Jak udane transformacje cyfrowe?

Nowe technologie zmieniają oczekiwania konsumentów, kwestionują normy i wywierają presję na organizacje, aby zareagowały. Tempo może być oszałamiające. Dla organizacji — od sieci spożywczych po agencje reklamowe — chcących zachować rentowność, papierkiem lakmusowym jest adaptacyjność, zwinność i innowacyjność. Nie chodzi o przygotowanie się na falę przypływu, ale o naukę surfowania.

Ten artykuł stanowi punkt wyjścia do lepszego zrozumienia podróży transformacji cyfrowej i stworzenia skutecznej strategii transformacji cyfrowej. Omówimy następujące kwestie:

• Czym jest (a czym nie jest) transformacja cyfrowa
• Dlaczego talent jest kluczowym czynnikiem dla celów transformacji cyfrowej
• Jak inicjatywa cyfrowej transformacji jednej firmy spowodowała wzrost akcji o 35%
• Główne trendy zakłócające transformację cyfrową w 2020 r. (i później)
• Opowieść ku przestrodze, dlaczego niektóre transformacje cyfrowe zawodzą (i studium przypadku)
• Sześć atrybutów udanych ram transformacji cyfrowej wraz ze studiami przypadków

Czym jest transformacja cyfrowa?

Komputeryzacja i cyfryzacja procesów nie jest niczym nowym, ale transformacja cyfrowa jest teraz bardziej krytyczna niż kiedykolwiek. Przedsiębiorstwa muszą stosować metodologie cyfrowe, aby zachować aktualność; dwie trzecie dyrektorów generalnych na całym świecie zmieni swoje strategie w kierunku transformacji cyfrowej do końca 2019 roku.

Definicje są różne, ale na potrzeby tego artykułu transformację cyfrową zdefiniujemy w następujący sposób:

Transformacja cyfrowa to całościowy proces, w którym organizacja na nowo definiuje i poprawia się, wykorzystując technologie cyfrowe, które metamorfozują biznes i całe społeczeństwo.

Transformacja cyfrowa to ciągła ewolucja. Zbyt często organizacje postrzegają cele transformacji cyfrowej jako punkt końcowy. Postanawiają „zrobić” cyfrową transformację. „Cyfrowość to nie tylko coś, co można kupić i podłączyć do organizacji”, ostrzega Harvard Business Review . Podróż cyfrowej transformacji obejmuje znacznie więcej niż tylko wdrażanie aplikacji lub przeprojektowanie strony internetowej. Chodzi o fundamentalne przedefiniowanie działalności biznesowej organizacji i doświadczeń klientów za pomocą technologii cyfrowych oraz stworzenie firmy, która jest faktycznie silniejsza i sprawniejsza niż wcześniej.

Według raportu firmy Forrester organizacje mogą położyć podwaliny pod udaną transformację cyfrową, najpierw wzmacniając zaangażowanie kierownictwa organizacji i starszych liderów. Bez decydentów na szczycie, którzy zajmą się kluczowymi ruchami — takimi jak zatrudnienie nowego pracownika lub zespołu w celu modernizacji przestarzałego systemu CMS — postęp ulegnie stagnacji. Dzięki wsparciu kadry kierowniczej organizacja może rozpocząć cyfrowy projekt pilotażowy, taki jak konwersja pojedynczej, pomniejszej funkcji biznesowej na cyfrową. Po zdobyciu zaufania do udanej inicjatywy cyfrowej organizacja może iść naprzód z bardziej eksperymentalnymi i odważnymi projektami.

W przypadku firm, które mogą wykorzystać właściwe strategie, korzyści z transformacji cyfrowej mogą być zarówno wzmacniające, jak i lukratywne (jak w studiach przypadków, o których mowa poniżej). Główną zaletą transformacji cyfrowej jest utrzymanie odpowiedniej organizacji, zdolności do adaptacji i konkurencyjności w zmieniającym się krajobrazie. Wysiłki transformacyjne mogą na nowo zdefiniować podejście firmy do strategii klienta, skonsolidować operacje, poprawić sprawność i usprawnić produkty i usługi przedsiębiorstwa.

Transformacja cyfrowa zaczyna się od odpowiedniego talentu

Proces cyfrowej transformacji to nie plug-and-play. Ma wszystko wspólnego z tym , kto zarządza i wykonuje program zmian; program obejmujący całą organizację musi również obejmować odpowiednie talenty w całej organizacji. Okazuje się, że na dzisiejszym rynku pracy jest to trudniejsze niż kiedykolwiek. Badanie umiejętności Gartnera z 2018 r. wykazało, że 70% talentów nie posiada umiejętności cyfrowych, których potrzebują w swojej obecnej pracy; 64% menedżerów uważa, że ​​ich pracownicy nie są w stanie nadążyć za trendami w zakresie umiejętności.

Wspólne badania Deloitte i MIT Sloan Management Review wskazują, że blokady związane z talentami są najważniejszym wyzwaniem w zakresie operacyjnej i kulturowej transformacji cyfrowej. Liderzy biznesu inwestujący w cele związane z transformacją cyfrową potrzebują talentów łączących umiejętności biznesowe i wysoce techniczną przenikliwość, ale jest to trudny do znalezienia środek. To prowadzi organizacje do dylematu „zbuduj lub kup” — czy wyjść poza organizację, czy rozwijać się od wewnątrz. Eksperci sugerują robienie obu. Badania Gartnera wskazują na połączone uczenie się, w przeciwieństwie do ciągłego uczenia się, które, jak twierdzi, może zwiększyć gotowość do zmiany umiejętności nawet o 39%. Ten sposób uczenia się przewiduje umiejętności, które będą kluczowe dla danego rynku i zapewnia pracownikom zasoby do ich nauki. Cerner, firma zajmująca się oprogramowaniem dla opieki zdrowotnej, podejmuje takie podejście, na przykład przekwalifikowując ponad 10 000 pracowników, w tym programistów, którzy nie znają biegle nowoczesnych języków programowania.

Adaptacja ma kluczowe znaczenie dla wysiłków transformacyjnych; tworzenie organizacji adaptacyjnej zaczyna się od talentów, które mogą szybko przekwalifikować się lub podnieść umiejętności, zmieniając koncentrację zgodnie z potrzebami organizacji.

Cyfrowa transformacja spotyka się z szybkim casualem: Historia Chipotle

Brian Niccol objął stanowisko dyrektora generalnego Chipotle w 2018 roku i odziedziczył zmagającą się z trudnościami firmę. Walka była spowodowana głównie zgłoszonymi incydentami epidemii E. coli i norowirusa, które skutkowały stratami w sprzedaży w sklepach sięgającymi nawet 20%. Następnie do akcji wkroczył Niccols, inicjując agresywny program zmian, który w dużej mierze zawdzięcza swój sukces technologii cyfrowej.

Niccol odsunął Chipotle'a od defensywnego przysiadu, kładąc nacisk na wysokiej jakości składniki i subtelnie wprowadzając koncepcję „szybkiego casualu”. Niccol również natychmiast przeniósł siedzibę Chipotle z Denver do Newport Beach w Kalifornii, aby lepiej przyciągnąć wybitne talenty. Jego ruchy otwierające były zasadniczo korporacyjnym resetem.

Największą zmianą było całkowite przyjęcie technologii cyfrowej i przedefiniowanie obsługi klienta jako całości. Niccol przeniósł koncentrację na rozwiązaniach cyfrowych z zaplecza — usprawniając operacje za kontuarem — na punkty tarcia skierowane do klienta. Oddziały Chipotle zaczęły wprowadzać półki do odbioru zamówień cyfrowych, które umożliwiły tym klientom pominięcie linii (które mają zostać wprowadzone we wszystkich Chipotle do połowy 2019 r.). Niccol nadzorował również współpracę z firmą kurierską DoorDash, znacznie zwiększając jej dostęp do nowych klientów. W niektórych lokalizacjach dodano usługi przejazdu („chipotlanes”) i połączono je z aplikacją cyfrową, aby zapewnić wysoce spersonalizowaną obsługę, która jest również celowa.

Wyniki? Akcje Chipotle wzrosły o 152% w ciągu 17 miesięcy (stan na lipiec 2019 r.); sama sprzedaż cyfrowa wzrosła o 66% w ciągu ostatnich trzech miesięcy 2018 r. W pierwszym kwartale 2019 r. Chipotle podwoił swoją sprzedaż cyfrową – wzrost o 100,7% rok do roku. Sprzedaż cyfrowa stanowiła 15,7% sprzedaży w pierwszym kwartale 2019 r., co stanowi 205 mln USD. „Dostęp cyfrowy, usuwanie tarcia [. . .] jest dużym odblokowaniem dla biznesu Chipotle” — powiedział Niccol.

Niccol wyciągnął Chipotle'a z niepokojącego kryzysu. W ten sposób stworzył studium przypadku rozwoju transformacji cyfrowej jako programu ciągłych zmian skierowanych do całego przedsiębiorstwa. Jednak sukces planu transformacji cyfrowej opiera się na znacznie więcej niż integracjach i aplikacjach. Organizacja musi być przygotowana na zwinność i szybkość reakcji (więcej na ten temat poniżej). Nie ma w tym nic łatwego. W rzeczywistości większość transformacji cyfrowych kończy się całkowitym niepowodzeniem

Trendy transformacji cyfrowej: AI, XaaS i RPA

Procesy transformacji cyfrowej są napędzane przez nowo pojawiające się technologie, a eksperci przewidują, że rok 2020 przyniesie jedne z najbardziej ekscytujących, przełomowych i innowacyjnych możliwości.

Najważniejszymi z tych możliwości, według Top 10 Forbesa, jest sztuczna inteligencja i uczenie maszynowe. Według Wikibon przychody rynku Big Data mają wzrosnąć z 42 miliardów dolarów (2018) do 103 miliardów dolarów do 2027 roku; niektóre prognozy sugerują nawet bardziej agresywną trajektorię. Organizacje muszą wykorzystać potężne wnioski z tych danych. Na przykład automatyzacja analizy danych w połączeniu ze skalą zbiorów danych przechowywanych w chmurze może dostarczyć kluczowych informacji.

IDC przewidział, że w 2019 r. 40% inicjatyw transformacji cyfrowej będzie wspieranych przez sztuczną inteligencję. Wynika z tego tylko, że potrzeba zdolnych talentów do przewodzenia tym inicjatywom stanie się jeszcze ważniejsza w 2020 roku i później. Potencjał tych inicjatyw jest nie do przecenienia — w niektórych studiach przypadków zaoszczędziły one dużym firmom 330 milionów dolarów w przychodach i poprawiły dokładność prognoz sprzedaży o 15%.

XaaS (wszystko jako usługa) to model operacyjny, który dostarcza przedsiębiorstwom usługi IT za pośrednictwem Internetu. W ankiecie Deloitte 71% specjalistów IT z największych amerykańskich firm stwierdziło, że XaaS stanowi ponad połowę ich korporacyjnego IT. XaaS ma stać się głównym dobrodziejstwem dla zwinności w 2020 roku i później, stając się nowym modelem operacyjnym IT. To dwa rozwiązania, które pozwalają dyrektorom ds. informatyki aktualizować starsze systemy tak, aby były bardziej wydajne, bezpieczne i niezawodne, a jednocześnie oferować usługi IT poza granicami organizacyjnymi, tworząc nowy strumień przychodów.

Jednym z przykładów jest Amazon, który rozszerzył swoje własne rozwiązania eCommerce na klientów. Innym klasycznym przykładem jest Salesforce, który w 1999 roku zaoferował swoje autorskie oprogramowanie sprzedażowe jako usługę za pośrednictwem przeglądarki internetowej.

Według Gartnera RPA — zautomatyzowana automatyzacja procesów — to najszybciej rozwijający się rynek w przedsiębiorstwie. Technologia ma na celu automatyzację procesów cyfrowych, które w innym przypadku byłyby wykonywane ręcznie. Aplikacje RPA można zaprogramować na przykład do przechwytywania danych, realizacji transakcji, generowania automatycznej odpowiedzi, wdrażania botów i integracji z innymi systemami cyfrowymi. Rezultatem jest znaczne zmniejszenie ręcznego wkładu zadań przez pracowników i zmniejszenie kosztów operacyjnych. RPA odniosła duży sukces w branżach takich jak ubezpieczenia i opieka zdrowotna.

Rozważając trendy i odpowiednio je dopasowując, firmy mogą zapewnić rentowność i wykorzystać ogromne możliwości, jakie oferują te cyfrowe zwroty. Ale gotowość adaptacyjna to coś więcej niż przyjmowanie nowych trendów: zaczyna się od organizacyjnego sposobu myślenia.

Opowieść ostrzegawcza: dlaczego wiele transformacji cyfrowych kończy się niepowodzeniem (historia BBC)

Aż 84% transformacji cyfrowych kończy się niepowodzeniem, według Forbesa, co oznacza miliardy nieudanych wysiłków. Wiele głównych marek nie powiodło się w swoich wysiłkach, co doprowadziło do defundacji, utraty pracy i odejścia dyrektorów generalnych. Według ankiety przeprowadzonej w 2017 r. przez Harveya Nasha/KPMG zaledwie 18% organizacji oceniło swoje praktyki w zakresie technologii cyfrowych jako „bardzo skuteczne”. Typowe wyzwania związane z transformacją cyfrową obejmują:

• Niedobory talentów
• Brak priorytetyzacji
• Modele operacyjne, które trudno dostosować do cyfrowej
• Próba „jednej i zrobionej” transformacji zamiast procesu iteracyjnego
• Brak skupionej uwagi przywódcy
• Niewystarczające finansowanie
• Brak jasnej odpowiedzialności i odpowiedzialności za inicjatywy

Podstawowym problemem w tych przeszkodach jest brak cyfrowego nastawienia. Harvard Business Review zgadza się z tym, powołując się na kilka błędów związanych z nastawieniem, za które ostatecznie odpowiedzialni są liderzy wyższego szczebla. Wielu dyrektorów zarządzających postrzega inicjatywy transformacji cyfrowej jako rozwiązanie typu „wszystko w jednym”, coś, co można po prostu umieścić w organizacji. Na początku lat 2010 BBC nauczyło się tego na własnej skórze.

Inicjatywa Digital Media Initiative (DMI) BBC rozpoczęła się w 2008 roku z zamiarem fundamentalnej zmiany wewnętrznych praktyk zarządzania danymi i sposobu dostarczania treści odbiorcom. Był to kamień węgielny modelu cyfrowej transformacji BBC. Po trudnym partnerstwie z Siemensem BBC przeniosło DMI we własnym zakresie, ale nie udało się z powodu możliwości technicznych. Został odwołany w 2013 roku: końcowym wynikiem była strata w wysokości ponad 125,9 miliona funtów (około 152 miliony USD).

Gdzie BBC się pomyliło? Po pierwsze, zarządzanie: PwC (PricewaterhouseCoopers) zbadało projekt i stwierdziło, że cierpi na brak monitoringu wykonawczego i przejrzystego raportowania. Po drugie, silosowanie: wysiłek związany z transformacją nie obejmował operacji biznesowych. Transformacja nie była nadrzędna, odizolowana od samego programu, a nie programu zmian, który miałby zastosowanie w całej organizacji.

Jak ujął to ekspert IT Tony Collins: „[. . .] Nieudana inicjatywa BBC za 125,9 mln funtów Digital Media Initiative jest przypomnieniem – jak w większości nieudanych dużych projektów wykorzystujących IT – że przyczyny nie mają nic wspólnego z oprogramowaniem, a wszystko z zarządzaniem i ludźmi”.

6 kluczy do skutecznej strategii transformacji cyfrowej

Przestawienie się na cyfrowe nastawienie wymaga wielu zmian i rozwoju pewnych podstawowych cech, aby było skuteczne. Zidentyfikowaliśmy sześć podstawowych elementów, które wzajemnie się uzupełniają, aby stworzyć cyfrowe nastawienie i ramy transformacji cyfrowej. Podstawą tej struktury jest pierwszy klucz: przywództwo.

1. Przywództwo

Przywództwo ma największe znaczenie w czasach zmian, a demonstrowanie właściwego sposobu myślenia zaczyna się na samym szczycie. W jednym z badań stwierdzono, że organizacje, których liderzy wyższego szczebla znają technologię cyfrową, osiągają 2,3 razy większe sukcesy w przeprowadzaniu transformacji. Ten sam zwiększony wskaźnik sukcesu zaobserwowano również w organizacjach z oddanym dyrektorem ds. cyfrowych. Dojrzałość cyfrowa odpowiada silnemu przywództwu, które nadaje ton odgórnemu wysiłkowi, którego wymaga transformacja cyfrowa.

Na przykład Forbes identyfikuje pięć cech dojrzałych cyfrowo liderów:

• Jasny cel w dodawaniu technologii do przedsiębiorstwa
• Myślenie przyszłościowe w celu zlokalizowania możliwości
• Spostrzegawczość w optymalizacji systemów, które nie działają najlepiej jak potrafią (zamiast po prostu naprawiać to, co już jest zepsute)
• Zachęcanie do innowacji i eksperymentowania; chwalenie porażki jako okazji do nauki
• Korzystanie z możliwości partnerstwa, które służą końcowym celom firmy

Bez wsparcia dyrektorów generalnych, dyrektorów ds. informatyki i innych ról kierowniczych wysiłki transformacyjne mają słabe podstawy. W cytowanym powyżej studium przypadku BBC, nieudane struktury raportowania i zarządzanie spadają na barki ówczesnego szefa technologii Johna Linwooda, który ostatecznie został zwolniony. „Kierownik BBC nie miał wystarczającej kontroli nad swoim programem inicjatyw w zakresie mediów cyfrowych” – powiedział szef Krajowego Urzędu Kontroli. W tym przypadku porażka przywództwa kosztowała BBC fortunę (nie wspominając o publicznym zakłopotaniu).

2. Śmiałość

Badania sugerują, co następuje, jeśli chodzi o wysiłki na rzecz transformacji: Bądź odważny. Dopóki organizacja nie otrzyma odgórnego przeglądu, nie będzie w stanie szeroko wdrożyć ram transformacji cyfrowej. Oczywiście, pewne przyspieszenie jest nadal konieczne; w rzeczywistości wiele transformacji cyfrowych kończy się niepowodzeniem z powodu zbyt wielu, zbyt wcześnie. Rozpoczęcie wysiłków transformacyjnych na przykład od operacji zakulisowych, a nie operacji skierowanych do klienta, jest mądrym podejściem. Jednak ostatecznym celem jest zdolność do transformacji w całej organizacji.

Jedno z badań wykazało, że wysiłki były dwa razy większe w organizacjach o najwyższej dojrzałości cyfrowej. Nie wystarczy, aby organizacja przekształciła cele transformacji cyfrowej w jedną funkcję, jednostkę, a nawet kilka jednostek. Dane z McKinsey (poniżej) pokazują, że wysiłek związany z transformacją nie ma szans powodzenia, dopóki zakres przedsięwzięcia nie przekroczy „wielu jednostek biznesowych” i nie zostanie sklasyfikowany jako „obejmujący całe przedsiębiorstwo”. Tylko wtedy jego wskaźnik sukcesu staje się 1,5 raza bardziej prawdopodobny.

Tony Thomas, dyrektor ds. informatyki Nissana, daje mocny przykład odwagi w działaniu. Po przejściu z GE Thomas przeniósł całe przedsiębiorstwo (około 240 000 pracowników) na cyfrowe systemy robocze, takie jak Microsoft 365, umożliwił mobilny dostęp do aplikacji korporacyjnych i zatrudnił 500 inżynierów oprogramowania w cyfrowym centrum w Indiach do pracy nad aplikacjami, takimi jak analiza dużych zbiorów danych i aplikacje AI. Nissan dąży do tworzenia pojazdów autonomicznych, a śmiały przykład Thomasa w całej organizacji przygotowuje grunt pod realizację tej przyszłości.

3. Zwinność

Cyfrowo dojrzałe firmy postrzegają swoje organizacje jako wzmocnione, zdolne do przekształcania zakłóceń w korzyści. To jest zwinność w działaniu.

Optymalizacja wzajemnej współpracy między funkcjami jest cechą charakterystyczną sprawnej organizacji. Kiedy w 2015 r. dołączyła do firmy CIO Armstrong World Industries Dawn Kirchner-King, odkryła, że ​​organizacja jest zalana nieoptymalnymi praktykami cyfrowymi. Przyjmując zwinne metodyki zarządzania projektami, wniosła do firmy poczucie pilności, modernizując i aktualizując systemy CRM, systemy zarządzania podróżami oraz tworząc nową stronę internetową. Następnie przeniosła oszczędności na kluczowe projekty, takie jak cyberbezpieczeństwo, i skłoniła zespół IT do skupienia się na analityce związanej z procesem produkcyjnym. Dzięki wysiłkom transformacyjnym Kirchner-King firma zoptymalizowała się, aby szybko przenosić uwagę i zasoby.

Niezbędnym elementem jest również przyjęcie pewnej dynamiki w zakresie alokacji talentów i tworzenia zespołów. Zmienianie ról w celu szybkiego reagowania na potrzeby, reorganizacja zespołów w celu zwiększenia wydajności — metodyki zwinne należy uwzględniać również z perspektywy struktury zespołu. Zamiast postrzegać talent jako osobę, która pełni rolę, sprytne organizacje postrzegają talent jako elementy, które można przegrupować wokół projektów i zmieniających się potrzeb firmy.

Powiązane narzędzie, na którym organizacje coraz częściej polegają, jest uzależnione od talentów na żądanie. Ponieważ potrzeby firm tak często się zmieniają, priorytetem jest tworzenie zespołów, które potrafią szybko łączyć się wokół ruchomych piasków. Ponieważ inicjatywy są coraz częściej realizowane na zasadzie eksperymentalnej lub tymczasowej, dostęp do personelu tymczasowego, który może wypełnić luki i zwiększyć rozmach, jest potężną pomocą w zwinności i szybkości.

4. Adaptacja

Podczas gdy pierwsze trzy klucze są pionowe, elementy definiujące transformację w praktyce są poziome: żaden pojedynczy element nie przewyższa jego rodzeństwa.

Adaptacyjność odnosi się do zdolności organizacji do restrukturyzacji przy jednoczesnym zachowaniu bezpieczeństwa (i cyberbezpieczeństwa). Adaptacja polega na szybkim włączaniu nowych systemów przy jednoczesnym zachowaniu czujności na nowsze, potencjalnie bardziej efektywne systemy.

Kroger — firma spożywcza ze 136-letnią historią — bardzo poważnie traktuje adaptację cyfrową i w rezultacie czerpie korzyści. CEO Rodney McMullen forsował inicjatywę cyfrową w 2014 roku; od tego czasu Kroger wzrósł z braku sprzedaży cyfrowej do 1,5 miliarda dolarów w sprzedaży cyfrowej w 2018 roku, która, jak twierdzi, zbliża się do 9 miliardów dolarów rocznie. Dzięki zamawianiu i odbiorom online oraz partnerstwu z Instacart, Kroger twierdzi, że każdy będzie mógł robić u nich zakupy, zarówno offline, jak i online. Kroger ma również 5% udziałów w brytyjskim sklepie spożywczym internetowym Ocado, który buduje 24 centra logistyczne napędzane robotami. McMullen przytacza również sojusze z Home Chef, Walgreens i Microsoft – partnerstwa są kluczowe w jego wizji.

Kroger skutecznie redefiniuje się jako detalista omnichannel, czerpiąc z cyfryzacji i całkowicie dostosowując się do zmian na rynku. Chociaż zajmuje trzecie miejsce na tym rynku (pod Amazonem i Walmartem), jest wystarczająco dużo dowodów, by sugerować, że te potężne inicjatywy cyfrowe mogą pozwolić jej na wypełnienie luki.

5. Koncentracja na danych

Dane mają kluczowe znaczenie w każdym poradniku transformacji cyfrowej, ponieważ dostarczają zmieniających gry spostrzeżeń oferowanych przez sztuczną inteligencję i uczenie maszynowe. Bez tego paliwa wysiłki na rzecz wykorzystania tych zasiedziałych technologii upadają. W połączeniu z prognozami ekspertów dotyczącymi roli dużych zbiorów danych w 2020 r. i później, dane mają tylko zyskać na znaczeniu. Zniuansowane dane i metryki zapewniają wgląd, który stanowi solidną podstawę do podejmowania decyzji organizacyjnych: 88% firm o wysokiej dojrzałości cyfrowej zgłasza pozytywny wpływ poprzez wykorzystanie danych.

Sprint jest jedną z głównych organizacji wykorzystujących spostrzeżenia oparte na danych w ramach swojej głównej strategii. W odpowiedzi na presję konkurencji, CIO Scott Rice kieruje kampanią, która wykorzystuje oprogramowanie typu open source o nazwie Elastic Stack do oceny ponad 50 TB danych. Identyfikuje to wszelkie potencjalne powtarzające się usterki w cyklach klientów, co pomaga firmie Sprint zrozumieć, dlaczego klienci nie realizują transakcji. Rice mówi, że wcześniej jego zespoły były podzielone, co oznacza, że ​​danych nie można było ocenić jako całości. Idąc o krok dalej, Sprint wykorzystuje „jezioro danych”, które pomaga w formułowaniu lepszych rekomendacji dla klientów. W odpowiedzi akcje Sprinta znacznie wzrosły w drugiej połowie 2019 roku.

6. Talent oparty na technologii

W celu pomyślnej inkorporacji talent organizacji musi być przygotowany na zmianę cyfrową; dla wielu organizacji jest to przeszkoda.

Jak wspomniano powyżej, firmy często inwestują w programy szkoleniowe lub przekwalifikowujące, aby przyspieszyć rozwój interesariuszy. Celem organizacji jest stworzenie kultury firmy — czy to poprzez pozyskiwanie talentów, czy możliwości edukacyjnych dla obecnych pracowników — która odzwierciedla kulturę firm, które były cyfrowe od pierwszego dnia.

Gdy firma Subway uruchomiła inicjatywę cyfrowej transformacji, zatrudniła ponad 150 nowych pracowników, aby wypełnić lukę talentów cyfrowych. Talent miał kluczowe znaczenie dla jego inicjatyw opartych na technologii cyfrowej — na przykład możliwość zdalnego zamawiania za pośrednictwem Facebook Messenger, co przyczyniło się do 100% wzrostu rok do roku dzięki zamawianiu mobilnemu. Firma niedawno wprowadziła również cyfrowe tablice menu, kioski elektroniczne i oddzielną strefę odbioru zamówień mobilnych. Wychodząc naprzeciw, franczyza ocenia, w jaki sposób popularne technologie, takie jak rzeczywistość rozszerzona, mogą pasować do jej systemu. Nic z tego nie byłoby możliwe bez zwiększenia talentów cyfrowych, do którego firma zobowiązała się na początku.

Dzięki temu, szóstemu krytycznemu komponentowi, firma może skutecznie zmienić sposób myślenia organizacji tak, aby była cyfrowo dojrzała, ale bardziej krytycznie, cyfrowo przygotowana. Organizacja, która wykorzystuje te elementy strukturalne jako fundament, jest predysponowana do dynamicznego reagowania na fluktuacje cyfrowe.

Transformacja cyfrowa: gorączka złota

Krajobraz cyfrowej transformacji można porównać do kalifornijskiej gorączki złota z XIX wieku. Ryzyko istnieje, ale potencjał jest ogromny, a najlepsze praktyki są określane podczas lotu. Firmy, które chcą wykorzystać te transformacje na swoją korzyść, zaczynają od odpowiedniego talentu, definiują cyfrowe nastawienie i tworzą plany działania z myślą o elastyczności. Ciągłe przewartościowywanie staje się standardem.

Sama natura „zdrowej organizacji” jest ponownie badana. Dla firm, które potrafią dostosować się do radykalnej zmiany sposobu myślenia, której wymaga transformacja cyfrowa, przyszłość jest pełna ekscytującego potencjału, pomimo jej ewoluującego charakteru.