Wie digitale Transformationen gelingen

Neue Technologien verändern die Erwartungen der Verbraucher, fordern Normen heraus und setzen Unternehmen unter Druck, darauf zu reagieren. Das Tempo kann verwirrend sein. Für Organisationen – von Lebensmittelketten bis hin zu Werbeagenturen – die hoffen, rentabel zu bleiben, lautet der Lackmustest Anpassungsfähigkeit, Agilität und Innovation. Es geht nicht darum, sich auf eine Flutwelle vorzubereiten, sondern Surfen zu lernen.

Dieses Stück bietet einen Ausgangspunkt, um den Weg der digitalen Transformation besser zu verstehen und eine effektive Strategie für die digitale Transformation zu entwickeln. Wir behandeln Folgendes:

• Was digitale Transformation ist (und was nicht)
• Warum Talent der Kernfaktor für die Ziele der digitalen Transformation ist
• Wie die digitale Transformationsinitiative eines Unternehmens zu einem Kursanstieg von 35 % führte
• Wichtige Trends, die die Disruption der digitalen Transformation im Jahr 2020 (und darüber hinaus) vorantreiben
• Eine warnende Geschichte, warum manche digitale Transformation scheitert (und eine Fallstudie)
• Die sechs Attribute eines erfolgreichen digitalen Transformationsrahmens mit Fallstudien

Was ist digitale Transformation?

Die Computerisierung und Digitalisierung von Prozessen ist nichts Neues, aber die digitale Transformation ist heute wichtiger denn je. Unternehmen müssen sich digitale Methoden zu eigen machen, um relevant zu bleiben; Zwei Drittel der CEOs weltweit werden ihre Strategien bis Ende 2019 auf die digitale Transformation ausrichten.

Die Definitionen variieren, aber für die Zwecke dieses Artikels definieren wir die digitale Transformation wie folgt:

Die digitale Transformation ist der ganzheitliche Prozess, durch den sich eine Organisation neu definiert und verbessert, indem sie die digitalen Technologien nutzt, die Wirtschaft und Gesellschaft insgesamt transformieren.

Die digitale Transformation ist eine kontinuierliche Evolution. Zu häufig sehen Unternehmen die Ziele der digitalen Transformation als Endpunkt. Sie entscheiden sich für die digitale Transformation. „Digital ist nicht nur etwas, das man kaufen und in die Organisation einstecken kann“, warnt die Harvard Business Review . Die Reise der digitalen Transformation umfasst viel mehr als nur die Einführung von Apps oder die Neugestaltung einer Website. Es geht darum, die Geschäftsabläufe und das Kundenerlebnis eines Unternehmens durch digitale Technologien grundlegend neu zu definieren und ein Unternehmen zu schaffen, das tatsächlich stärker und agiler ist als zuvor.

Organisationen können den Grundstein für eine erfolgreiche digitale Transformation legen, indem sie zunächst das Engagement der C-Suite und der leitenden Führungskräfte der Organisation festigen, empfiehlt ein Forrester-Bericht. Ohne Entscheidungsträger an der Spitze, die wichtige Schritte grünes Licht geben – wie zum Beispiel die Einstellung eines neuen Mitarbeiters oder eines Teams zur Modernisierung eines veralteten CMS – wird der Fortschritt stagnieren. Mit der Unterstützung der Geschäftsleitung kann die Organisation ein digitales Pilotprojekt starten, z. B. die Umstellung einer einzelnen, kleineren Geschäftsfunktion auf digital. Sobald das Vertrauen in eine erfolgreiche digitale Initiative aufgebaut ist, kann die Organisation mit experimentelleren und mutigeren Projekten fortfahren.

Für Unternehmen, die die richtigen Strategien einsetzen können, können die Vorteile der digitalen Transformation sowohl verstärkend als auch lukrativ sein (wie in den unten aufgeführten Fallstudien). Der Hauptvorteil der digitalen Transformation besteht darin, die Organisation in einer sich verändernden Landschaft relevant, anpassungsfähig und wettbewerbsfähig zu halten. Transformationsbemühungen können den Ansatz eines Unternehmens in Bezug auf die Kundenstrategie neu definieren, den Betrieb konsolidieren, die Agilität verbessern und die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens rationalisieren.

Die digitale Transformation beginnt mit den richtigen Talenten

Der digitale Transformationsprozess ist kein Plug-and-Play. Es hat alles damit zu tun , wer das Änderungsprogramm verwaltet und durchführt; Ein unternehmensweites Programm muss auch über die richtigen Talente im gesamten Unternehmen verfügen. Es stellt sich heraus, dass dies auf dem heutigen Arbeitsmarkt schwieriger denn je ist. Eine Gartner Skills Survey aus dem Jahr 2018 ergab, dass 70 % der Talente nicht über die digitalen Fähigkeiten verfügen, die sie heute für ihre Jobs benötigen; 64 % der Manager glauben nicht, dass ihre Mitarbeiter mit den Qualifikationstrends Schritt halten können.

Gemeinsame Untersuchungen von Deloitte und MIT Sloan Management Review zeigen, dass talentbezogene Hürden die größte Herausforderung bei der betrieblichen und kulturellen digitalen Transformation sind. Führungskräfte, die in die Ziele der digitalen Transformation investieren, suchen nach Talenten mit einer Mischung aus geschäftlichen Fähigkeiten und hochgradig technischem Scharfsinn, aber es ist schwierig, einen Mittelweg zu finden. Dies führt Organisationen in ein „Build or Buy“-Dilemma – ob sie außerhalb der Organisation gehen oder sich von innen heraus entwickeln sollen. Experten empfehlen, beides zu tun. Die Forschung von Gartner weist auf vernetztes Lernen hin, im Gegensatz zu kontinuierlichem Lernen, das die Vorbereitung auf einen Skill-Shift um bis zu 39 % steigern kann. Diese Art des Lernens antizipiert Fähigkeiten, die für einen bestimmten Markt von entscheidender Bedeutung sind, und stellt den Mitarbeitern Ressourcen zum Erlernen dieser Fähigkeiten zur Verfügung. Das Softwareunternehmen für das Gesundheitswesen Cerner geht diesen Ansatz direkt an und schult beispielsweise mehr als 10.000 Mitarbeiter, darunter Softwareprogrammierer, die moderne Programmiersprachen nicht fließend beherrschen.

Anpassungsfähigkeit ist entscheidend für Transformationsbemühungen; Die Schaffung einer anpassungsfähigen Organisation beginnt mit Talenten, die sich schnell um- oder weiterbilden können, und den Fokus entsprechend den Anforderungen der Organisation verlagern.

Digitale Transformation trifft auf Fast Casual: Die Geschichte von Chipotle

Brian Niccol trat 2018 den Posten als CEO von Chipotle an und erbte ein angeschlagenes Unternehmen. Der Kampf war hauptsächlich auf gemeldete Vorfälle von E. Coli- und Norovirus-Ausbrüchen zurückzuführen, die zu Umsatzeinbußen von bis zu 20 % in den Geschäften führten. Dann trat Niccols ein und leitete ein aggressives Veränderungsprogramm, das einen Großteil seines Erfolgs der Digitalisierung verdankt.

Niccol brachte Chipotle weg von einer defensiven Hocke, betonte hochwertige Zutaten und führte subtil ein Konzept von „Fast Casual“ ein. Niccol verlegte auch sofort den Hauptsitz von Chipotle von Denver nach Newport Beach, CA, um besser erstklassige Talente anzuziehen. Seine Eröffnungszüge waren im Wesentlichen ein Unternehmens-Reset.

Die größte Veränderung bestand darin, sich vollständig der Digitalisierung zuzuwenden und das Kundenerlebnis als Ganzes neu zu definieren. Niccol verlagerte den digitalen Fokus vom Backend – der Verbesserung des Betriebs hinter der Theke – auf die kundenorientierten Reibungspunkte. Chipotle-Filialen begannen damit, Abholregale für digitale Bestellungen einzubauen, die es diesen Kunden ermöglichten, die Warteschlange zu überspringen (soll bis Mitte 2019 in allen Chipotle-Filialen eingeführt werden). Niccol betreute auch eine Partnerschaft mit dem Lieferservice DoorDash, wodurch der Zugang zu neuen Kunden dramatisch verbessert wurde. An einigen Standorten wurden Drive-Through-Services („Chipotlanes“) hinzugefügt und mit einer digitalen App kombiniert, um ein hochgradig individuelles Erlebnis zu bieten, das auch zweckmäßig ist.

Die Ergebnisse? Die Aktie von Chipotle stieg in 17 Monaten um 152 % (Stand: Juli 2019); Allein die digitalen Verkäufe boomten in den letzten drei Monaten des Jahres 2018 um 66 %. Im ersten Quartal 2019 verdoppelte Chipotle seine digitalen Verkäufe – eine Steigerung von 100,7 % gegenüber dem Vorjahr. Der digitale Umsatz machte 15,7 % des Umsatzes im ersten Quartal 2019 aus, was 205 Millionen US-Dollar entspricht. „Der digitale Zugang, der Reibung beseitigt [. . .] ist ein großer Vorteil für das Chipotle-Geschäft“, sagte Niccol.

Niccol zog Chipotle aus einem beunruhigenden Einbruch. Dabei erstellte er eine Fallstudie für das Wachstum der digitalen Transformation als kontinuierliches Veränderungsprogramm, das sich an die Gesamtheit eines Unternehmens richtet. Der Erfolg einer Roadmap für die digitale Transformation hängt jedoch von weit mehr ab als von Integrationen und Apps. Die Organisation muss auf Agilität und Reaktionsfähigkeit vorbereitet sein (mehr dazu weiter unten). Daran ist nichts Leichtes. Tatsächlich scheitern die meisten digitalen Transformationen vollständig

Trends der digitalen Transformation: KI, XaaS und RPA

Digitale Transformationsprozesse werden von neu aufkommenden Technologien vorangetrieben, und Experten sagen voraus, dass 2020 einige der aufregendsten, disruptivsten und innovativsten Möglichkeiten aller Zeiten bieten wird.

Die wichtigsten dieser Möglichkeiten sind laut Forbes Top 10 KI und maschinelles Lernen. Die Einnahmen aus dem Big-Data-Markt sollen laut Wikibon von 42 Milliarden US-Dollar (2018) auf 103 Milliarden US-Dollar bis 2027 steigen; einige Vorhersagen deuten sogar auf eine aggressivere Flugbahn hin. Unternehmen müssen leistungsstarke Erkenntnisse aus diesen Daten nutzen. Beispielsweise kann die Automatisierung der Datenanalyse in Kombination mit der Größe der in der Cloud gespeicherten Datensätze entscheidende Erkenntnisse liefern.

IDC prognostizierte, dass im Jahr 2019 40 % der Initiativen zur digitalen Transformation von KI unterstützt würden. Daraus folgt nur, dass der Bedarf an fähigen Talenten, um diese Initiativen anzuführen, im Jahr 2020 und darüber hinaus noch wichtiger wird. Das Potenzial dieser Initiativen kann nicht hoch genug eingeschätzt werden – in einigen Fallstudien haben sie großen Unternehmen 330 Millionen US-Dollar an Einnahmen eingespart und die Genauigkeit der Verkaufsprognosen um 15 % verbessert.

XaaS (Everything as a Service) ist ein Betriebsmodell, das IT-Services über das Internet für Unternehmen bereitstellt. In einer Deloitte-Umfrage gaben 71 % der IT-Experten großer US-Unternehmen an, dass XaaS mehr als die Hälfte ihrer Unternehmens-IT ausmacht. XaaS soll 2020 und darüber hinaus zu einem großen Segen für die Agilität werden und sich als neues IT-Betriebsmodell etablieren. Es ist ein Doppelschlag, der es CIOs ermöglicht, Legacy-Systeme effizienter, sicherer und zuverlässiger zu machen und gleichzeitig IT-Services über Unternehmensgrenzen hinweg anzubieten und so eine neue Einnahmequelle zu schaffen.

Ein Beispiel ist Amazon, das seine eigenen eCommerce-Lösungen auf Kunden ausweitete. Ein weiteres klassisches Beispiel ist Salesforce, das 1999 seine proprietäre Vertriebssoftware als Service über einen Webbrowser anbot.

RPA – Robotic Process Automation – ist laut Gartner der am schnellsten wachsende Markt in Unternehmen. Die Technologie zielt darauf ab, digitale Prozesse zu automatisieren, die sonst manuell wären. RPA-Anwendungen können beispielsweise so programmiert werden, dass sie Daten erfassen, Transaktionen abschließen, eine automatische Antwort generieren, Bots einsetzen und in andere digitale Systeme integrieren. Das Ergebnis ist eine erhebliche Verringerung der manuellen Aufgabeneingabe durch die Mitarbeiter und reduzierte Betriebskosten. RPA hat in Branchen wie Versicherungen und Gesundheitswesen große Erfolge erzielt.

Durch die Berücksichtigung von Trends und die entsprechende Ausrichtung können Unternehmen die Rentabilität sicherstellen und die enormen Chancen nutzen, die diese digitalen Dreh- und Angelpunkte bieten. Aber Anpassungsbereitschaft ist mehr als nur die Übernahme neuer Trends: Sie beginnt mit der Denkweise der Organisation.

Eine warnende Geschichte: Warum viele digitale Transformationen scheitern (The BBC's Story)

Laut Forbes scheitern bis zu 84 % der digitalen Transformationen, was Milliarden fehlgeschlagener Bemühungen entspricht. Viele große Marken sind in ihren Bemühungen zu kurz gekommen, was zu Defunding, Jobverlust und CEO-Exits geführt hat. Laut einer Harvey Nash/KPMG-Umfrage aus dem Jahr 2017 bewerteten nur 18 % der Unternehmen ihre digitalen Technologiepraktiken selbst als „sehr effektiv“. Häufige Herausforderungen der digitalen Transformation sind:

• Talentmangel
• Fehlende Priorisierung
• Betriebsmodelle, die sich nur schwer digital anpassen lassen
• Der Versuch einer „One and Done“-Transformation anstelle eines iterativen Prozesses
• Mangel an fokussierter Aufmerksamkeit der Führung
• Unzureichende Finanzierung
• Mangel an klarer Verantwortlichkeit und Eigenverantwortung für Initiativen

Ein grundlegendes Problem bei diesen Hindernissen ist der Mangel an digitaler Denkweise. Harvard Business Review stimmt dem zu und nennt mehrere Fehler im Zusammenhang mit der Denkweise, die letztendlich in der Verantwortung von Führungskräften liegen. Viele Führungskräfte der C-Suite sehen digitale Transformationsinitiativen als All-in-one-Lösung, etwas, das einfach in ein Unternehmen integriert werden kann. In den frühen 2010er Jahren musste die BBC dies auf die harte Tour lernen.

Die Digital Media Initiative (DMI) der BBC startete 2008 mit der Absicht, ihre internen Datenverwaltungspraktiken und die Art und Weise, wie Inhalte an das Publikum geliefert werden, grundlegend zu ändern. Es war der Eckpfeiler des digitalen Transformationsmodells der BBC. Nach einer schwierigen Partnerschaft mit Siemens verlegte die BBC DMI ins Haus, scheiterte jedoch an den technischen Möglichkeiten. Es wurde 2013 abgesagt: Das Endergebnis war ein Verlust von über 125,9 Millionen Pfund (ungefähr 152 Millionen US-Dollar).

Was hat die BBC falsch gemacht? Erstens Governance: PwC (PricewaterhouseCoopers) untersuchte das Projekt und stellte fest, dass es unter einem Mangel an exekutiver Überwachung und transparenter Berichterstattung litt. Zweitens, Siloing: Die Transformationsbemühungen erstreckten sich nicht auf den Geschäftsbetrieb. Die Transformation war nicht übergreifend, isoliert auf das Programm selbst und nicht auf ein Änderungsprogramm, das für die gesamte Organisation gelten würde.

Wie es der IT-Experte Tony Collins ausdrückt: „[. . .] Die gescheiterte 125,9 Millionen Pfund schwere Digital Media Initiative der BBC erinnert – wie bei den meisten gescheiterten großen IT-gestützten Projekten – daran, dass die Ursachen nichts mit Software zu tun haben, sondern alles mit Management und Menschen.“

6 Schlüssel zu einer erfolgreichen digitalen Transformationsstrategie

Die Umstellung auf eine digitale Denkweise erfordert eine Reihe von Veränderungen und die Entwicklung bestimmter zugrunde liegender Eigenschaften, um effektiv zu sein. Wir haben sechs Kernelemente identifiziert, die aufeinander aufbauen, um eine digitale Denkweise und einen Rahmen für die digitale Transformation zu schaffen. Untermauert wird diese Struktur durch den ersten Schlüssel: Führung.

1. Führung

Führung ist in Zeiten des Wandels am wichtigsten, und die Demonstration der richtigen Denkweise beginnt ganz oben. In einer Studie wurde festgestellt, dass Organisationen mit Führungskräften, die mit digitaler Technologie vertraut sind, bei Transformationen 2,3-mal erfolgreicher sind. Die gleiche erhöhte Erfolgsquote wurde auch in Organisationen mit einem dedizierten Chief Digital Officer festgestellt. Digitale Reife geht mit einer starken Führung einher, die den Ton für die Top-Down-Anstrengungen angibt, die die digitale Transformation erfordert.

Beispielsweise identifiziert Forbes fünf Qualitäten von digital ausgereiften Führungskräften:

• Klarer Zweck beim Hinzufügen von Technologien zum Unternehmen
• Vorausschauendes Denken, um Chancen zu erkennen
• Wahrnehmungsfähigkeit bei der Optimierung von Systemen, die nicht optimal funktionieren (anstatt nur das zu reparieren, was bereits kaputt ist)
• Förderung von Innovation und Experimentieren; Scheitern als Lernchance loben
• Chancen für Partnerschaften ergreifen, die den Endzielen des Unternehmens dienen

Ohne die Unterstützung von CEOs, CIOs und anderen Führungsrollen stehen Transformationsbemühungen auf schwachen Beinen. In der oben zitierten BBC-Fallstudie fallen gescheiterte Berichtsstrukturen und Governance auf die Schultern des damaligen Technologiechefs John Linwood, der schließlich gefeuert wurde. „Die BBC-Exekutive hatte ihr Programm der Initiative für digitale Medien nicht ausreichend im Griff“, sagte der Leiter des National Audit Office. In diesem Fall kostete das Versagen der Führung die BBC ein Vermögen (ganz zu schweigen von der öffentlichen Verlegenheit).

2. Kühnheit

Die Forschung legt Folgendes nahe, wenn es um Transformationsbemühungen geht: Seien Sie mutig. Wenn eine Organisation nicht von oben nach unten überarbeitet wird, wird sie nicht in der Lage sein, ein Rahmenwerk für die digitale Transformation auf breiter Basis umzusetzen. Natürlich ist noch ein gewisses Hochfahren notwendig; Tatsächlich scheitern viele digitale Transformationen an zu viel zu früh. Es ist ein kluger Ansatz, Transformationsbemühungen beispielsweise mit Operationen hinter den Kulissen zu beginnen, anstatt mit Operationen mit Kundenkontakt. Das Endziel ist jedoch die Transformationsfähigkeit in der gesamten Organisation.

Eine Studie ergab, dass die Bemühungen in Organisationen mit der höchsten digitalen Reife doppelt so breit waren. Es reicht für ein Unternehmen nicht aus, die Ziele der digitalen Transformation auf eine einzelne Funktion, Einheit oder sogar einige wenige Einheiten zu verteilen. Daten von McKinsey (unten) zeigen, dass eine Transformationsbemühung nicht erfolgreicher ist, bis die Breite des Unternehmens „mehrere Geschäftseinheiten“ übersteigt und als „unternehmensweit“ eingestuft wird. Nur dann wird die Erfolgsrate 1,5-mal so wahrscheinlich.

Tony Thomas, CIO von Nissan, ist ein starkes Beispiel für Kühnheit in Aktion. Nach seinem Wechsel von GE stellte Thomas das gesamte Unternehmen (etwa 240.000 Mitarbeiter) auf digitale Arbeitssysteme wie Microsoft 365 um, ermöglichte den mobilen Zugriff auf Unternehmensanwendungen und stellte 500 Softwareingenieure in einem digitalen Hub in Indien ein, um an Anwendungen wie Big Data Analytics zu arbeiten und KI-Anwendungen. Nissan zielt darauf ab, autonome Fahrzeuge zu entwickeln, und Thomas' mutiges Beispiel im gesamten Unternehmen bereitet die Voraussetzungen dafür, diese Zukunft zu verwirklichen.

3. Agilität

Digital ausgereifte Unternehmen sehen ihre Organisationen als befähigt und bereit, Störungen in Vorteile umzuwandeln. Das ist gelebte Agilität.

Die Optimierung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit ist ein Markenzeichen einer agilen Organisation. Als Dawn Kirchner-King, CIO von Armstrong World Industries, 2015 in das Unternehmen eintrat, stellte sie fest, dass die Organisation von suboptimalen digitalen Praktiken überschwemmt war. Durch die Einführung agiler Projektmanagementmethoden verlieh sie dem Unternehmen ein Gefühl der Dringlichkeit, indem sie CRM-Systeme und Reisemanagementsysteme aufrüstete und aktualisierte und eine neue Website erstellte. Anschließend ordnete sie die Einsparungen kritischen Projekten wie Cybersicherheit zu und richtete das IT-Team so aus, dass es sich auf Analysen im Zusammenhang mit dem Herstellungsprozess konzentrierte. Durch die Transformationsbemühungen von Kirchner-King wurde das Unternehmen optimiert, um Aufmerksamkeit und Ressourcen schnell zu verlagern.

Auch eine gewisse Dynamik bei der Talentallokation und Teambildung ist ein notwendiges Element. Rollen verschieben, um schnell auf Bedürfnisse reagieren zu können, Teams umorganisieren, um die Effizienz zu verbessern – agile Methoden sollten auch aus Sicht der Teamstruktur integriert werden. Anstatt Talent als eine Person zu sehen, die eine Rolle erfüllt, sehen kluge Organisationen Talent als Bausteine, die um Projekte und die sich ändernden Bedürfnisse des Unternehmens herum neu angeordnet werden können.

Ein verwandtes Tool, auf das sich Unternehmen zunehmend verlassen, ist abhängig von Talenten auf Abruf. Da die Anforderungen von Unternehmen so häufig schwanken, ist es eine Priorität, Teams zusammenzustellen, die sich schnell in Treibsand zusammenschließen können. Da Initiativen zunehmend auf experimenteller oder vorübergehender Basis durchgeführt werden, ist der Zugang zu Zeitarbeitskräften, die die Lücken füllen und die Dynamik erhöhen können, eine starke Hilfe für Agilität und Geschwindigkeit.

4. Anpassungsfähigkeit

Während die ersten drei Schlüssel vertikal sind, sind die Elemente, die die Transformation in der Praxis definieren, horizontal: Kein einzelnes Element überwiegt seine Geschwister.

Adaptivität bezieht sich auf die Fähigkeit einer Organisation, sich umzustrukturieren und gleichzeitig sicher (und cybersicher) zu bleiben. Bei der Adaptivität geht es darum, neue Systeme schnell zu integrieren und gleichzeitig auf neuere, potenziell effektivere Systeme zu achten.

Kroger – ein Lebensmittelunternehmen mit 136-jähriger Geschichte – nimmt die digitale Anpassungsfähigkeit sehr ernst und erntet die Früchte daraus. CEO Rodney McMullen drängte 2014 auf eine digitale Initiative; Seitdem ist Kroger von keinen digitalen Verkäufen auf 1,5 Milliarden US-Dollar an digitalen Verkäufen im Jahr 2018 gewachsen, die seiner Meinung nach jährlich auf 9 Milliarden US-Dollar steigen. Mit Online-Bestellung und -Abholung sowie einer Partnerschaft mit Instacart behauptet Kroger, dass jeder bei ihnen einkaufen kann, entweder offline oder online. Kroger hat auch eine 5%ige Beteiligung an einem britischen Online-Lebensmittelhändler Ocado, um 24 roboterbetriebene Fulfillment-Zentren zu bauen. McMullen nennt auch Allianzen mit Home Chef, Walgreens und Microsoft – Partnerschaften sind der Schlüssel zu seiner Vision.

Kroger definiert sich effektiv als Omnichannel-Händler neu, durchdringt seine Geschäftstätigkeit mit Digitalisierung und passt sich vollständig an die Veränderungen auf dem Markt an. Obwohl es auf diesem Markt (nach Amazon und Walmart) an dritter Stelle steht, gibt es genügend Hinweise darauf, dass diese leistungsstarken digitalen Initiativen es ihm ermöglichen könnten, die Lücke zu schließen.

5. Datenfokus

Daten sind in jedem Playbook zur digitalen Transformation von entscheidender Bedeutung, da sie die bahnbrechenden Erkenntnisse liefern, die KI und maschinelles Lernen bieten. Ohne diesen Treibstoff scheitern die Bemühungen, diese etablierten Technologien zu nutzen. In Kombination mit Expertenprognosen zur Rolle von Big Data im Jahr 2020 und darüber hinaus werden Daten voraussichtlich noch wichtiger werden. Nuancierte Daten und Metriken liefern Erkenntnisse, die eine solide Grundlage für organisatorische Entscheidungen bilden: 88 Prozent der Unternehmen mit hoher digitaler Reife berichten von einer positiven Wirkung durch die Datennutzung.

Sprint ist eine große Organisation, die datengesteuerte Erkenntnisse als Teil ihrer Hauptstrategie nutzt. Als Reaktion auf den Druck von Wettbewerbern leitet CIO Scott Rice eine Kampagne, die eine Open-Source-Software namens Elastic Stack nutzt, um über 50 TB an Daten auszuwerten. Dadurch werden potenziell wiederkehrende Störungen in Kundenzyklen identifiziert, wodurch Sprint erkennen kann, warum Kunden eine Transaktion nicht abschließen. Rice sagt, dass seine Teams früher isoliert waren, was bedeutete, dass die Daten nicht als Ganzes ausgewertet werden konnten. Sprint geht noch einen Schritt weiter und nutzt einen „Data Lake“, der ihm hilft, Kunden bessere Empfehlungen zu geben. Als Reaktion darauf ist die Aktie von Sprint in der zweiten Hälfte des Jahres 2019 erheblich gestiegen.

6. Tech-getriebenes Talent

Für eine erfolgreiche Eingliederung müssen die Talente einer Organisation auf den digitalen Wandel vorbereitet werden; Für viele Organisationen ist dies ein Hindernis.

Wie oben erwähnt, investieren Unternehmen häufig in Schulungs- oder Umschulungsprogramme, um die Beteiligten auf den neuesten Stand zu bringen. Das Ziel von Organisationen ist es, eine Unternehmenskultur zu schaffen – sei es durch Talentakquise oder Weiterbildungsmöglichkeiten für bestehende Mitarbeiter – die jene widerspiegelt, die in Unternehmen zu finden sind, die vom ersten Tag an digital waren.

Als Subway seine Initiative zur digitalen Transformation startete, stellte es über 150 neue Mitarbeiter ein, um seine digitale Talentlücke zu schließen. Talent war für seine digital gesteuerten Initiativen von entscheidender Bedeutung – beispielsweise die Möglichkeit der Fernbestellung über Facebook Messenger, die zu einem jährlichen Wachstum von 100 % durch mobile Bestellungen beitrug. Das Unternehmen hat kürzlich auch digitale Menütafeln, elektronische Kioske und einen separaten Abholbereich für mobile Bestellungen eingeführt. Mit Blick auf die Zukunft prüft das Franchise, wie Trendtechnologien wie Augmented Reality in sein System passen könnten. All dies wäre ohne die frühzeitige Förderung digitaler Talente nicht möglich.

Mit dieser kritischen sechsten Komponente kann ein Unternehmen seine organisatorische Denkweise effektiv neu ausrichten, um digital ausgereift, aber noch wichtiger, digital vorbereitet zu sein. Eine Organisation, die diese Strukturbausteine ​​als Fundament nutzt, ist prädestiniert für eine dynamische Reaktion auf digitale Schwankungen.

Digitale Transformation: Ein Goldrausch

Die Landschaft der digitalen Transformation könnte mit dem kalifornischen Goldrausch des 19. Jahrhunderts verglichen werden. Die Risiken sind vorhanden, aber das Potenzial ist enorm und Best Practices werden während des Flugs definiert. Unternehmen, die diese Transformationen zu ihrem Vorteil nutzen möchten, beginnen mit den richtigen Talenten, definieren eine digitale Denkweise und erstellen Aktionspläne mit Flexibilität im Hinterkopf. Kontinuierliche Neubewertung wird zum Standard.

Das Wesen einer „gesunden Organisation“ wird neu untersucht. Für Unternehmen, die den radikalen Mindset-Wechsel bewältigen können, den die digitale Transformation erfordert, ist die Zukunft trotz ihrer sich ständig weiterentwickelnden Natur voller spannender Potenziale.