디지털 혁신의 성공 방법

새로운 기술은 소비자의 기대치를 바꾸고 규범에 도전하며 조직이 대응해야 하는 압력을 가합니다. 속도는 어리둥절할 수 있습니다. 식료품 체인에서 광고 대행사에 이르기까지 생존을 희망하는 조직의 경우 리트머스 테스트는 적응성, 민첩성 및 혁신입니다. 파도에 대비하는 것이 아니라 서핑을 배우는 것입니다.

이 자료는 디지털 혁신 여정을 더 잘 이해하고 효과적인 디지털 혁신 전략을 수립하기 위한 출발점을 제공합니다. 다음 내용을 다룹니다.

• 디지털 트랜스포메이션이란 무엇이며(그리고 그렇지 않은 것은)
• 인재가 디지털 혁신 목표의 핵심 요소인 이유
• 한 회사의 디지털 혁신 이니셔티브로 인해 주가가 35% 상승한 방법
• 2020년(및 그 이후)의 디지털 혁신을 주도하는 주요 트렌드
• 일부 디지털 혁신이 실패하는 이유(및 사례 연구)
• 성공적인 디지털 혁신 프레임워크의 6가지 속성(사례 연구 포함)

디지털 트랜스포메이션이란?

프로세스의 컴퓨터화 및 디지털화는 새로운 것이 아니지만 디지털 변환은 그 어느 때보다 중요합니다. 기업 은 관련성을 유지하기 위해 디지털 방법론을 수용해야 합니다. 전 세계 CEO의 3분의 2가 2019년 말까지 전략을 디지털 혁신으로 전환할 것입니다.

정의는 다양하지만 이 문서의 목적을 위해 디지털 변환을 다음과 같이 정의합니다.

디지털 혁신 은 조직이 비즈니스와 사회 전반을 변형시키는 디지털 기술을 사용하여 스스로를 재정의하고 개선하는 전체적인 프로세스입니다.

디지털 트랜스포메이션은 지속적인 진화입니다. 너무 일반적으로 조직은 디지털 혁신 목표를 끝점으로 봅니다. 그들은 디지털 트랜스포메이션을 "실행"하기로 결정합니다. Harvard Business Review 에서는 "디지털은 단순히 구매하여 조직에 연결할 수 있는 것이 아닙니다."라고 경고합니다. 디지털 혁신 여정은 단순히 앱을 출시하거나 웹사이트를 재설계하는 것 이상을 포함합니다. 디지털 기술을 통해 조직의 비즈니스 운영과 고객 경험을 근본적으로 재정의하고 이전보다 실제로 더 강력 하고 민첩한 회사를 만드는 것입니다.

Forrester 보고서는 조직이 먼저 조직의 최고 경영진과 고위 리더의 약속을 확고히 함으로써 성공적인 디지털 혁신을 위한 토대를 마련할 수 있다고 권장합니다. 예를 들어, 구식 CMS를 현대화하기 위해 신입 사원이나 팀을 영입하는 것과 같은 중요한 움직임을 승인할 최고 의사 결정권자가 없으면 진행이 정체될 것입니다. 경영진의 지원을 받아 조직은 하나의 소규모 비즈니스 기능을 디지털로 전환하는 것과 같은 디지털 파일럿 프로젝트를 시작할 수 있습니다. 성공적인 디지털 이니셔티브에 대한 확신이 확립되면 조직은 보다 실험적이고 대담한 프로젝트를 진행할 수 있습니다.

올바른 전략을 활용할 수 있는 회사의 경우 디지털 혁신의 이점은 강화되고 수익성이 있을 수 있습니다(아래 참조된 사례 연구에서와 같이). 디지털 혁신의 주요 이점은 변화하는 환경에서 조직의 관련성, 적응성 및 경쟁력을 유지하는 것입니다. 혁신적 노력은 고객 전략에 대한 비즈니스 접근 방식을 재정의하고 운영을 통합하며 민첩성을 개선하고 기업의 제품 및 서비스를 간소화할 수 있습니다.

디지털 트랜스포메이션은 올바른 인재에서 시작됩니다

디지털 혁신 프로세스는 플러그 앤 플레이 방식이 아닙니다. 변경 프로그램을 관리하고 실행하는 사람 과 관련이 있습니다. 조직 전체의 프로그램에는 조직 전체에 적합한 인재도 있어야 합니다. 그것은 오늘날의 취업 시장에서 그 어느 때보다 어려운 것으로 밝혀졌습니다. 2018년 Gartner 기술 설문 조사에 따르면 인재의 70%가 오늘날 업무에 필요한 디지털 기술을 보유하고 있지 않은 것으로 나타났습니다. 관리자의 64%는 직원이 기술 동향을 따라갈 수 없다고 생각합니다.

Deloitte와 MIT Sloan Management Review의 공동 연구에 따르면 인재 관련 장애물은 운영 및 문화 디지털 혁신의 가장 큰 과제입니다. 디지털 혁신 목표에 투자하는 비즈니스 리더는 비즈니스 기술과 고도의 기술적 통찰력을 갖춘 인재를 원하지만 찾기 어려운 중간 지점입니다. 이것은 조직을 조직 외부로 나갈 것인지 아니면 내부에서 개발할 것인지에 대한 "구축 또는 구매" 딜레마에 빠지게 합니다. 전문가들은 두 가지를 모두 수행할 것을 제안합니다. Gartner의 연구에서는 기술 전환 준비를 39%까지 증가시킬 수 있는 지속적인 학습과 반대로 연결된 학습을 지적합니다. 이 학습 모드는 주어진 시장에서 중요할 기술을 예상하고 직원에게 학습을 위한 리소스를 제공합니다. 예를 들어 의료 소프트웨어 회사인 Cerner는 현대 프로그래밍 언어에 능숙하지 않은 소프트웨어 프로그래머를 포함하여 10,000명 이상의 직원을 재교육하는 등 이러한 접근 방식을 정면으로 취하고 있습니다.

적응력은 변혁적 노력에 매우 중요합니다. 적응형 조직을 만드는 것은 조직의 요구 사항이 지시하는 대로 초점을 전환하여 빠르게 재교육하거나 기술을 향상시킬 수 있는 인재로 시작합니다.

디지털 트랜스포메이션과 패스트 캐주얼의 만남: Chipotle의 이야기

Brian Niccol은 2018년 Chipotle의 CEO로 취임하여 어려움을 겪고 있는 회사를 물려받았습니다. 이러한 투쟁은 주로 보고된 대장균 및 노로바이러스 발병으로 인한 것이며, 이로 인해 매장 판매 손실이 최대 20%에 이르렀습니다. 그런 다음 Niccols가 개입하여 디지털 성공의 대부분을 차지하는 공격적인 변화 프로그램을 주도했습니다.

Niccol은 Chipotle을 방어적인 웅크 리기에서 벗어나 고품질 재료를 강조하고 "빠른 캐주얼"의 개념을 미묘하게 도입했습니다. Niccol은 또한 최고 수준의 인재를 더 잘 유치하기 위해 Chipotle의 본사를 즉시 Denver에서 Newport Beach, CA로 이전했습니다. 그의 오프닝 움직임은 본질적으로 기업 재설정이었습니다.

가장 큰 변화는 디지털을 완전히 수용하고 고객 경험을 전체적으로 재정의하는 것이었습니다. Niccol은 백 엔드(비하인드 작업 개선)에서 고객 대면 마찰 지점으로 디지털 초점을 전환했습니다. Chipotle 지점은 고객이 줄을 서지 않아도 되도록 디지털 주문을 위한 픽업 선반을 통합하기 시작했습니다(2019년 중반까지 모든 Chipotle에 배포 예정). Niccol은 또한 배달 서비스인 DoorDash와의 파트너십을 감독하여 신규 고객에 대한 접근성을 획기적으로 높였습니다. 드라이브 스루 서비스가 일부 위치("치포틀레인")에 추가되었고 디지털 앱과 결합되어 편리하면서도 고도로 맞춤화된 경험을 제공했습니다.

결과는? Chipotle의 주가는 17개월 동안 152% 상승했습니다(2019년 7월 기준). 2018년의 마지막 3개월 동안 디지털 판매만 66% 급증했습니다. 2019년 1분기에 Chipotle은 디지털 판매를 두 배로 늘려 전년 대비 100.7% 증가했습니다. 디지털 매출은 2019년 1분기 매출의 15.7%로 2억 500만 달러를 차지했습니다. “디지털 액세스, 마찰 제거 [. . .]는 Chipotle 비즈니스에 큰 도움이 됩니다.”라고 Niccol이 말했습니다.

Nicol은 Chipotle를 당혹스러운 슬럼프에서 끌어냈습니다. 그렇게 하면서 그는 비즈니스 전체 를 목표로 하는 지속적인 변화 프로그램으로 디지털 혁신 성장에 대한 사례 연구를 만들었습니다. 그러나 디지털 혁신 로드맵의 성공은 통합 및 앱 그 이상에 달려 있습니다. 조직은 민첩성과 대응력을 갖추도록 준비되어야 합니다(자세한 내용은 아래 참조). 이것에 대해 쉬운 것은 없습니다. 실제로 대부분의 디지털 혁신은 완전히 실패합니다.

디지털 혁신 동향: AI, XaaS 및 RPA

디지털 혁신 프로세스는 새롭게 등장하는 기술에 의해 주도되며 전문가들은 2020년에 가장 흥미롭고 파괴적이며 혁신적인 가능성이 나타날 것이라고 예측합니다.

Forbes의 Top 10에 따르면 이러한 가능성 중 가장 중요한 것은 AI와 머신 러닝입니다. Wikibon에 따르면 빅 데이터 시장 수익은 2018년 420억 달러에서 2027년 1,030억 달러로 증가할 것으로 예상됩니다. 일부 예측은 더 공격적인 궤도를 제안하기도 합니다. 조직은 이 데이터에서 강력한 통찰력을 활용해야 합니다. 예를 들어 클라우드에 저장된 데이터 세트의 규모와 결합된 데이터 분석을 자동화하면 중요한 통찰력을 얻을 수 있습니다.

IDC는 2019년에 디지털 혁신 이니셔티브의 40%가 AI에 의해 지원될 것이라고 예측했습니다. 이러한 이니셔티브를 주도할 유능한 인재의 필요성은 2020년과 그 이후에 더욱 중요해질 것입니다. 이러한 이니셔티브의 잠재력은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 일부 사례 연구에서는 주요 기업의 매출을 3억 3천만 달러 절약하고 판매 예측 정확도를 15% 향상시켰습니다.

XaaS(Everything as a Service)는 인터넷을 통해 기업에 IT 서비스를 제공하는 운영 모델입니다. Deloitte 설문조사에서 미국 주요 기업의 IT 전문가 중 71%가 XaaS가 기업 IT의 절반 이상을 차지한다고 말했습니다. XaaS는 2020년과 그 이후에 민첩성에 큰 도움이 되어 새로운 IT 운영 모델로 자리매김할 예정입니다. CIO가 레거시 시스템을 보다 효율적이고 안전하며 안정적으로 업그레이드하는 동시에 조직 경계를 넘어 IT 서비스를 제공하여 새로운 수익원을 창출할 수 있도록 하는 원투펀치입니다.

한 가지 예는 자체 전자 상거래 솔루션을 고객에게 확장한 Amazon입니다. 또 다른 전형적인 예는 1999년 웹 브라우저를 통해 독점 판매 소프트웨어를 서비스로 제공한 Salesforce입니다.

RPA(로봇 프로세스 자동화)는 Gartner에 따르면 기업에서 가장 빠르게 성장하는 시장입니다. 이 기술은 그렇지 않으면 수동이었을 디지털 프로세스를 자동화하는 것을 목표로 합니다. 예를 들어 RPA 애플리케이션은 데이터를 캡처하고, 트랜잭션을 완료하고, 자동 응답을 생성하고, 봇을 배포하고, 다른 디지털 시스템과 통합하도록 프로그래밍할 수 있습니다. 그 결과 직원의 수동 작업 입력이 크게 감소하고 운영 비용이 절감됩니다. RPA는 보험 및 의료와 같은 산업 전반에서 큰 성공을 거두었습니다.

추세를 고려하고 그에 따라 조정함으로써 기업은 생존 가능성을 보장하고 이러한 디지털 중심축이 제공하는 엄청난 기회를 활용할 수 있습니다. 그러나 적응 준비는 새로운 트렌드를 채택하는 것 이상입니다. 조직적 사고 방식에서 시작됩니다.

주의 이야기: 많은 디지털 혁신이 실패하는 이유(BBC 스토리)

Forbes에 따르면 디지털 혁신의 84%가 실패하며 이는 수십억 개의 실패한 노력을 나타냅니다. 많은 주요 브랜드가 그들의 노력에 미치지 못하여 자금 조달, 실직 및 CEO 퇴출로 이어졌습니다. 2017년 Harvey Nash/KPMG 설문조사에 따르면 조직의 18%만이 디지털 기술 관행을 "매우 효과적"이라고 스스로 평가했습니다. 일반적인 디지털 혁신 과제는 다음과 같습니다.

• 인재 부족
• 우선순위 부족
• 디지털에 적응하기 어려운 운영 모델
• 반복적인 프로세스가 아닌 "일회성" 변환 시도
• 집중된 리더십 관심 부족
• 자금 부족
• 이니셔티브에 대한 명확한 책임 및 소유권 부족

이러한 장애물의 근본적인 문제는 디지털 사고방식의 부족입니다. 하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review )는 궁극적으로 고위 리더의 책임인 사고방식과 관련된 몇 가지 실수를 인용하면서 이에 동의합니다. 많은 C-suite 경영진은 디지털 혁신 이니셔티브를 조직에 간단히 삽입할 수 있는 올인원 솔루션으로 보고 있습니다. 2010년대 초 BBC는 이것을 어렵게 배웠습니다.

BBC의 DMI(디지털 미디어 이니셔티브)는 내부 데이터 관리 관행과 시청자에게 콘텐츠를 전달하는 방식을 근본적으로 바꾸려는 의도로 2008년에 시작되었습니다. BBC의 디지털 혁신 모델의 초석이었습니다. 지멘스와의 힘든 파트너십 끝에 BBC는 DMI를 사내로 옮겼지만 기술적 역량 때문에 부족했습니다. 2013년에 취소되었습니다. 최종 결과는 1억 2,590만 파운드(약 1억 5,200만 달러) 이상의 손실이었습니다.

BBC는 어디에서 잘못 되었습니까? 첫째, 거버넌스: PwC(PricewaterhouseCoopers)가 프로젝트를 조사한 결과 경영진 모니터링과 투명한 보고가 부족하다는 사실을 발견했습니다. 둘째, 사일로화(siloing): 혁신 노력이 비즈니스 운영으로 확장되지 않았습니다. 변환은 조직 전체에 적용되는 변경 프로그램이 아니라 프로그램 자체에 고립되어 포괄적이지 않았습니다.

IT 전문가 Tony Collins는 다음과 같이 말합니다. . .] BBC의 실패한 1억 2,590만 파운드 디지털 미디어 이니셔티브는 대부분의 실패한 대규모 IT 기반 프로젝트에서와 마찬가지로 원인이 소프트웨어와 관련이 없고 모든 것이 경영진 및 사람과 관련이 있음을 상기시켜줍니다.”

성공적인 디지털 트랜스포메이션 전략의 6가지 핵심

디지털 사고방식으로 전환하려면 많은 변화와 특정 기본 특성의 개발이 효과적이어야 합니다. 우리는 디지털 사고방식과 디지털 혁신 프레임워크를 구축하기 위해 서로를 기반으로 하는 6가지 핵심 요소를 식별했습니다. 이 구조를 뒷받침하는 것은 첫 번째 핵심인 리더십입니다.

1. 리더십

리더십은 변화의 시대에 가장 중요하며 올바른 사고 방식을 보여주는 것은 맨 위에서 시작됩니다. 한 연구에서 디지털 기술에 익숙한 고위 리더가 있는 조직은 혁신에서 2.3배 더 성공적인 것으로 나타났습니다. 전담 최고 디지털 책임자(Chief Digital Officer)가 있는 조직에서도 동일한 성공률 증가가 나타났습니다. 디지털 성숙도는 디지털 혁신에 필요한 하향식 노력의 분위기를 조성하는 강력한 리더십과 유사합니다.

예를 들어, Forbes는 디지털로 성숙한 리더의 다섯 가지 자질을 식별합니다.

• 기업에 기술을 추가하는 명확한 목적
• 기회를 찾기 위한 미래 지향적인 사고
• (이미 고장난 것을 고치는 대신) 최고의 잠재력으로 작동하지 않는 시스템 최적화에 대한 인식
• 혁신과 실험의 장려; 학습 기회로 실패를 칭찬
• 비즈니스의 최종 목표를 달성하는 파트너십 기회 수용

CEO, CIO 및 기타 리더십 역할의 지원 없이는 변혁 노력이 약한 기반에 서게 됩니다. 위에 인용된 BBC 사례 연구에서 실패한 보고 구조와 거버넌스는 결국 해고된 당시 기술 책임자인 John Linwood의 책임입니다. 감사원장은 “BBC 경영진이 디지털 미디어 이니셔티브 프로그램을 충분히 파악하지 못했다”고 말했다. 이 경우, 리더십의 실패는 BBC에 막대한 손실을 입혔습니다(대중 당혹감은 말할 것도 없고).

2. 대담함

연구에서는 변혁적 노력과 관련하여 다음과 같이 제안합니다. 대담해져야 합니다. 조직이 하향식 정밀 검사를 받지 않는 한 디지털 혁신 프레임워크를 광범위하게 구현할 수 없습니다. 물론 약간의 증가는 여전히 필요합니다. 사실 많은 디지털 혁신이 너무 빨리 너무 많이 해서 실패합니다. 예를 들어, 클라이언트 대면 작업이 아닌 배후 작업으로 변혁 노력을 시작하는 것이 현명한 접근 방식입니다. 그럼에도 불구하고 최종 목표는 조직 전체의 혁신 능력입니다.

한 연구에 따르면 디지털 성숙도가 가장 높은 조직에서 노력이 두 배 더 광범위하다는 사실이 밝혀졌습니다. 조직이 디지털 혁신 목표를 단일 기능, 단위 또는 몇 개의 단위로 묶는 것만으로는 충분하지 않습니다. McKinsey의 데이터(아래)에 따르면 사업의 범위가 "여러 사업 단위"를 능가하고 "전사적"으로 분류될 때까지는 혁신 노력이 성공할 가능성이 더 낮습니다. 그래야만 성공률이 1.5배가 됩니다.

Nissan의 CIO인 Tony Thomas는 행동으로 대담한 모범을 보여줍니다. GE에서 이사한 후 Thomas는 전체 기업(직원 약 240,000명)을 Microsoft 365와 같은 디지털 작업 시스템으로 전환하고 기업 응용 프로그램에 대한 모바일 액세스를 가능하게 했으며 빅 데이터 분석과 같은 응용 프로그램 작업을 위해 인도의 디지털 허브에 500명의 소프트웨어 엔지니어를 배치했습니다. 및 AI 애플리케이션. Nissan은 자율주행차를 만드는 것을 목표로 하고 있으며 Thomas의 조직 전반에 걸친 대담한 모범은 그 미래를 실현하기 위한 무대를 마련하고 있습니다.

3. 민첩성

디지털 방식으로 성숙한 기업은 조직이 파괴적 혁신을 이점으로 전환할 수 있는 권한을 부여받은 조직으로 봅니다. 이것은 행동의 민첩성입니다.

기능 간 교차 협업을 최적화하는 것은 애자일 조직의 특징입니다. Armstrong World Industries의 CIO인 Dawn Kirchner-King이 2015년에 회사에 합류했을 때 그녀는 조직이 최적이 아닌 디지털 관행으로 인해 물에 잠겼음을 발견했습니다. 애자일 프로젝트 관리 방법론을 수용함으로써 그녀는 CRM 시스템, 여행 관리 시스템을 업그레이드 및 업데이트하고 새로운 웹사이트를 만들고 회사에 긴급성을 가져왔습니다. 그런 다음 그녀는 절감액을 사이버 보안과 같은 중요한 프로젝트에 재할당하고 IT 팀을 회전하여 제조 프로세스와 관련된 분석에 집중하도록 했습니다. Kirchner-King의 변혁적 노력을 통해 회사는 관심과 자원을 신속하게 전환하도록 최적화되었습니다.

재능 할당 및 팀 구성과 관련하여 특정 역동성을 수용하는 것도 필요한 요소입니다. 요구 사항에 신속하게 대응하기 위해 역할 전환, 효율성 향상을 위해 팀 재구성 - 민첩한 방법론은 팀 구조 관점에서도 통합되어야 합니다. 잘 아는 조직은 인재를 역할을 수행하는 사람으로 보는 대신 프로젝트와 변화하는 회사의 요구 사항을 중심으로 재배치할 수 있는 빌딩 블록으로 인재를 봅니다.

조직이 점점 더 의존하고 있는 관련 도구는 주문형 인재에 달려 있습니다. 비즈니스의 요구 사항은 수시로 변하기 때문에 이동하는 모래 주위에서 빠르게 결속할 수 있는 팀을 구성하는 것이 우선 순위입니다. 이니셔티브가 실험적이거나 일시적인 방식으로 점점 더 많이 시행되고 있기 때문에 격차를 메우고 추진력을 높일 수 있는 임시 직원에 대한 액세스는 민첩성과 속도에 강력한 도움이 됩니다.

4. 적응성

처음 세 개의 키는 수직이지만 실제로 변환을 정의하는 요소는 수평입니다. 단일 요소가 형제보다 더 중요하지 않습니다.

적응성은 여전히 ​​보안(및 사이버 보안)을 유지하면서 재구성할 수 있는 조직의 능력을 나타냅니다. 적응성은 새로운 시스템을 속도로 통합하는 동시에 더 새롭고 잠재적으로 더 효과적인 시스템에 대한 경계를 유지하는 것입니다.

136년의 역사를 지닌 식료품 회사인 Kroger는 디지털 적응성을 매우 중요하게 생각하고 있으며 결과적으로 보상을 받고 있습니다. CEO Rodney McMullen은 2014년에 디지털 이니셔티브를 추진했습니다. 그 이후로 Kroger는 디지털 판매가 없는 상태에서 2018년에 15억 달러의 디지털 판매로 성장했으며 연간 90억 달러를 향해 가고 있다고 말합니다. 온라인 주문 및 픽업, 그리고 Instacart와의 파트너십을 통해 Kroger는 모든 사람이 오프라인 또는 온라인에서 쇼핑할 수 있다고 주장합니다. Kroger는 또한 로봇으로 구동되는 24개의 주문 처리 센터를 구축하기 위해 영국 온라인 식료품업체인 Ocado의 지분 5%를 보유하고 있습니다. McMullen은 또한 Home Chef, Walgreens 및 Microsoft와의 제휴를 인용합니다. 파트너십은 그의 비전에서 핵심입니다.

Kroger는 옴니채널 소매업체로 자신을 효과적으로 재정의하고 운영에 디지털을 접목하고 시장의 변화에 ​​완전히 적응하고 있습니다. 해당 시장(Amazon 및 Walmart 아래)에서 3위를 차지했지만 이러한 강력한 디지털 이니셔티브를 통해 격차를 좁힐 수 있음을 시사하는 충분한 증거가 있습니다.

5. 데이터 포커스

데이터는 AI와 머신 러닝이 제공하는 판도를 바꾸는 통찰력을 제공하기 때문에 모든 디지털 혁신 플레이북에서 매우 중요합니다. 그 연료가 없으면 이러한 기존 기술을 활용하려는 노력이 무산됩니다. 2020년 및 그 이후에 빅 데이터의 역할에 대한 전문가의 예측과 결합하여 데이터는 더욱 중요해질 것입니다. 미묘한 데이터와 지표는 조직의 의사 결정을 위한 견고한 기반을 형성하는 통찰력을 제공합니다. 디지털 성숙도가 높은 기업의 88%는 데이터 사용을 통해 긍정적인 영향을 미친다고 보고합니다.

Sprint는 데이터 기반 통찰력을 주요 전략의 일부로 활용하는 주요 조직 중 하나입니다. 경쟁업체의 압력에 대응하여 CIO Scott Rice는 Elastic Stack이라는 오픈 소스 소프트웨어를 활용하여 50TB가 넘는 데이터를 평가하는 캠페인을 주도하고 있습니다. 이것은 고객 주기에서 잠재적인 반복적인 결함을 식별하여 Sprint가 고객이 거래를 완료하지 않는 이유를 깨닫는 데 도움이 됩니다. Rice는 이전에는 그의 팀이 고립되어 데이터를 전체적으로 평가할 수 없었다고 말합니다. 한 걸음 더 나아가 Sprint는 고객에게 더 나은 추천을 제공하는 데 도움이 되는 "데이터 레이크"를 활용하고 있습니다. 이에 스프린트의 주가는 2019년 하반기에 상당히 급등했다.

6. 기술 중심의 인재

성공적인 통합을 위해서는 조직의 인재가 디지털 변화에 대비해야 합니다. 많은 조직에서 이것은 장애물입니다.

위에서 언급한 바와 같이, 기업은 일반적으로 이해 관계자를 신속하게 파악하기 위해 교육 또는 재교육 프로그램에 투자합니다. 조직의 목표는 인재 확보 또는 기존 직원 교육 기회를 통해 기업 문화를 구축하는 것입니다. 이는 첫날부터 디지털화된 기업의 문화를 반영합니다.

Subway는 디지털 혁신 이니셔티브를 시작했을 때 디지털 인재 격차를 메우기 위해 150명 이상의 신규 직원을 고용했습니다. 예를 들어 Facebook Messenger를 통한 원격 주문 기능은 모바일 주문에서 전년 대비 100% 성장에 기여한 디지털 기반 이니셔티브에 인재가 중요했습니다. 이 회사는 또한 최근에 디지털 메뉴판, 전자 키오스크 및 모바일 주문을 위한 별도의 픽업 구역을 출시했습니다. 앞으로 프랜차이즈는 증강 현실과 같은 최신 기술이 시스템에 어떻게 적용될 수 있는지 평가하고 있습니다. 이 중 어느 것도 회사가 초기에 약속한 디지털 인재의 증가 없이는 불가능할 것입니다.

이 중요한 여섯 번째 구성 요소를 사용하면 기업은 조직의 사고 방식을 디지털 방식으로 성숙하지만 더 중요하게는 디지털 방식으로 준비하도록 효과적으로 재정의할 수 있습니다. 이러한 구조적 구성요소를 기반으로 사용하는 조직은 디지털 변동에 동적으로 대응하는 경향이 있습니다.

디지털 혁신: 골드 러시

디지털 혁신 환경은 1800년대 캘리포니아 골드 러시에 비유될 수 있습니다. 위험은 존재하지만 잠재력은 방대하고 모범 사례가 진행 중에 정의되고 있습니다. 이러한 변환을 유리하게 활용하려는 기업은 올바른 인재로 시작하여 디지털 사고 방식을 정의하고 유연성을 염두에 두고 실행 계획을 수립합니다. 지속적인 재평가가 표준이 됩니다.

'건전한 조직'의 본질이 재검토되고 있습니다. 디지털 혁신이 요구하는 급진적인 사고 방식의 변화에 ​​적응할 수 있는 기업에게 미래는 진화하는 특성에도 불구하고 흥미로운 잠재력으로 가득 차 있습니다.