Bagaimana Transformasi Digital Berhasil

Teknologi baru mengubah ekspektasi konsumen, menantang norma, dan memberi tekanan pada organisasi untuk merespons. Kecepatannya bisa membingungkan. Untuk organisasi—dari jaringan toko kelontong hingga biro iklan—berharap untuk tetap bertahan, ujian lakmus adalah adaptasi, kelincahan, dan inovasi. Ini bukan tentang bersiap menghadapi gelombang pasang, ini belajar cara berselancar.

Bagian ini memberikan titik awal untuk memahami perjalanan transformasi digital dengan lebih baik dan menciptakan strategi transformasi digital yang efektif. Kami akan membahas hal berikut:

• Apa itu transformasi digital (dan apa yang bukan)
• Mengapa bakat adalah faktor inti untuk tujuan transformasi digital
• Bagaimana inisiatif transformasi digital satu perusahaan menghasilkan kenaikan saham sebesar 35%
• Tren utama yang mendorong disrupsi transformasi digital pada tahun 2020 (dan seterusnya)
• Kisah peringatan, mengapa beberapa transformasi digital gagal (dan studi kasus)
• Enam atribut kerangka transformasi digital yang sukses, dengan studi kasus

Apa itu Transformasi Digital?

Komputerisasi dan digitalisasi proses bukanlah hal baru, tetapi transformasi digital sekarang lebih kritis daripada sebelumnya. Bisnis harus merangkul metodologi digital agar tetap relevan; dua pertiga CEO secara global akan mengubah strategi mereka menuju transformasi digital pada akhir 2019.

Definisi bervariasi, tetapi untuk tujuan artikel ini, kami akan mendefinisikan transformasi digital sebagai berikut:

Transformasi digital adalah proses holistik di mana sebuah organisasi mendefinisikan ulang dan memperbaiki dirinya sendiri menggunakan teknologi digital yang bermetamorfosis bisnis dan masyarakat pada umumnya.

Transformasi digital adalah evolusi berkelanjutan. Terlalu umum, organisasi melihat tujuan transformasi digital sebagai titik akhir. Mereka memutuskan untuk “melakukan” transformasi digital. “Digital bukan hanya sesuatu yang dapat Anda beli dan hubungkan ke dalam organisasi,” memperingatkan Harvard Business Review . Perjalanan transformasi digital mencakup lebih dari sekadar meluncurkan aplikasi atau mendesain ulang situs web. Ini tentang mendefinisikan ulang secara mendasar operasi bisnis organisasi dan pengalaman pelanggan melalui teknologi digital dan menciptakan perusahaan yang sebenarnya lebih kuat dan lebih gesit daripada sebelumnya.

Organisasi dapat meletakkan dasar untuk transformasi digital yang sukses dengan terlebih dahulu memperkuat komitmen dari C-suite dan pemimpin senior organisasi, merekomendasikan laporan Forrester. Tanpa pengambil keputusan di puncak untuk memberi lampu hijau pada langkah-langkah kritis—seperti merekrut karyawan baru atau tim untuk memodernisasi CMS yang sudah ketinggalan zaman, misalnya—kemajuan akan mandek. Dengan dukungan eksekutif, organisasi dapat memulai proyek percontohan digital, seperti mengubah satu fungsi bisnis kecil menjadi digital. Setelah kepercayaan di sekitar inisiatif digital yang sukses terbentuk, organisasi dapat bergerak maju dengan proyek yang lebih eksperimental dan berani.

Bagi perusahaan yang dapat memanfaatkan strategi yang benar, manfaat transformasi digital dapat memperkuat dan menguntungkan (seperti dalam studi kasus yang dirujuk di bawah). Keuntungan utama transformasi digital adalah menjaga organisasi tetap relevan, mudah beradaptasi, dan kompetitif di tengah lanskap yang berubah. Upaya transformatif dapat mendefinisikan kembali pendekatan bisnis terhadap strategi pelanggan, mengkonsolidasikan operasi, meningkatkan kelincahan dan merampingkan produk dan layanan perusahaan.

Transformasi Digital Dimulai dengan Bakat yang Tepat

Proses transformasi digital tidak plug-and-play. Ini berkaitan dengan siapa yang mengelola dan menjalankan program perubahan; program di seluruh organisasi juga harus memiliki bakat yang tepat di seluruh organisasi. Ternyata itu lebih sulit dari sebelumnya di pasar kerja saat ini. Survei keterampilan Gartner 2018 mengungkapkan bahwa 70% talenta tidak memiliki keterampilan digital yang mereka butuhkan untuk pekerjaan mereka saat ini; 64% manajer tidak berpikir karyawan mereka dapat mengikuti tren keterampilan.

Penelitian bersama dari Deloitte dan MIT Sloan Management Review mengatakan hambatan terkait bakat adalah tantangan transformasi digital operasional dan budaya nomor satu. Para pemimpin bisnis yang berinvestasi dalam tujuan transformasi digital menginginkan talenta dengan perpaduan keterampilan bisnis dan ketajaman teknis yang tinggi, tetapi ini adalah jalan tengah yang sulit untuk ditemukan. Hal ini membawa organisasi pada dilema “membangun atau membeli”—apakah pergi ke luar organisasi atau berkembang dari dalam. Para ahli menyarankan untuk melakukan keduanya. Penelitian Gartner menunjukkan pembelajaran yang terhubung , sebagai lawan dari pembelajaran berkelanjutan, yang dikatakan dapat meningkatkan kesiapan pergeseran keterampilan sebanyak 39%. Cara belajar ini mengantisipasi keterampilan yang akan sangat penting untuk pasar tertentu dan menyediakan sumber daya bagi karyawan untuk mempelajarinya. Perusahaan perangkat lunak perawatan kesehatan Cerner mengambil pendekatan ini secara langsung, misalnya, melatih kembali 10.000+ karyawan, termasuk pemrogram perangkat lunak yang tidak fasih dalam bahasa pemrograman modern.

Adaptasi sangat penting untuk upaya transformasional; menciptakan organisasi yang adaptif dimulai dengan bakat yang dapat dengan cepat melatih ulang atau meningkatkan keterampilan, mengalihkan fokus sesuai kebutuhan organisasi.

Transformasi Digital Bertemu dengan Fast Casual: Kisah Chipotle

Brian Niccol mengambil alih jabatan sebagai CEO Chipotle pada tahun 2018 dan mewarisi perusahaan yang sedang berjuang. Perjuangan itu terutama karena laporan insiden wabah E. Coli dan norovirus, yang mengakibatkan kerugian penjualan toko sebesar 20%. Kemudian Niccols masuk, mempelopori program perubahan agresif yang sebagian besar keberhasilannya berasal dari digital.

Niccol menggeser Chipotle dari posisi berjongkok defensif, menekankan bahan-bahan berkualitas dan secara halus memperkenalkan konsep "fast casual". Niccol juga segera memindahkan markas besar Chipotle dari Denver ke Pantai Newport, CA untuk lebih menarik bakat-bakat terbaik. Gerakan pembukaannya pada dasarnya adalah pengaturan ulang perusahaan.

Pergeseran terbesar adalah merangkul digital sepenuhnya dan mendefinisikan kembali pengalaman pelanggan secara keseluruhan. Niccol memutar fokus digital dari ujung belakang—meningkatkan operasi di balik meja—ke titik gesekan yang dihadapi pelanggan. Cabang Chipotle mulai menggabungkan rak pengambilan untuk pesanan digital yang memungkinkan pelanggan tersebut melewati batas (akan diluncurkan ke semua Chipotle pada pertengahan 2019). Niccol juga mengawasi kemitraan dengan layanan pengiriman DoorDash, meningkatkan aksesnya ke pelanggan baru secara dramatis. Layanan drive-through ditambahkan ke beberapa lokasi ("chipotlanes") dan digabungkan dengan aplikasi digital untuk memberikan pengalaman yang sangat disesuaikan dan juga bijaksana.

Hasil? Saham Chipotle naik 152% dalam 17 bulan (per Juli 2019); penjualan digitalnya sendiri melonjak sebesar 66% selama tiga bulan terakhir tahun 2018. Pada Q1 tahun 2019, Chipotle menggandakan penjualan digitalnya—peningkatan 100,7% dari tahun ke tahun. Penjualan digital mencapai 15,7% dari penjualan Q1 2019, mewakili $205 juta. “Akses digital, menghilangkan gesekan [. . .] adalah kunci besar untuk bisnis Chipotle,” kata Niccol.

Niccol menarik Chipotle keluar dari keterpurukan yang membingungkan. Dalam melakukannya, ia membuat studi kasus untuk pertumbuhan transformasi digital sebagai program perubahan berkelanjutan yang ditujukan untuk keseluruhan bisnis. Namun keberhasilan peta jalan transformasi digital tidak hanya bergantung pada integrasi dan aplikasi. Organisasi harus prima untuk kelincahan dan daya tanggap (lebih lanjut tentang itu di bawah). Tidak ada yang mudah tentang ini. Faktanya, sebagian besar transformasi digital gagal total

Tren Transformasi Digital: AI, XaaS, dan RPA

Proses transformasi digital didorong oleh teknologi yang baru muncul, dan para ahli memperkirakan bahwa tahun 2020 akan melihat beberapa kemungkinan yang paling menarik, mengganggu, dan inovatif.

Kepala di antara kemungkinan ini, menurut Top 10 Forbes, adalah AI dan pembelajaran mesin. Pendapatan pasar data besar diproyeksikan meningkat dari $42 miliar (2018) menjadi $103 miliar pada tahun 2027 menurut Wikibon; beberapa prediksi bahkan menyarankan lintasan yang lebih agresif. Organisasi perlu memanfaatkan wawasan yang kuat dari data ini. Mengotomatiskan analisis data, misalnya, dikombinasikan dengan skala kumpulan data yang disimpan di cloud, dapat menghasilkan wawasan penting.

IDC memperkirakan, pada 2019, 40% inisiatif transformasi digital akan didukung oleh AI. Oleh karena itu, kebutuhan akan talenta yang cakap untuk mempelopori inisiatif ini akan menjadi semakin penting pada tahun 2020 dan seterusnya. Potensi inisiatif ini tidak dapat dilebih-lebihkan—dalam beberapa studi kasus, inisiatif ini telah menghemat pendapatan perusahaan besar sebesar $330 juta dan meningkatkan akurasi perkiraan penjualan sebesar 15%.

XaaS (semuanya sebagai layanan) adalah model operasi yang memberikan layanan TI melalui internet ke perusahaan. Dalam survei Deloitte, 71% profesional TI dari perusahaan besar AS mengatakan bahwa XaaS membentuk lebih dari setengah TI perusahaan mereka. XaaS dijadwalkan menjadi keuntungan besar bagi kelincahan pada tahun 2020 dan seterusnya, memantapkan dirinya sebagai model operasi TI yang baru. Ini adalah pukulan satu-dua yang memungkinkan CIO untuk meningkatkan sistem lama menjadi lebih efisien, aman, dan andal sekaligus menawarkan layanan TI di luar batas organisasi, menciptakan aliran pendapatan baru.

Salah satu contohnya adalah Amazon, yang memperluas solusi eCommerce-nya sendiri kepada pelanggan. Contoh klasik lainnya adalah Salesforce, yang menawarkan perangkat lunak penjualan miliknya sebagai layanan pada tahun 1999 melalui browser web.

RPA—otomatisasi proses robotik—adalah pasar dengan pertumbuhan tercepat di perusahaan, menurut Gartner. Teknologi ini ditujukan untuk mengotomatisasi proses digital yang seharusnya manual. Aplikasi RPA dapat diprogram untuk menangkap data, menyelesaikan transaksi, menghasilkan respons otomatis, menyebarkan bot, dan berintegrasi dengan sistem digital lainnya, misalnya. Hasilnya adalah penurunan substansial dalam input tugas manual dari karyawan dan pengurangan biaya operasi. RPA telah melihat kesuksesan besar di berbagai industri seperti asuransi dan perawatan kesehatan.

Dengan mempertimbangkan tren dan menyelaraskannya, perusahaan dapat memastikan kelangsungan hidup dan memanfaatkan peluang besar yang ditawarkan pivot digital ini. Tetapi kesiapan adaptif lebih dari sekadar mengadopsi tren baru: Ini dimulai dengan pola pikir organisasi.

Kisah Peringatan: Mengapa Banyak Transformasi Digital Gagal (Kisah BBC)

Sebanyak 84% transformasi digital gagal, menurut Forbes, mewakili miliaran upaya yang gagal. Banyak merek besar gagal dalam upaya mereka, mengakibatkan penggundulan, kehilangan pekerjaan, dan keluarnya CEO. Menurut survei Harvey Nash/KPMG 2017, hanya 18% organisasi yang menilai sendiri praktik teknologi digital mereka sebagai “sangat efektif.” Tantangan transformasi digital yang umum meliputi:

• Kekurangan bakat
• Kurangnya prioritas
• Model pengoperasian yang sulit beradaptasi dengan digital
• Mencoba transformasi "satu dan selesai" daripada proses berulang
• Kurangnya perhatian kepemimpinan yang terfokus
• Pendanaan tidak mencukupi
• Kurangnya akuntabilitas dan kepemilikan yang jelas untuk inisiatif

Masalah mendasar di hambatan ini adalah kurangnya pola pikir digital. Harvard Business Review setuju, mengutip beberapa kesalahan terkait pola pikir yang pada akhirnya menjadi tanggung jawab para pemimpin senior. Banyak eksekutif C-suite melihat inisiatif transformasi digital sebagai solusi lengkap, sesuatu yang dapat dengan mudah dimasukkan ke dalam organisasi. Pada awal 2010-an, BBC mempelajari hal ini dengan susah payah.

Inisiatif Media Digital (DMI) BBC dimulai pada tahun 2008 dengan tujuan untuk secara mendasar mengubah praktik manajemen data internal dan cara menyampaikan konten kepada khalayak. Itu adalah landasan model transformasi digital BBC. Setelah kemitraan yang sulit dengan Siemens, BBC memindahkan DMI secara internal, tetapi gagal karena kemampuan teknis. Itu dibatalkan pada tahun 2013: hasil akhirnya adalah kerugian lebih dari £ 125,9 juta (sekitar $ 152 juta USD).

Di mana letak kesalahan BBC? Pertama, tata kelola: PwC (PricewaterhouseCoopers) menyelidiki proyek tersebut dan menemukan bahwa proyek tersebut mengalami kekurangan pemantauan eksekutif dan pelaporan yang transparan. Kedua, siloing: Upaya transformasional tidak meluas ke operasi bisnis. Transformasi itu tidak menyeluruh, terisolasi pada program itu sendiri daripada program perubahan yang akan diterapkan di seluruh organisasi.

Seperti yang dikatakan pakar TI Tony Collins: “[. . .] Prakarsa Media Digital £125.9m yang gagal dari BBC adalah pengingat—seperti dalam sebagian besar proyek besar yang mendukung TI yang gagal—bahwa penyebabnya tidak ada hubungannya dengan perangkat lunak dan segala sesuatu yang berkaitan dengan manajemen dan orang-orang.”

6 Kunci Strategi Transformasi Digital yang Sukses

Berputar ke pola pikir digital membutuhkan sejumlah perubahan dan pengembangan sifat-sifat dasar tertentu agar efektif. Kami telah mengidentifikasi enam elemen inti, yang saling membangun untuk menciptakan pola pikir digital dan kerangka kerja transformasi digital. Mendasari struktur ini adalah kunci pertama: Kepemimpinan.

1. Kepemimpinan

Kepemimpinan adalah yang paling penting di masa perubahan dan menunjukkan pola pikir yang benar dimulai dari atas. Dalam sebuah penelitian, organisasi dengan pemimpin senior yang akrab dengan teknologi digital ditemukan 2,3x lebih berhasil dengan transformasi. Peningkatan tingkat keberhasilan yang sama juga ditemukan dalam organisasi dengan chief digital officer yang berdedikasi. Kematangan digital sejajar dengan kepemimpinan yang kuat, yang menetapkan nada untuk upaya top-down yang dibutuhkan transformasi digital.

Misalnya, Forbes mengidentifikasi lima kualitas pemimpin yang matang secara digital:

• Tujuan yang jelas dalam menambahkan teknologi ke perusahaan
• Berpikir ke depan untuk menemukan peluang
• Kepekaan dalam mengoptimalkan sistem yang tidak berfungsi secara maksimal (bukan hanya memperbaiki apa yang sudah rusak)
• Mendorong inovasi dan eksperimentasi; memuji kegagalan sebagai kesempatan belajar
• Merangkul peluang kemitraan yang melayani tujuan akhir bisnis

Tanpa dukungan CEO, CIO, dan peran kepemimpinan lainnya, upaya transformasional berdiri di atas pijakan yang lemah. Dalam studi kasus BBC yang dikutip di atas, struktur pelaporan dan tata kelola yang gagal berada di pundak kepala teknologi saat itu John Linwood, yang akhirnya dipecat. “Eksekutif BBC tidak memiliki pegangan yang cukup pada program inisiatif media digitalnya,” kata kepala Kantor Audit Nasional. Dalam hal ini, kegagalan kepemimpinan membuat BBC kehilangan banyak uang (belum lagi rasa malu publik).

2. Keberanian

Penelitian menyarankan hal-hal berikut dalam hal upaya transformasional: Berani. Kecuali sebuah organisasi menerima perombakan top-down, itu tidak akan dapat menerapkan kerangka transformasi digital secara luas. Tentu saja, beberapa peningkatan masih diperlukan; kenyataannya, banyak transformasi digital gagal karena terlalu banyak, terlalu cepat. Memulai upaya transformasional dengan operasi di belakang layar, misalnya, daripada operasi yang dihadapi klien, adalah pendekatan yang bijaksana. Namun, tujuan akhirnya adalah kemampuan transformasional di seluruh organisasi.

Satu studi menemukan bahwa upaya dua kali lebih luas dalam organisasi dengan kematangan digital tertinggi. Tidaklah cukup bagi organisasi untuk memisahkan tujuan transformasi digital menjadi satu fungsi, unit, atau bahkan beberapa unit. Data dari McKinsey (bawah) mengungkapkan bahwa upaya transformasi tidak mungkin berhasil sampai luasnya usaha melampaui “beberapa unit bisnis” dan diklasifikasikan sebagai “seluruh perusahaan.” Hanya dengan demikian tingkat keberhasilannya menjadi 1,5x lebih mungkin.

CIO Nissan Tony Thomas memberikan contoh yang kuat tentang keberanian dalam bertindak. Setelah pindah dari GE, Thomas mentransisikan seluruh perusahaan (sekitar 240.000 karyawan) ke sistem kerja digital seperti Microsoft 365, mengaktifkan akses seluler ke aplikasi perusahaan, dan mempekerjakan 500 insinyur perangkat lunak di hub digital di India untuk mengerjakan aplikasi seperti analitik data besar. dan aplikasi AI. Nissan bertujuan untuk menciptakan kendaraan otonom, dan contoh berani Thomas di seluruh organisasi sedang menyiapkan panggung untuk mewujudkan masa depan itu.

3. Kelincahan

Perusahaan yang matang secara digital melihat organisasi mereka diberdayakan, siap untuk mengubah gangguan menjadi keuntungan. Ini adalah kelincahan dalam tindakan.

Mengoptimalkan kolaborasi lintas antar fungsi adalah ciri khas organisasi yang gesit. Ketika CIO Armstrong World Industries Dawn Kirchner-King bergabung dengan perusahaan tersebut pada tahun 2015, dia menemukan bahwa organisasi tersebut dibanjiri oleh praktik digital yang tidak optimal. Dengan merangkul metodologi manajemen proyek yang gesit, dia membawa rasa urgensi kepada perusahaan, meningkatkan dan memperbarui sistem CRM, sistem manajemen perjalanan, dan membuat situs web baru. Dia kemudian mengalokasikan kembali penghematan tersebut ke proyek-proyek penting seperti keamanan siber dan mengarahkan tim TI untuk fokus pada analitik yang terkait dengan proses manufaktur. Melalui upaya transformasi Kirchner-King, perusahaan dioptimalkan untuk mengalihkan perhatian dan sumber daya dengan cepat.

Merangkul dinamisme tertentu terkait dengan alokasi bakat dan pembentukan tim juga merupakan elemen penting. Pergeseran peran untuk menanggapi kebutuhan dengan cepat, reorganisasi tim untuk meningkatkan efisiensi—metodologi tangkas juga harus dimasukkan dari perspektif struktur tim. Daripada melihat bakat sebagai orang yang memenuhi peran, organisasi yang cerdas melihat bakat sebagai blok bangunan yang dapat diatur ulang di sekitar proyek dan kebutuhan perusahaan yang berubah.

Alat terkait yang semakin diandalkan oleh organisasi bergantung pada bakat sesuai permintaan. Karena kebutuhan bisnis sering berfluktuasi, tim perakitan yang dapat terikat dengan cepat di sekitar pasir yang bergeser adalah prioritas. Karena inisiatif semakin diberlakukan secara eksperimental atau sementara, akses ke staf kontingen yang dapat mengisi kesenjangan dan meningkatkan momentum adalah bantuan yang kuat untuk kelincahan dan kecepatan.

4. Adaptasi

Sementara tiga kunci pertama adalah vertikal, elemen yang mendefinisikan transformasi dalam praktiknya adalah horizontal: Tidak ada satu elemen pun yang melebihi saudara kandungnya.

Adaptivitas mengacu pada kapasitas organisasi untuk merestrukturisasi sambil tetap tetap aman (dan cybersecure). Adaptasi adalah tentang menggabungkan sistem baru dengan kecepatan sambil tetap waspada terhadap sistem yang lebih baru dan berpotensi lebih efektif.

Kroger—perusahaan grosir dengan sejarah 136 tahun—menanggapi adaptasi digital dengan sangat serius dan menuai hasilnya sebagai hasilnya. CEO Rodney McMullen mendorong inisiatif digital pada tahun 2014; sejak itu, Kroger telah berkembang dari tidak ada penjualan digital menjadi $1,5 miliar dalam penjualan digital pada tahun 2018, yang katanya cenderung menuju $9 miliar per tahun. Dengan pemesanan dan pengambilan online, ditambah kemitraan dengan Instacart, Kroger mengklaim bahwa setiap orang akan dapat berbelanja dengan mereka, baik offline maupun online. Kroger juga memiliki 5% saham di toko kelontong online Inggris, Ocado, untuk membangun 24 pusat pemenuhan bertenaga robot. McMullen juga menyebutkan aliansi dengan Home Chef, Walgreens, dan Microsoft—kemitraan adalah kunci dalam visinya.

Kroger secara efektif mendefinisikan ulang dirinya sebagai pengecer omnichannel, menanamkan operasinya dengan digital dan sepenuhnya beradaptasi dengan perubahan di pasar. Meskipun berada di urutan ketiga di pasar itu (di bawah Amazon dan Walmart), ada cukup bukti yang menunjukkan bahwa inisiatif digital yang kuat ini memungkinkannya untuk menutup kesenjangan.

5. Fokus Data

Data sangat penting dalam buku pedoman transformasi digital apa pun karena data mendorong wawasan yang mengubah permainan yang ditawarkan AI dan pembelajaran mesin. Tanpa bahan bakar itu, upaya untuk memanfaatkan teknologi incumbent ini gagal total. Dikombinasikan dengan prediksi ahli tentang peran big data pada tahun 2020 dan seterusnya, data diperkirakan akan menjadi lebih penting. Data dan metrik bernuansa memberikan wawasan yang membentuk dasar yang kuat untuk pengambilan keputusan organisasi: 88 persen perusahaan dengan kematangan digital tinggi melaporkan dampak positif melalui penggunaan data.

Sprint adalah salah satu organisasi besar yang memanfaatkan wawasan berbasis data sebagai bagian dari strategi utamanya. Menanggapi tekanan dari pesaing, CIO Scott Rice mempelopori kampanye yang menggunakan perangkat lunak sumber terbuka yang disebut Elastic Stack untuk mengevaluasi lebih dari 50TB data. Ini mengidentifikasi potensi gangguan berulang dalam siklus pelanggan, yang membantu Sprint menyadari mengapa pelanggan tidak menyelesaikan transaksi. Rice mengatakan, sebelumnya, timnya bersifat silo, artinya data tidak bisa dievaluasi secara keseluruhan. Selangkah lebih maju, Sprint memanfaatkan "danau data" yang membantunya membuat rekomendasi yang lebih baik kepada pelanggan. Sebagai tanggapan, saham Sprint telah melonjak pesat di paruh kedua tahun 2019.

6. Bakat Berbasis Teknologi

Untuk penggabungan yang sukses, bakat organisasi harus dipersiapkan untuk perubahan digital; bagi banyak organisasi, ini adalah penghalang jalan.

Seperti disebutkan di atas, perusahaan biasanya berinvestasi dalam program pelatihan atau pelatihan ulang untuk mempercepat para pemangku kepentingan. Tujuan organisasi adalah untuk membentuk budaya perusahaan—baik melalui perolehan bakat atau peluang pendidikan untuk staf yang ada—yang mencerminkan budaya perusahaan yang telah digital sejak Hari 1.

Ketika Subway meluncurkan inisiatif transformasi digitalnya, ia mempekerjakan lebih dari 150 karyawan baru untuk mengisi kesenjangan bakat digitalnya. Bakat sangat penting untuk inisiatif yang digerakkan secara digital—kemampuan pemesanan jarak jauh melalui Facebook Messenger, misalnya, yang berkontribusi pada pertumbuhan 100% dari tahun ke tahun dari pemesanan seluler. Perusahaan juga baru-baru ini meluncurkan papan menu digital, kios elektronik, dan area penjemputan terpisah untuk pesanan seluler. Menghadap ke depan, waralaba sedang mengevaluasi bagaimana teknologi yang sedang tren seperti augmented reality dapat masuk ke dalam sistemnya. Semua ini tidak akan mungkin terjadi tanpa dorongan bakat digital yang telah menjadi komitmen perusahaan sejak dini.

Dengan komponen keenam yang penting ini, sebuah bisnis dapat secara efektif mengubah pola pikir organisasi mereka menjadi matang secara digital, tetapi lebih kritis lagi, siap secara digital. Sebuah organisasi yang menggunakan komponen struktural ini sebagai fondasi cenderung untuk merespon secara dinamis terhadap fluktuasi digital.

Transformasi Digital: Demam Emas

Lanskap transformasi digital dapat dibandingkan dengan California Gold Rush tahun 1800-an. Risikonya ada, tetapi potensinya sangat besar dan praktik terbaik sedang ditentukan dalam penerbangan. Perusahaan yang ingin memanfaatkan transformasi ini untuk keuntungan mereka mulai dengan bakat yang tepat, menentukan pola pikir digital, dan membuat rencana tindakan dengan mempertimbangkan fleksibilitas. Evaluasi ulang terus menerus menjadi standar.

Sifat dari "organisasi yang sehat" sedang dikaji ulang. Bagi perusahaan yang dapat mengadaptasi perubahan pola pikir radikal yang dituntut oleh transformasi digital, masa depan penuh dengan potensi yang menarik, terlepas dari sifatnya yang terus berkembang.