Come funzionano le trasformazioni digitali

Le nuove tecnologie cambiano le aspettative dei consumatori, sfidano le norme e fanno pressione sulle organizzazioni affinché rispondano. Il ritmo può essere sconcertante. Per le organizzazioni, dalle catene di alimentari alle agenzie pubblicitarie, che sperano di rimanere valide, la cartina di tornasole è l'adattabilità, l'agilità e l'innovazione. Non si tratta di prepararsi a un maremoto, ma di imparare a surfare.

Questo pezzo fornisce un punto di partenza per comprendere meglio il percorso di trasformazione digitale e creare un'efficace strategia di trasformazione digitale. Tratteremo quanto segue:

• Cos'è la trasformazione digitale (e cosa non è)
• Perché il talento è il fattore chiave per gli obiettivi di trasformazione digitale
• In che modo l'iniziativa di trasformazione digitale di un'azienda ha portato a un aumento delle azioni del 35%
• Le principali tendenze che guidano l'interruzione della trasformazione digitale nel 2020 (e oltre)
• Un avvertimento, perché alcune trasformazioni digitali falliscono (e un caso di studio)
• I sei attributi di un framework di trasformazione digitale di successo, con casi di studio

Che cos'è la trasformazione digitale?

L'informatizzazione e la digitalizzazione dei processi non è una novità, ma la trasformazione digitale è più critica che mai. Le aziende devono abbracciare le metodologie digitali per rimanere rilevanti; due terzi dei CEO a livello globale orienteranno le proprie strategie verso le trasformazioni digitali entro la fine del 2019.

Le definizioni variano, ma ai fini di questo articolo definiremo la trasformazione digitale come segue:

La trasformazione digitale è il processo olistico mediante il quale un'organizzazione ridefinisce e migliora se stessa utilizzando le tecnologie digitali che trasformano il business e la società in generale.

La trasformazione digitale è un'evoluzione continua. Troppo comunemente, le organizzazioni vedono gli obiettivi di trasformazione digitale come un punto finale. Decidono di “fare” la trasformazione digitale. "Il digitale non è solo una cosa che puoi acquistare e collegare all'organizzazione", avverte l' Harvard Business Review . Il percorso di trasformazione digitale comprende molto di più della semplice implementazione di app o della riprogettazione di un sito web. Si tratta di ridefinire fondamentalmente le operazioni aziendali e l'esperienza del cliente di un'organizzazione attraverso le tecnologie digitali e creare un'azienda che sia effettivamente più forte e più agile di quanto non fosse in precedenza.

Le organizzazioni possono gettare le basi per una trasformazione digitale di successo consolidando prima l'impegno della C-suite dell'organizzazione e dei dirigenti senior, raccomanda un rapporto Forrester. Senza i responsabili delle decisioni al vertice che danno il via libera a mosse critiche, come ad esempio assumere un nuovo assunto o un team per modernizzare un CMS obsoleto, i progressi ristagneranno. Con il supporto dei dirigenti, l'organizzazione può dare il via a un progetto pilota digitale, come convertire una singola funzione aziendale minore in digitale. Una volta stabilita la fiducia su un'iniziativa digitale di successo, l'organizzazione può andare avanti con progetti più sperimentali e audaci.

Per le aziende che possono sfruttare le strategie corrette, i vantaggi della trasformazione digitale possono essere sia rinforzanti che redditizi (come nei casi di studio citati di seguito). Il vantaggio principale della trasformazione digitale è quello di mantenere l'organizzazione pertinente, adattabile e competitiva in un panorama mutevole. Gli sforzi di trasformazione possono ridefinire l'approccio di un'azienda alla strategia del cliente, consolidare le operazioni, migliorare l'agilità e ottimizzare i prodotti ei servizi dell'azienda.

La trasformazione digitale inizia con il talento giusto

Il processo di trasformazione digitale non è plug-and-play. Ha tutto a che fare con chi gestisce ed esegue il programma di cambiamento; un programma a livello di organizzazione deve anche avere il talento giusto in tutta l'organizzazione. Si scopre che è più difficile che mai nel mercato del lavoro di oggi. Un'indagine sulle competenze di Gartner del 2018 ha rivelato che il 70% dei talenti non ha le competenze digitali di cui hanno bisogno per il proprio lavoro oggi; Il 64% dei manager non pensa che i propri dipendenti possano tenere il passo con le tendenze delle competenze.

Una ricerca congiunta di Deloitte e MIT Sloan Management Review afferma che i blocchi stradali legati ai talenti sono la sfida numero uno per la trasformazione digitale operativa e culturale. I leader aziendali che investono in obiettivi di trasformazione digitale vogliono talenti con un mix di competenze aziendali e acume altamente tecnico, ma è una via di mezzo difficile da individuare. Ciò porta le organizzazioni a un dilemma "costruisci o acquista", se uscire dall'organizzazione o svilupparsi dall'interno. Gli esperti suggeriscono di fare entrambe le cose. La ricerca di Gartner punta all'apprendimento connesso , al contrario dell'apprendimento continuo, che secondo lui può aumentare la preparazione al cambio di abilità fino al 39%. Questa modalità di apprendimento anticipa le competenze che saranno fondamentali per un determinato mercato e fornisce risorse ai dipendenti per apprenderle. La società di software sanitari Cerner sta adottando questo approccio frontalmente, ad esempio, riqualificando oltre 10.000 dipendenti, inclusi programmatori di software che non parlano correntemente i moderni linguaggi di programmazione.

L'adattabilità è fondamentale per gli sforzi di trasformazione; la creazione di un'organizzazione adattiva inizia con talenti in grado di riqualificare o potenziare rapidamente le competenze, spostando l'attenzione in base alle esigenze dell'organizzazione.

La trasformazione digitale incontra il veloce casual: la storia di Chipotle

Brian Niccol ha assunto la carica di CEO di Chipotle nel 2018 ed ha ereditato un'azienda in difficoltà. La lotta è stata principalmente dovuta agli episodi segnalati di E. Coli e focolai di norovirus, che hanno provocato perdite nelle vendite in negozio fino al 20%. Poi è intervenuto Niccols, guidando un programma di cambiamento aggressivo che deve gran parte del suo successo al digitale.

Niccol ha spostato Chipotle lontano da un accovacciato difensivo, enfatizzando ingredienti di qualità e introducendo sottilmente un concetto di "fast casual". Niccol ha anche immediatamente trasferito il quartier generale di Chipotle da Denver a Newport Beach, in California, per attirare meglio talenti di prim'ordine. Le sue mosse di apertura erano essenzialmente un reset aziendale.

Il cambiamento più grande è stato quello di abbracciare completamente il digitale e ridefinire l'esperienza del cliente nel suo insieme. Niccol ha orientato l'attenzione digitale dal back-end, migliorando le operazioni dietro il bancone, ai punti di attrito rivolti ai clienti. Le filiali Chipotle hanno iniziato a incorporare scaffali per il ritiro degli ordini digitali che consentivano a quei clienti di saltare la fila (da distribuire a tutti i Chipotle entro la metà del 2019). Niccol ha anche supervisionato una partnership con il servizio di consegna DoorDash, aumentando notevolmente il suo accesso a nuovi clienti. I servizi drive-through sono stati aggiunti ad alcune località ("chipotlanes") e combinati con un'app digitale per fornire un'esperienza altamente personalizzata che è anche utile.

I risultati? Le azioni di Chipotle sono aumentate del 152% in 17 mesi (a luglio 2019); le sue sole vendite digitali sono aumentate del 66% negli ultimi tre mesi del 2018. Nel primo trimestre del 2019, Chipotle ha raddoppiato le sue vendite digitali, con un aumento del 100,7% anno su anno. Le vendite digitali hanno rappresentato il 15,7% delle vendite del primo trimestre 2019, pari a 205 milioni di dollari. “L'accesso digitale, rimuovendo l'attrito [. . .] è un grande sblocco per il business Chipotle", ha affermato Niccol.

Niccol ha tirato fuori Chipotle da una crisi sconcertante. In tal modo, ha creato un case study per la crescita della trasformazione digitale come programma di cambiamento continuo rivolto all'intera azienda. Ma il successo di una roadmap di trasformazione digitale si basa su molto più che integrazioni e app. L'organizzazione deve essere preparata per agilità e reattività (ne parleremo più avanti). Non c'è niente di facile in questo. In effetti, la maggior parte delle trasformazioni digitali fallisce completamente

Tendenze della trasformazione digitale: AI, XaaS e RPA

I processi di trasformazione digitale sono guidati dalle nuove tecnologie emergenti e gli esperti prevedono che il 2020 vedrà alcune delle possibilità più interessanti, dirompenti e innovative di sempre.

La principale tra queste possibilità, secondo la Top 10 di Forbes, è l'intelligenza artificiale e l'apprendimento automatico. Secondo Wikibon, i ricavi del mercato dei big data aumenteranno da $ 42 miliardi (2018) a $ 103 miliardi entro il 2027; alcune previsioni suggeriscono addirittura una traiettoria più aggressiva. Le organizzazioni devono sfruttare potenti insight da questi dati. L'automazione dell'analisi dei dati, ad esempio, combinata con la scala dei set di dati archiviati nel cloud, può fornire informazioni cruciali.

IDC ha previsto che, nel 2019, il 40% delle iniziative di trasformazione digitale sarebbe stato supportato dall'IA. Ne consegue solo che la necessità di talenti capaci per guidare queste iniziative diventerà ancora più fondamentale nel 2020 e oltre. Il potenziale di queste iniziative non può essere sopravvalutato: in alcuni casi di studio, hanno fatto risparmiare alle grandi aziende 330 milioni di dollari di entrate e migliorato l'accuratezza delle previsioni di vendita del 15%.

XaaS (tutto come servizio) è un modello operativo che fornisce servizi IT via Internet alle imprese. In un sondaggio Deloitte, il 71% dei professionisti IT delle principali aziende statunitensi ha affermato che XaaS rappresenta oltre la metà dell'IT aziendale. XaaS è destinato a diventare un importante vantaggio per l'agilità nel 2020 e oltre, affermandosi come il nuovo modello operativo IT. Si tratta di un colpo a due che consente ai CIO di aggiornare i sistemi legacy per renderli più efficienti, sicuri e affidabili offrendo contemporaneamente servizi IT oltre i confini dell'organizzazione, creando un nuovo flusso di entrate.

Un esempio è Amazon, che ha esteso le proprie soluzioni di eCommerce ai clienti. Un altro classico esempio è Salesforce, che ha offerto il suo software di vendita proprietario come servizio nel 1999 tramite browser web.

L'RPA, l'automazione dei processi robotici, è il mercato in più rapida crescita nelle imprese, secondo Gartner. La tecnologia ha lo scopo di automatizzare processi digitali che altrimenti sarebbero manuali. Le applicazioni RPA possono essere programmate per acquisire dati, completare transazioni, generare una risposta automatica, distribuire bot e integrarsi con altri sistemi digitali, ad esempio. Il risultato è una sostanziale diminuzione dell'input delle attività manuali da parte dei dipendenti e una riduzione dei costi operativi. L'RPA ha riscontrato un grande successo in settori come quello assicurativo e sanitario.

Considerando le tendenze e allineandosi di conseguenza, le aziende possono garantire la fattibilità e sfruttare l'enorme opportunità offerta da questi pivot digitali. Ma la prontezza adattiva è più che adottare nuove tendenze: inizia con la mentalità organizzativa.

Una storia cautelativa: perché molte trasformazioni digitali falliscono (storia della BBC)

Ben l'84% delle trasformazioni digitali fallisce, secondo Forbes, rappresentando miliardi di sforzi falliti. Molti grandi marchi hanno fallito nei loro sforzi, con conseguente defunding, perdita di posti di lavoro e licenziamenti del CEO. Secondo un sondaggio Harvey Nash/KPMG del 2017, solo il 18% delle organizzazioni ha autovalutato le proprie pratiche di tecnologia digitale come "molto efficaci". Le sfide comuni della trasformazione digitale includono:

• Carenze di talenti
• Mancanza di priorità
• Modelli operativi difficili da adattare al digitale
• Tentare una trasformazione "una e completa" piuttosto che un processo iterativo
• Mancanza di attenzione focalizzata della leadership
• Finanziamenti insufficienti
• Mancanza di chiara responsabilità e titolarità delle iniziative

Un problema fondamentale che attraversa questi blocchi stradali è la mancanza di mentalità digitale. Harvard Business Review è d'accordo, citando diversi errori di mentalità che sono in definitiva responsabilità dei leader senior. Molti dirigenti della C-suite vedono le iniziative di trasformazione digitale come una soluzione all-in-one, qualcosa che può essere semplicemente inserito in un'organizzazione. All'inizio degli anni 2010, la BBC lo ha imparato a proprie spese.

La Digital Media Initiative (DMI) della BBC è iniziata nel 2008 con l'intenzione di modificare radicalmente le sue pratiche interne di gestione dei dati e il modo in cui distribuiva i contenuti al pubblico. Era la pietra angolare del modello di trasformazione digitale della BBC. Dopo una difficile collaborazione con Siemens, la BBC ha trasferito DMI internamente, ma non è riuscita a causa delle capacità tecniche. È stato cancellato nel 2013: il risultato finale è stata una perdita di oltre £ 125,9 milioni (circa $ 152 milioni di dollari).

Dove ha sbagliato la BBC? In primo luogo, la governance: PwC (PricewaterhouseCoopers) ha esaminato il progetto e ha scoperto che soffriva di una mancanza di monitoraggio esecutivo e rendicontazione trasparente. Secondo, siloing: lo sforzo di trasformazione non si è esteso alle operazioni aziendali. La trasformazione non è stata globale, isolata dal programma stesso piuttosto che da un programma di cambiamento che si sarebbe applicato a tutta l'organizzazione.

Come afferma Tony Collins, esperto di informatica: “[. . .] la fallita Digital Media Initiative della BBC da 125,9 milioni di sterline ci ricorda, come nella maggior parte dei grandi progetti abilitati IT falliti, che le cause non hanno nulla a che fare con il software e tutto a che fare con la gestione e le persone.

6 chiavi per una strategia di trasformazione digitale di successo

Il passaggio a una mentalità digitale richiede una serie di cambiamenti e lo sviluppo di alcuni tratti sottostanti per essere efficace. Abbiamo identificato sei elementi fondamentali, che si basano l'uno sull'altro per creare una mentalità digitale e un quadro di trasformazione digitale. Alla base di questa struttura c'è la prima chiave: Leadership.

1. Leadership

La leadership è più critica in tempi di cambiamento e dimostrare la giusta mentalità inizia dall'alto. In uno studio, le organizzazioni con dirigenti senior che hanno familiarità con la tecnologia digitale sono risultate 2,3 volte più efficaci con le trasformazioni. La stessa maggiore percentuale di successo è stata riscontrata anche nelle organizzazioni con un chief digital officer dedicato. La maturità digitale è parallela a una forte leadership, che dà il tono allo sforzo dall'alto verso il basso richiesto dalla trasformazione digitale.

Ad esempio, Forbes identifica cinque qualità di leader digitalmente maturi:

• Scopo chiaro nell'aggiunta di tecnologie all'impresa
• Pensare in avanti per individuare le opportunità
• Percettività nell'ottimizzazione dei sistemi che non funzionano al meglio delle loro potenzialità (invece di riparare semplicemente ciò che è già rotto)
• Incoraggiare l'innovazione e la sperimentazione; elogiando il fallimento come opportunità di apprendimento
• Abbracciare le opportunità di partnership che servono gli obiettivi finali dell'azienda

Senza il supporto di CEO, CIO e altri ruoli di leadership, gli sforzi di trasformazione restano deboli. Nel caso di studio della BBC citato sopra, le strutture di segnalazione e la governance fallite ricadono sulle spalle dell'allora capo della tecnologia John Linwood, che alla fine fu licenziato. "L'esecutivo della BBC non ha avuto una presa sufficiente sul suo programma di iniziativa sui media digitali", ha affermato il capo dell'Ufficio nazionale dei conti. In questo caso, il fallimento della leadership è costato una fortuna alla BBC (per non parlare dell'imbarazzo pubblico).

2. Audacia

La ricerca suggerisce quanto segue quando si tratta di sforzi di trasformazione: sii audace. A meno che un'organizzazione non riceva una revisione dall'alto verso il basso, non sarà in grado di implementare un framework di trasformazione digitale in senso lato. Naturalmente, è ancora necessario un po' di accelerazione; in effetti, molte trasformazioni digitali falliscono a causa di troppo, troppo presto. Iniziare gli sforzi di trasformazione con operazioni dietro le quinte, ad esempio, piuttosto che operazioni rivolte al cliente, è un approccio saggio. Tuttavia, l'obiettivo finale è la capacità di trasformazione in tutta l'organizzazione.

Uno studio ha rilevato che gli sforzi sono stati due volte più ampi nelle organizzazioni con la più alta maturità digitale. Non è sufficiente per un'organizzazione suddividere gli obiettivi di trasformazione digitale in una singola funzione, unità o anche poche unità. I dati di McKinsey (sotto) rivelano che è improbabile che uno sforzo di trasformazione abbia successo finché l'ampiezza dell'impresa non supera "più unità aziendali" ed è classificata come "a livello aziendale". Solo allora il suo tasso di successo diventa 1,5 volte più probabile.

Il CIO di Nissan Tony Thomas è un forte esempio di audacia in azione. Dopo il trasferimento da GE, Thomas ha trasferito l'intera azienda (circa 240.000 dipendenti) a sistemi di lavoro digitali come Microsoft 365, ha consentito l'accesso mobile alle applicazioni aziendali e ha impiegato 500 ingegneri software in un hub digitale in India per lavorare su applicazioni come l'analisi dei big data e applicazioni di intelligenza artificiale. Nissan mira a creare veicoli autonomi e l'audace esempio di Thomas in tutta l'organizzazione sta preparando il terreno per realizzare quel futuro.

3. Agilità

Le aziende digitalmente mature vedono le loro organizzazioni come autorizzate, pronte a convertire le interruzioni in vantaggi. Questa è agilità in azione.

L'ottimizzazione della collaborazione incrociata tra le funzioni è un segno distintivo di un'organizzazione agile. Quando la CIO di Armstrong World Industries Dawn Kirchner-King è entrata a far parte dell'azienda nel 2015, ha scoperto che l'organizzazione era sommersa da pratiche digitali non ottimali. Abbracciando metodologie agili di gestione dei progetti, ha portato un senso di urgenza all'azienda, aggiornando i sistemi CRM, i sistemi di gestione dei viaggi e creando un nuovo sito web. Ha quindi riassegnato i risparmi a progetti critici come la sicurezza informatica e ha indirizzato il team IT per concentrarsi sull'analisi relativa al processo di produzione. Attraverso gli sforzi di trasformazione di Kirchner-King, l'azienda ha ottimizzato per spostare rapidamente l'attenzione e le risorse.

Anche abbracciare un certo dinamismo per quanto riguarda l'allocazione dei talenti e la formazione del team è un elemento necessario. Spostare i ruoli per rispondere rapidamente alle esigenze, riorganizzare i team per una maggiore efficienza: le metodologie agili dovrebbero essere incorporate anche dal punto di vista della struttura del team. Piuttosto che vedere il talento come una persona che ricopre un ruolo, le organizzazioni esperte vedono il talento come elementi costitutivi che possono essere riorganizzati attorno ai progetti e alle mutevoli esigenze dell'azienda.

Uno strumento correlato su cui le organizzazioni fanno sempre più affidamento dipende dal talento su richiesta. Poiché le esigenze delle aziende fluttuano così spesso, è una priorità riunire team in grado di legarsi rapidamente attorno a sabbie mobili. Poiché le iniziative sono sempre più attuate su base sperimentale o temporanea, l'accesso a personale contingente in grado di colmare le lacune e aumentare lo slancio è un potente aiuto all'agilità e alla velocità.

4. Adattabilità

Mentre le prime tre chiavi sono verticali, gli elementi che definiscono la trasformazione in pratica sono orizzontali: nessun singolo elemento supera i suoi fratelli.

L'adattabilità si riferisce alla capacità di un'organizzazione di ristrutturarsi pur rimanendo sicura (e informatica). L'adattività consiste nell'incorporare nuovi sistemi con velocità, rimanendo allo stesso tempo attenti a sistemi più nuovi e potenzialmente più efficaci.

Kroger, un'azienda di generi alimentari con 136 anni di storia, sta prendendo molto sul serio l'adattabilità digitale e ne sta raccogliendo i frutti. Il CEO Rodney McMullen ha spinto per un'iniziativa digitale nel 2014; da allora, Kroger è passato da nessuna vendita digitale a 1,5 miliardi di dollari di vendite digitali nel 2018, che secondo lui è in trend verso i 9 miliardi di dollari all'anno. Con l'ordinazione e il ritiro online, oltre a una partnership con Instacart, Kroger afferma che tutti potranno fare acquisti con loro, offline o online. Kroger ha anche una partecipazione del 5% in un droghiere online britannico Ocado per costruire 24 centri logistici robotizzati. McMullen cita anche le alleanze con Home Chef, Walgreens e Microsoft: le partnership sono fondamentali nella sua visione.

Kroger si sta effettivamente ridefinendo come rivenditore omnicanale, infondendo le sue operazioni con il digitale e adattandosi completamente ai cambiamenti del mercato. Sebbene sia terzo in quel mercato (sotto Amazon e Walmart), ci sono prove sufficienti per suggerire che queste potenti iniziative digitali potrebbero consentirle di colmare il divario.

5. Focus sui dati

I dati sono fondamentali in qualsiasi playbook di trasformazione digitale perché alimentano le informazioni rivoluzionarie offerte dall'IA e dall'apprendimento automatico. Senza quel carburante, gli sforzi per utilizzare queste tecnologie esistenti falliscono. In combinazione con le previsioni degli esperti sul ruolo dei big data nel 2020 e oltre, i dati dovrebbero diventare solo più essenziali. I dati e le metriche sfumate forniscono informazioni che costituiscono una solida base per il processo decisionale dell'organizzazione: l'88% delle aziende con un'elevata maturità digitale segnala un impatto positivo tramite l'uso dei dati.

Sprint è una delle principali organizzazioni che sfrutta le informazioni basate sui dati come parte della sua strategia principale. In risposta alle pressioni della concorrenza, il CIO Scott Rice sta guidando una campagna che utilizza un software open source chiamato Elastic Stack per valutare oltre 50 TB di dati. Questo identifica qualsiasi potenziale problema ricorrente nei cicli dei clienti, il che aiuta Sprint a capire perché i clienti non stanno completando una transazione. Rice afferma che in precedenza i suoi team erano stati isolati, il che significa che i dati non potevano essere valutati nel loro insieme. Facendo un ulteriore passo avanti, Sprint sta utilizzando un "data lake" che lo aiuta a fornire consigli migliori ai clienti. In risposta, le azioni di Sprint sono aumentate considerevolmente nella seconda metà del 2019.

6. Talento guidato dalla tecnologia

Per un'incorporazione di successo, il talento di un'organizzazione deve essere pronto per il cambiamento digitale; per molte organizzazioni, questo è un ostacolo.

Come accennato in precedenza, le aziende investono comunemente in programmi di formazione o riqualificazione per aggiornare le parti interessate. L'obiettivo delle organizzazioni è creare una cultura aziendale, attraverso l'acquisizione di talenti o opportunità educative per il personale esistente, che rispecchi quelle che si trovano nelle aziende che sono state digitali dal primo giorno.

Quando Subway ha lanciato la sua iniziativa di trasformazione digitale, ha assunto oltre 150 nuovi dipendenti per colmare il suo divario di talenti digitali. Il talento è stato fondamentale per le sue iniziative guidate dal digitale, ad esempio la capacità di ordinazione remota tramite Facebook Messenger, che ha contribuito a una crescita del 100% anno su anno grazie agli ordini mobili. L'azienda ha anche recentemente lanciato menu digitali, chioschi elettronici e un'area di ritiro separata per gli ordini mobili. Guardando in avanti, il franchise sta valutando come le tecnologie di tendenza come la realtà aumentata potrebbero inserirsi nel suo sistema. Niente di tutto ciò sarebbe possibile senza la spinta del talento digitale a cui l'azienda si è impegnata sin dall'inizio.

Con questo sesto componente critico in atto, un'azienda può ricablare efficacemente la propria mentalità organizzativa per essere digitalmente matura, ma più criticamente preparata digitalmente. Un'organizzazione che utilizza questi componenti strutturali come base è predisposta a una risposta dinamica alle fluttuazioni digitali.

Trasformazione digitale: una corsa all'oro

Il panorama della trasformazione digitale potrebbe essere paragonato alla corsa all'oro in California del 1800. I rischi ci sono, ma il potenziale è enorme e le migliori pratiche vengono definite in volo. Le aziende che vogliono utilizzare queste trasformazioni a proprio vantaggio iniziano con il talento giusto, definiscono una mentalità digitale e creano piani d'azione pensando alla flessibilità. La rivalutazione continua diventa standard.

La natura stessa di una "sana organizzazione" viene riesaminata. Per le aziende in grado di adattare il cambiamento di mentalità radicale richiesto dalla trasformazione digitale, il futuro è pieno di un potenziale entusiasmante, nonostante la sua natura in evoluzione.