性的蹲伏狀態轉移，強調優質食材並巧妙地引入“快速休閒”的概念。 Niccol 還立即將 Chipotle 的總部從丹佛搬到了加利福尼亞州的紐波特海灘，以更好地吸引頂尖人才。 他的開場動作本質上是公司的重置。

最大的轉變是完全擁抱數字化並重新定義整體客戶體驗。 Niccol 將數字焦點從後端（改善櫃檯後運營）轉向面向客戶的摩擦點。 Chipotle 分店開始為數字訂單整合取貨貨架，允許這些客戶免排隊（到 2019 年年中推廣到所有 Chipotle）。 Niccol 還監督了與送貨服務 DoorDash 的合作夥伴關係，從而顯著增加了對新客戶的訪問。 某些地點（“chipotlanes”）添加了免下車服務，並與數字應用程序相結合，以提供高度定制的體驗，這也是方便的。

結果？ Chipotle 的股價在 17 個月內上漲了 152%（截至 2019 年 7 月）； 僅其數字銷售額在 2018 年最後三個月就增長了 66%。在 2019 年第一季度，Chipotle 的數字銷售額翻了一番，同比增長 100.7%。 數字銷售額佔 2019 年第一季度銷售額的 15.7%，即 2.05 億美元。 “數字訪問，消除摩擦 [. . .] 對 Chipotle 業務來說是一個很大的解鎖，”尼科爾說。

Niccol 將 Chipotle 從令人不安的低迷中拉了出來。 在此過程中，他創建了一個數字化轉型增長案例研究，作為針對整個企業的持續變革計劃。 但數字化轉型路線圖的成功不僅僅依賴於集成和應用程序。 組織必須為敏捷性和響應能力做好準備（更多內容見下文）。 這沒有什麼容易的。 事實上，大多數數字化轉型完全失敗

數字化轉型趨勢：人工智能、XaaS 和 RPA

數字化轉型過程由新興技術驅動，專家預測，2020 年將出現一些迄今為止最令人興奮、最具顛覆性和創新性的可能性。

根據福布斯的前 10 名，這些可能性中最主要的是人工智能和機器學習。 根據 Wikibon 的數據，到 2027 年，大數據市場收入預計將從 420 億美元（2018 年）增加到 1030 億美元； 一些預測甚至暗示了更激進的軌跡。 組織需要利用來自這些數據的強大洞察力。 例如，自動化數據分析與存儲在雲中的數據集規模相結合，可以產生重要的見解。

IDC 預測，2019 年，40% 的數字化轉型計劃將得到人工智能的支持。 隨之而來的是，在 2020 年及以後，對有能力的人才帶頭開展這些舉措的需求將變得更加重要。 這些舉措的潛力怎麼強調都不為過——在一些案例研究中，它們為大公司節省了 3.3 億美元的收入，並將銷售預測的準確性提高了 15%。

XaaS（一切皆服務）是一種通過互聯網向企業提供 IT 服務的運營模式。 在德勤的一項調查中，來自美國主要公司的 71% 的 IT 專業人士表示，XaaS 佔其企業 IT 的一半以上。 XaaS 預計將在 2020 年及以後成為敏捷性的一大福音，將自己確立為新的 IT 運營模式。 這是一舉兩得，讓 CIO 可以升級舊系統，使其更加高效、安全和可靠，同時提供超越組織邊界的 IT 服務，創造新的收入來源。

一個例子是亞馬遜，它將自己的電子商務解決方案擴展到客戶。 另一個典型的例子是 Salesforce，它在 1999 年通過網絡瀏覽器提供其專有的銷售軟件即服務。

據 Gartner 稱，RPA（機器人流程自動化）是企業中增長最快的市場。 該技術旨在使原本需要手動操作的數字流程自動化。 例如，可以對 RPA 應用程序進行編程以捕獲數據、完成交易、生成自動響應、部署機器人以及與其他數字系統集成。 結果是員工手動任務輸入的大幅減少並降低了運營成本。 RPA 在保險和醫療保健等行業取得了重大成功。

通過考慮趨勢並相應調整，公司可以確保生存能力並利用這些數字樞紐提供的巨大機會。 但適應性準備不僅僅是採用新趨勢：它始於組織思維。

一個警示故事：為什麼許多數字化轉型會失敗（BBC 的故事）

據福布斯報導，多達 84% 的數字化轉型失敗了，這代表了數十億次失敗的努力。 許多大品牌的努力都失敗了，導致資金縮減、失業和 CEO 離職。 根據 2017 年 Harvey Nash/畢馬威的調查，僅有 18% 的組織自認為其數字技術實踐“非常有效”。 常見的數字化轉型挑戰包括：

• 人才短缺
• 缺乏優先級
• 難以適應數字化的運營模式
• 嘗試“一次性完成”轉換而不是迭代過程
• 缺乏集中的領導關注
• 資金不足
• 對倡議缺乏明確的問責制和所有權

跨越這些障礙的一個基本問題是缺乏數字思維。 《哈佛商業評論》對此表示贊同，並列舉了幾個與心態有關的錯誤，這些錯誤最終是高級領導者的責任。 許多高管將數字化轉型計劃視為一種一體化解決方案，可以簡單地融入組織。 在 2010 年代初期，BBC 艱難地學會了這一點。

BBC 的數字媒體計劃 (DMI) 於 2008 年啟動，旨在從根本上改變其內部數據管理實踐以及向觀眾提供內容的方式。 它是 BBC 數字化轉型模式的基石。 在與西門子建立了艱難的合作夥伴關係後，BBC 將 DMI 轉移到內部，但由於技術能力不足。 它於 2013 年被取消：最終損失超過 1.259 億英鎊（約 1.52 億美元）。

BBC哪裡出錯了？ 一、治理：普華永道（PricewaterhouseCoopers）對該項目進行了調查，發現該項目缺乏執行監督和透明報告。 第二，孤島化：轉型努力沒有延伸到業務運營。 轉型不是總體的，孤立於項目本身，而不是適用於整個組織的變革項目。

正如 IT 專家托尼·柯林斯所說：“[. . .] BBC 失敗的 1.259 億英鎊數字媒體計劃提醒人們——就像大多數失敗的大型 IT 支持項目一樣——原因與軟件無關，而與管理和人員有關。”

成功數字化轉型戰略的 6 個關鍵

轉向數字思維方式需要許多轉變和某些潛在特徵的發展才能有效。 我們已經確定了六個核心要素，它們相互依賴，以創建一種數字思維方式和數字化轉型框架。 支撐這種結構的是第一個關鍵：領導力。

1. 領導力

領導力在變革時期最為關鍵，從高層開始展示正確的心態。 在一項研究中，發現擁有熟悉數字技術的高級領導者的組織在轉型方面的成功率提高了 2.3 倍。 在擁有專門的首席數字官的組織中也發現了同樣提高的成功率。 數字成熟度與強大的領導力並行不悖，這為數字化轉型所需的自上而下的努力奠定了基調。

例如，福布斯確定了數字化成熟領導者的五種品質：

• 向企業添加技術的明確目的
• 前瞻性思維以尋找機會
• 優化無法發揮最佳潛力的系統的洞察力（而不是僅僅修復已經損壞的系統）
• 鼓勵創新和實驗； 稱讚失敗是學習的機會
• 擁抱為企業最終目標服務的合作機會

如果沒有 CEO、CIO 和其他領導角色的支持，轉型努力就站不住腳。 在上面引用的 BBC 案例研究中，失敗的報告結構和治理落在了當時的技術主管 John Linwood 的肩上，他最終被解雇了。 “英國廣播公司執行官對其數字媒體倡議計劃沒有足夠的控制力，”國家審計署負責人說。 在這種情況下，領導層的失敗讓 BBC 損失了一大筆錢（更不用說公眾的尷尬了）。

2. 膽量

研究表明，在轉型努力方面有以下幾點： 大膽。 除非組織接受自上而下的改革，否則將無法廣泛實施數字化轉型框架。 當然，仍然需要一些提升； 事實上，許多數字化轉型失敗的原因是太多、太快了。 例如，從幕後運營而不是面向客戶的運營開始轉型是一種明智的做法。 儘管如此，最終目標是整個組織的轉型能力。

一項研究發現，在數字成熟度最高的組織中，努力的範圍是其兩倍。 組織僅將數字化轉型目標設置為單個功能、單元甚至幾個單元是不夠的。 來自麥肯錫的數據（下圖）顯示，除非業務範圍超過“多個業務部門”並被歸類為“企業範圍”，否則轉型工作不太可能成功。 只有這樣，它的成功率才會變成 1.5 倍。

日產首席信息官托尼·托馬斯（Tony Thomas）樹立了大膽行動的典範。 從 GE 離職後，Thomas 將整個企業（約 240,000 名員工）轉變為 Microsoft 365 等數字化工作系統，實現了對企業應用程序的移動訪問，並在印度的一個數字中心配備了 500 名軟件工程師，從事大數據分析等應用程序的工作和人工智能應用。 日產的目標是創造自動駕駛汽車，而托馬斯在整個組織中的大膽榜樣正在為實現這一未來奠定基礎。

3. 敏捷

數字化成熟的公司認為他們的組織被授權，準備將中斷轉化為優勢。 這是行動中的敏捷性。

優化職能之間的交叉協作是敏捷組織的標誌。 當 Armstrong World Industries 首席信息官 Dawn Kirchner-King 於 2015 年加入公司時，她發現該組織因數字化實踐欠佳而陷入困境。 通過採用敏捷項目管理方法，她為公司帶來了緊迫感，升級和更新了 CRM 系統、差旅管理系統，並創建了一個新網站。 然後，她將節省的資金重新分配給網絡安全等關鍵項目，並讓 IT 團隊專注於與製造過程相關的分析。 通過 Kirchner-King 的轉型努力，公司進行了優化以快速轉移注意力和資源。

在人才分配和團隊組建方面擁有一定的活力也是一個必要因素。 轉變角色以快速響應需求，重組團隊以提高效率——敏捷方法也應從團隊結構的角度納入。 精明的組織不會將人才視為履行職責的人，而是將人才視為可以圍繞項目和公司不斷變化的需求重新安排的基石。

組織越來越依賴的一個相關工具是按需人才。 由於企業的需求經常波動，因此組建能夠在流沙周圍快速團結的團隊是當務之急。 由於越來越多的舉措是在試驗性或臨時性的基礎上實施的，因此獲得能夠填補空白並增加動力的臨時工作人員是提高敏捷性和速度的有力幫助。

4. 適應性

雖然前三個鍵是垂直的，但實際上定義轉換的元素是水平的：沒有一個元素比它的兄弟元素更重要。

適應性是指組織在保持安全（和網絡安全）的同時進行重組的能力。 適應性是指快速整合新系統，同時對更新的、可能更有效的系統保持警惕。

擁有 136 年曆史的雜貨公司 Kroger 非常重視數字化適應性，並因此獲得了回報。 首席執行官 Rodney McMullen 在 2014 年推動了一項數字計劃； 從那時起，克羅格從沒有數字銷售額增長到 2018 年的 15 億美元數字銷售額，他說這個數字正朝著每年 90 億美元的趨勢發展。 通過在線訂購和取貨，以及與 Instacart 的合作，Kroger 聲稱每個人都可以在線下或在線下購物。 克羅格還擁有英國在線雜貨商 Ocado 5% 的股份，以建立 24 個機器人驅動的履行中心。 McMullen 還提到了與 Home Chef、Walgreens 和 Microsoft 的聯盟——合作夥伴關係是他願景的關鍵。

克羅格正在有效地將自己重新定義為全渠道零售商，將其業務注入數字化並完全適應市場的變化。 儘管它在該市場中排名第三（在亞馬遜和沃爾瑪之後），但有足夠的證據表明，這些強大的數字舉措可能會使其縮小差距。

5. 數據聚焦

數據在任何數字化轉型手冊中都至關重要，因為它推動了人工智能和機器學習提供的改變遊戲規則的洞察力。 如果沒有這種燃料，利用這些現有技術的努力就會失敗。 結合專家對大數據在 2020 年及以後的作用的預測，數據只會變得更加重要。 細緻入微的數據和指標提供的洞察力為組織決策奠定了堅實的基礎：88% 的數字化成熟度高的公司報告說，數據使用產生了積極影響。

Sprint 是一個主要的組織，將數據驅動的洞察力作為其主要戰略的一部分。 為應對來自競爭對手的壓力，首席信息官 Scott Rice 正在帶頭開展一項活動，該活動利用名為 Elastic Stack 的開源軟件來評估超過 50TB 的數據。 這可以識別客戶週期中任何潛在的反復出現的故障，這有助於 Sprint 了解客戶沒有完成交易的原因。 賴斯說，以前，他的團隊是孤立的，這意味著無法對數據進行整體評估。 更進一步，Sprint 正在利用“數據湖”幫助它向客戶提出更好的建議。 作為回應，Sprint 的股票在 2019 年下半年大幅飆升。

6. 技術驅動型人才

為了成功合併，組織的人才必須為數字化變革做好準備； 對於許多組織來說，這是一個障礙。

如上所述，公司通常投資於培訓或再培訓計劃，以使利益相關者跟上進度。 組織的目標是打造一種公司文化——無論是通過人才招聘還是為現有員工提供教育機會——這反映了從第一天開始就實現數字化的公司中的文化。

當賽百味推出數字化轉型計劃時，它僱用了 150 多名新員工來填補其數字人才缺口。 人才對其數字驅動的計劃至關重要——例如，通過 Facebook Messenger 進行的遠程訂購功能，這使得移動訂購實現了 100% 的同比增長。 該公司最近還推出了數字菜單板、電子亭和一個單獨的移動訂單取貨區。 展望未來，該特許經營權正在評估增強現實等趨勢技術如何融入其係統。 如果沒有公司早期承諾的數字人才的提升，這一切都是不可能的。

有了這個關鍵的第六個組成部分，企業可以有效地重新調整他們的組織思維方式，使其在數字化方面成熟，但更重要的是，為數字化做好準備。 使用這些結構組件作為基礎的組織傾向於動態響應數字波動。

數字化轉型：淘金熱

數字化轉型的格局可以與 1800 年代的加州淘金熱相提並論。 風險是存在的，但潛力是巨大的，並且正在製定最佳實踐。 想要利用這些轉型來發揮自身優勢的公司從合適的人才開始，定義數字思維方式，並在考慮靈活性的情況下制定行動計劃。 持續重新評估成為標準。

正在重新審視“健康組織”的本質。 對於能夠適應數字化轉型所需的激進思維轉變的公司來說，未來充滿了令人興奮的潛力，儘管其本質是不斷發展的。