デジタルトランスフォーメーションが成功する方法

新しいテクノロジーは、消費者の期待を変え、規範に挑戦し、組織に対応するよう圧力をかけます。 ペースは当惑する可能性があります。 食料品チェーンから広告代理店まで、存続を望んでいる組織にとって、リトマス試験は適応性、敏捷性、革新性です。 それは津波に備えることではなく、サーフィンの仕方を学ぶことです。

この作品は、デジタルトランスフォーメーションの旅をよりよく理解し、効果的なデジタルトランスフォーメーション戦略を作成するための出発点を提供します。 以下について説明します。

• デジタルトランスフォーメーションとは何か（そしてそうではないこと）
• 才能がデジタルトランスフォーメーションの目標の中心的な要素である理由
• ある企業のデジタルトランスフォーメーションイニシアチブがどのようにして35％の株価上昇をもたらしたか
• 2020年（およびそれ以降）のデジタルトランスフォーメーションの混乱を促進する主な傾向
• 警告話、一部のデジタルトランスフォーメーションが失敗する理由（およびケーススタディ）
• 成功したデジタルトランスフォーメーションフレームワークの6つの属性とケーススタディ

デジタルトランスフォーメーションとは何ですか？

プロセスのコンピュータ化とデジタル化は目新しいことではありませんが、デジタルトランスフォーメーションはこれまで以上に重要になっています。 企業は、関連性を維持するためにデジタル方法論を採用する必要があります。 世界のCEOの3分の2は、2019年末までにデジタルトランスフォーメーションに向けて戦略を転換する予定です。

定義はさまざまですが、この記事では、デジタルトランスフォーメーションを次のように定義します。

デジタルトランスフォーメーションは、企業や社会全体を変容させるデジタルテクノロジーを使用して、組織が自らを再定義し、改善する全体的なプロセスです。

デジタルトランスフォーメーションは継続的な進化です。 あまりにも一般的に、組織はデジタルトランスフォーメーションの目標をエンドポイントと見なしています。 彼らはデジタルトランスフォーメーションを「行う」ことを決定します。 「デジタルは、購入して組織にプラグインできるものだけではありません」とハーバードビジネスレビューは警告しています。 デジタルトランスフォーメーションの旅は、単にアプリを展開したり、ウェブサイトを再設計したりするだけではありません。 それは、デジタルテクノロジーを通じて組織の事業運営と顧客体験を根本的に再定義し、以前よりも実際に強力で機敏な会社を作ることです。

組織は、組織のCスイートおよびシニアリーダーからのコミットメントを最初に固めることにより、デジタルトランスフォーメーションを成功させるための基礎を築くことができます。Forresterのレポートを推奨しています。 たとえば、新入社員やチームを招いて古いCMSを最新化するなど、重要な動きを明確にするための意思決定者がいなければ、進捗は停滞します。 経営幹部のサポートにより、組織は、単一のマイナーなビジネス機能をデジタルに変換するなど、デジタルパイロットプロジェクトを開始できます。 成功するデジタルイニシアチブに対する自信が確立されると、組織はより実験的で大胆なプロジェクトを進めることができます。

正しい戦略を活用できる企業にとって、デジタルトランスフォーメーションのメリットは、強化と収益の両方につながる可能性があります（以下で参照するケーススタディのように）。 デジタルトランスフォーメーションの主な利点は、変化する状況の中で組織の関連性、適応性、競争力を維持することです。 変革への取り組みは、顧客戦略に対するビジネスのアプローチを再定義し、運用を統合し、俊敏性を向上させ、企業の製品とサービスを合理化することができます。

デジタルトランスフォーメーションは適切な人材から始まります

デジタルトランスフォーメーションプロセスはプラグアンドプレイではありません。 それは、誰が変更プログラムを管理および実行するかと関係があります。 組織全体のプログラムには、組織全体で適切な人材が必要です。 今日の雇用市場では、これまで以上に困難であることがわかりました。 2018年のGartnerスキル調査では、才能の70％が今日の仕事に必要なデジタルスキルを持っていないことが明らかになりました。 マネージャーの64％は、従業員がスキルのトレンドに追いつくことができないと考えています。

デロイトとMITSloanManagement Reviewの共同研究によると、人材関連の障害は、運用上および文化上のデジタルトランスフォーメーションの最大の課題です。 デジタルトランスフォーメーションの目標に投資するビジネスリーダーは、ビジネススキルと高度な技術的洞察力を兼ね備えた人材を求めていますが、それを見つけるのは困難です。 これにより、組織は「構築または購入」のジレンマに陥ります。組織の外に出るか、組織の内部から発展するかは関係ありません。 専門家は両方を行うことを提案します。 Gartnerの調査では、継続的な学習とは対照的に、接続された学習が指摘されており、スキルシフトの準備が39％も向上する可能性があります。 この学習モードは、特定の市場に不可欠なスキルを予測し、それらを学習するためのリソースを従業員に提供します。 ヘルスケアソフトウェア会社のCernerは、このアプローチを真正面から取り入れています。たとえば、最新のプログラミング言語に堪能でないソフトウェアプログラマーを含む、10,000人以上の従業員を再スキル化しています。

適応性は変革の取り組みにとって重要です。 適応力のある組織の作成は、組織のニーズに応じて焦点を移しながら、迅速にスキルを再習得またはスキルアップできる人材から始まります。

デジタルトランスフォーメーションとファストカジュアルの出会い：Chipotleのストーリー

ブライアン・ニコルは、2018年にチポトレのCEOとしてマントを引き継ぎ、苦戦している会社を継承しました。 この闘争は主に、報告された大腸菌とノロウイルスの発生によるものであり、その結果、店舗の売上が20％も減少しました。 その後、Niccolsが介入し、その成功の多くをデジタルに負っている積極的な変更プログラムを主導しました。

ニコルはチポトレを防御的なしゃがみから遠ざけ、高品質の食材を強調し、「ファストカジュアル」の概念を微妙に導入しました。 ニコルはまた、一流の才能をより引き付けるために、チポトレの本社をデンバーからカリフォルニア州ニューポートビーチにすぐに移転しました。 彼の最初の動きは本質的に企業のリセットでした。

最大の変化は、デジタルを完全に取り入れ、顧客体験全体を再定義することでした。 Niccolは、デジタルフォーカスをバックエンドから、カウンターの裏側での運用を改善し、顧客と向き合う摩擦点に軸足を移しました。 チポトレの支店は、デジタル注文用の集荷棚の組み込みを開始しました。これにより、これらの顧客はラインをスキップできます（2019年半ばまでにすべてのチポトレに展開される予定です）。 Niccolはまた、配信サービスDoorDashとのパートナーシップを監督し、新規顧客へのアクセスを劇的に増やしました。 ドライブスルーサービスが一部の場所（「chipotlanes」）に追加され、デジタルアプリと組み合わせて、高度にカスタマイズされたエクスペリエンスを提供することもできます。

結果？ Chipotleの在庫は17か月で152％増加しました（2019年7月現在）。 2018年の最後の3か月間でデジタル売上高だけでも66％急増しました。2019年の第1四半期に、Chipotleはデジタル売上高を2倍にし、前年比で100.7％増加しました。 デジタル売上高は2019年第1四半期の売上高の15.7％を占め、2億500万ドルに相当します。 「デジタルアクセス、摩擦の除去[。 。 。]はChipotleビジネスにとって大きなロックを解除します」とNiccol氏は述べています。

ニコルは、チポトレを当惑させる不振から引き離した。 そうすることで、彼はビジネス全体を対象とした継続的な変更プログラムとして、デジタルトランスフォーメーションの成長に関するケーススタディを作成しました。 しかし、デジタルトランスフォーメーションのロードマップの成功は、統合やアプリ以上のものに依存しています。 組織は、敏捷性と応答性を備えている必要があります（詳細は以下を参照）。 これについて簡単なことは何もありません。 実際、ほとんどのデジタルトランスフォーメーションは完全に失敗します

デジタルトランスフォーメーションのトレンド：AI、XaaS、RPA

デジタルトランスフォーメーションプロセスは、新たに出現したテクノロジーによって推進されており、専門家は、2020年には、これまでで最もエキサイティングで破壊的で革新的な可能性のいくつかが見られると予測しています。

Forbesのトップ10によると、これらの可能性の中で最も重要なのはAIと機械学習です。 ウィキボンによると、ビッグデータ市場の収益は、420億ドル（2018年）から2027年までに1,030億ドルに増加すると予測されています。 いくつかの予測は、より攻撃的な軌道を示唆しています。 組織は、このデータからの強力な洞察を活用する必要があります。 たとえば、データ分析を自動化することと、クラウドに保存されているデータセットの規模を組み合わせると、重要な洞察を得ることができます。

IDCは、2019年には、デジタルトランスフォーメーションイニシアチブの40％がAIによってサポートされると予測しました。 これらのイニシアチブを主導する有能な人材の必要性は、2020年以降にさらに重要になるということになるだけです。 これらのイニシアチブの可能性は誇張することはできません。一部のケーススタディでは、主要企業の収益を3億3000万ドル節約し、売上予測の精度を15％向上させました。

XaaS（サービスとしてのすべて）は、インターネットを介して企業にITサービスを提供するオペレーティングモデルです。 デロイトの調査では、米国の主要企業のITプロフェッショナルの71％が、XaaSがエンタープライズITの半分以上を占めていると述べています。 XaaSは、2020年以降、俊敏性の大きな恩恵となり、新しいITオペレーティングモデルとしての地位を確立する予定です。 これは、CIOがレガシーシステムをより効率的、安全、かつ信頼性の高いものにアップグレードすると同時に、組織の境界を越えてITサービスを提供し、新しい収益源を生み出すことを可能にするワンツーパンチです。

その一例がAmazonで、独自のeコマースソリューションを顧客に拡張しました。 もう1つの典型的な例は、1999年にWebブラウザを介して独自の販売ソフトウェアをサービスとして提供したSalesforceです。

Gartnerによると、RPA（ロボットプロセスの自動化）は、企業で最も急速に成長している市場です。 このテクノロジーは、手動で行われるはずのデジタルプロセスを自動化することを目的としています。 RPAアプリケーションは、データのキャプチャ、トランザクションの完了、自動応答の生成、ボットの展開、他のデジタルシステムとの統合などをプログラムできます。 その結果、従業員からの手動タスク入力が大幅に削減され、運用コストが削減されます。 RPAは、保険やヘルスケアなどの業界全体で大きな成功を収めています。

トレンドを考慮し、それに応じて調整することにより、企業は実行可能性を確保し、これらのデジタルピボットが提供する膨大な機会を活用できます。 しかし、適応準備は、新しいトレンドを採用するだけではありません。それは、組織の考え方から始まります。

注意話：多くのデジタルトランスフォーメーションが失敗する理由（BBCのストーリー）

Forbesによると、デジタルトランスフォーメーションの84％が失敗し、失敗した取り組みの数十億に相当します。 多くの主要なブランドの努力が不足しており、その結果、資金がなくなったり、失業したり、CEOが辞任したりしています。 2017年のHarveyNash/ KPMGの調査によると、組織のわずか18％が、デジタルテクノロジーの実践を「非常に効果的」と自己評価しています。 一般的なデジタルトランスフォーメーションの課題は次のとおりです。

• 人材不足
• 優先順位の欠如
• デジタルへの適応が難しいオペレーティングモデル
• 反復プロセスではなく、「1つで完了した」変換を試みる
• 集中的なリーダーシップの注意の欠如
• 不十分な資金
• イニシアチブに対する明確な説明責任と所有権の欠如

これらの障害にまたがる根本的な問題は、デジタルの考え方の欠如です。 ハーバードビジネスレビューは、最終的に上級リーダーの責任であるいくつかの考え方関連の失敗を引用して同意します。 多くのCスイートの幹部は、デジタルトランスフォーメーションイニシアチブをオールインワンソリューションと見なしています。これは、組織に簡単に組み込むことができるものです。 2010年代初頭、BBCはこれを難しい方法で学びました。

BBCのデジタルメディアイニシアチブ（DMI）は、社内のデータ管理手法と視聴者にコンテンツを配信する方法を根本的に変えることを目的として、2008年に開始されました。 これは、BBCのデジタルトランスフォーメーションモデルの基礎でした。 シーメンスとの苦労したパートナーシップの後、BBCはDMIを社内に移しましたが、技術的な能力のために不足していました。 2013年にキャンセルされました。最終的な結果は、1億2,590万ポンド（約1億5,200万米ドル）を超える損失でした。

BBCはどこで失敗しましたか？ まず、ガバナンス：PwC（PricewaterhouseCoopers）がプロジェクトを調査し、経営幹部の監視と透明性のある報告の欠如に苦しんでいることを発見しました。 第二に、サイロ化：変革の取り組みは事業運営にまで及びませんでした。 変革は包括的なものではなく、組織全体に適用される変更プログラムではなく、プログラム自体に限定されていました。

IT専門家のTonyCollinsは、次のように述べています。 。 。]BBCの失敗した1億2,590万ポンドのデジタルメディアイニシアチブは、ほとんどの失敗した大規模なIT対応プロジェクトと同様に、原因はソフトウェアとは関係がなく、すべてが経営陣と人々に関係していることを思い出させます。」

デジタルトランスフォーメーション戦略を成功させるための6つの鍵

デジタルマインドセットにピボットすることは、効果的であるために多くのシフトと特定の根底にある特性の開発を必要とします。 私たちは、デジタルマインドセットとデジタルトランスフォーメーションフレームワークを作成するために相互に構築する6つのコア要素を特定しました。 この構造を支えることが最初の鍵です：リーダーシップ。

1.リーダーシップ

リーダーシップは変化の時代に最も重要であり、正しい考え方を示すことはトップから始まります。 ある調査では、デジタルテクノロジーに精通している上級リーダーを擁する組織は、変革において2.3倍の成功を収めていることがわかりました。 同じ成功率の向上は、専任の最高デジタル責任者がいる組織でも見られました。 デジタルの成熟度は強力なリーダーシップと平行しており、デジタルトランスフォーメーションに必要なトップダウンの取り組みの方向性を定めています。

たとえば、フォーブスはデジタル的に成熟したリーダーの5つの資質を特定しています。

• 企業にテクノロジーを追加する明確な目的
• 機会を見つけるための前向きな考え方
• 最高の可能性まで機能しないシステムを最適化する際の知覚性（すでに壊れているものを修正するだけでなく）
• 革新と実験の奨励。 失敗を学習の機会として賞賛する
• ビジネスの最終目標に役立つパートナーシップの機会を受け入れる

CEO、CIO、およびその他のリーダーシップの役割のサポートがなければ、変革への取り組みは弱い立場にあります。 上で引用したBBCのケーススタディでは、失敗した報告構造とガバナンスは、最終的に解雇された当時のテクノロジーチーフであるジョンリンウッドの肩にかかっています。 「BBCエグゼクティブは、デジタルメディアイニシアチブプログラムを十分に把握していませんでした」と、国家監査局の責任者は述べています。 この場合、リーダーシップの失敗はBBCに大金を費やしました（公の恥ずかしさは言うまでもありません）。

2.大胆さ

調査によると、変革の取り組みに関しては、次のことが示唆されています。大胆に行動する。 組織がトップダウンのオーバーホールを受けない限り、デジタルトランスフォーメーションフレームワークを広く実装することはできません。 もちろん、ある程度の立ち上げはまだ必要です。 実際、多くのデジタルトランスフォーメーションは、多すぎるために失敗します。 たとえば、クライアント向けのオペレーションではなく、舞台裏のオペレーションから変革の取り組みを開始することは、賢明なアプローチです。 それでも、最終目標は組織全体の変革能力です。

ある調査によると、デジタル成熟度が最も高い組織では、取り組みの幅が2倍になっています。 組織にとって、デジタルトランスフォーメーションの目標を単一の機能、ユニット、または少数のユニットにサイロ化するだけでは不十分です。 マッキンゼーのデータ（下記）は、事業の幅が「複数のビジネスユニット」を超え、「企業全体」に分類されるまで、変革の取り組みが成功する可能性が低いことを示しています。 そうして初めて、その成功率は1.5倍になる可能性があります。

日産のCIOであるトニートーマスは、大胆さの実例を示しています。 GEからの移行後、トーマスは企業全体（約24万人の従業員）をMicrosoft 365などのデジタル作業システムに移行し、企業アプリケーションへのモバイルアクセスを可能にし、インドのデジタルハブに500人のソフトウェアエンジニアを配置してビッグデータ分析などのアプリケーションに取り組みました。およびAIアプリケーション。 日産は自動運転車の開発を目指しており、組織全体でのトーマスの大胆な模範は、その未来を実現するための準備を整えています。

3.敏捷性

デジタル的に成熟した企業は、組織が権限を与えられ、混乱を利点に変える準備ができていると見なしています。 これは、行動における敏捷性です。

機能間の相互コラボレーションを最適化することは、アジャイル組織の特徴です。 アームストロングワールドインダストリーズのCIOであるDawnKirchner-Kingが2015年に会社に加わったとき、彼女は組織が次善のデジタル慣行によって水浸しになっていることに気づきました。 彼女は、アジャイルプロジェクト管理手法を採用することで、会社に切迫感をもたらし、CRMシステム、旅行管理システムのアップグレードと更新、および新しいWebサイトの作成を行いました。 次に、節約分をサイバーセキュリティなどの重要なプロジェクトに再割り当てし、ITチームをピボットして製造プロセスに関連する分析に集中させました。 Kirchner-Kingの変革への取り組みを通じて、同社は注目とリソースを迅速にシフトするように最適化しました。

人材の割り当てやチーム編成に関連する特定のダイナミズムを受け入れることも、必要な要素です。 ニーズに迅速に対応するために役割をシフトし、効率を向上させるためにチームを再編成します。アジャイル手法は、チーム構造の観点からも組み込む必要があります。 知識豊富な組織は、才能を役割を果たす人物と見なすのではなく、才能をプロジェクトや会社の変化するニーズに合わせて再編成できる構成要素と見なします。

組織がますます依存する関連ツールは、オンデマンドの人材に依存しています。 ビジネスのニーズは頻繁に変動するため、変化する砂の周りで迅速に結合できるチームを編成することが優先事項です。 イニシアチブは実験的または一時的にますます制定されるため、ギャップを埋めて勢いを増すことができる派遣スタッフへのアクセスは、敏捷性とスピードの強力な助けになります。

4.適応性

最初の3つのキーは垂直ですが、実際に変換を定義する要素は水平です。単一の要素がその兄弟を上回ることはありません。

適応性とは、安全性（およびサイバーセキュリティ性）を維持しながら再構築する組織の能力を指します。 適応性とは、新しいシステムを迅速に組み込むと同時に、より新しい、潜在的により効果的なシステムに注意を払うことです。

136年の歴史を持つ食料品会社であるKrogerは、デジタル適応性を非常に真剣に受け止め、その結果として報酬を獲得しています。 CEOのRodneyMcMullenは、2014年にデジタルイニシアチブを推進しました。 それ以来、Krogerは2018年にデジタル売上がない状態から15億ドルに成長し、年間90億ドルに向かっていると彼は言います。 オンラインでの注文と受け取りに加えて、Instacartとのパートナーシップにより、Krogerは、オフラインでもオンラインでも、誰もが一緒に買い物をすることができると主張しています。 Krogerはまた、英国のオンライン食料品店Ocadoの5％の株式を保有しており、ロボットを動力源とする24のフルフィルメントセンターを建設しています。 McMullenはまた、Home Chef、Walgreens、およびMicrosoftとの提携を引用しています。パートナーシップは彼のビジョンの鍵です。

Krogerは、オムニチャネル小売業者としての地位を効果的に再定義し、その事業にデジタルを注入し、市場の変化に完全に適応しています。 その市場では（AmazonとWalmartの下で）3番目に位置していますが、これらの強力なデジタルイニシアチブがギャップを埋めることができる可能性があることを示唆する十分な証拠があります。

5.データフォーカス

データは、AIと機械学習が提供する画期的な洞察を促進するため、デジタルトランスフォーメーションのプレイブックでは非常に重要です。 その燃料がなければ、これらの既存の技術を利用する努力は横ばいになります。 2020年以降のビッグデータの役割に関する専門家の予測と組み合わせると、データはますます重要になる予定です。 微妙なデータと指標は、組織の意思決定の確固たる基盤を形成する洞察を提供します。デジタル成熟度の高い企業の88％が、データの使用によるプラスの影響を報告しています。

Sprintは、主要な戦略の一部としてデータ主導の洞察を活用する1つの主要な組織です。 競合他社からの圧力に応えて、CIOのScott Riceは、ElasticStackと呼ばれるオープンソースソフトウェアを利用して50TBを超えるデータを評価するキャンペーンを主導しています。 これにより、顧客サイクルで繰り返し発生する可能性のある不具合が特定され、Sprintは顧客がトランザクションを完了していない理由を理解するのに役立ちます。 ライス氏によると、以前は彼のチームはサイロ化されていたため、データ全体を評価することはできませんでした。 さらに一歩進んで、Sprintは、顧客により良い推奨を行うのに役立つ「データレイク」を利用しています。 これに対応して、Sprintの在庫は2019年下半期に大幅に急増しました。

6.技術主導の才能

法人化を成功させるには、組織の才能がデジタル変化に備える必要があります。 多くの組織にとって、これは障害です。

上で参照したように、企業は通常、利害関係者をスピードアップするためのトレーニングまたは再トレーニングプログラムに投資します。 組織の目標は、人材の獲得や既存のスタッフへの教育の機会を通じて、初日からデジタル化された企業に見られるものを反映した企業文化を構築することです。

Subwayがデジタルトランスフォーメーションイニシアチブを開始したとき、デジタル人材のギャップを埋めるために150人以上の新しい従業員を雇用しました。 才能は、デジタル主導のイニシアチブに不可欠でした。たとえば、Facebook Messengerを介したリモート注文機能は、モバイル注文からの前年比100％の成長に貢献しました。 同社は最近、デジタルメニューボード、電子キオスク、およびモバイル注文用の個別の集荷エリアも展開しました。 今後、フランチャイズは、拡張現実などのトレンドテクノロジーがシステムにどのように適合するかを評価しています。 同社が早い段階でコミットしたデジタル人材の強化がなければ、これは不可能です。

この重要な6番目のコンポーネントを導入することで、企業は組織の考え方を効果的に再配線して、デジタル的に成熟させることができますが、さらに重要なことに、デジタル的に準備することができます。 これらの構造コンポーネントを基盤として使用する組織は、デジタル変動に動的に対応する傾向があります。

デジタルトランスフォーメーション：ゴールドラッシュ

デジタルトランスフォーメーションの展望は、1800年代のカリフォルニアゴールドラッシュと比較されるかもしれません。 リスクはありますが、その可能性は非常に大きく、ベストプラクティスは機内で定義されています。 これらの変革を活用したい企業は、適切な人材から始め、デジタルの考え方を定義し、柔軟性を念頭に置いて行動計画を作成します。 継続的な再評価が標準になります。

「健全な組織」の本質が再検討されています。 デジタルトランスフォーメーションが要求する根本的な考え方の変化に適応できる企業にとって、その進化する性質にもかかわらず、未来は刺激的な可能性に満ちています。