Cómo tienen éxito las transformaciones digitales

Las nuevas tecnologías cambian las expectativas de los consumidores, desafían las normas y presionan a las organizaciones para que respondan. El ritmo puede ser desconcertante. Para las organizaciones, desde cadenas de supermercados hasta agencias de publicidad, que esperan seguir siendo viables, la prueba de fuego es la adaptabilidad, la agilidad y la innovación. No se trata de prepararse para un maremoto, se trata de aprender a surfear.

Esta pieza proporciona un punto de partida para comprender mejor el viaje de transformación digital y crear una estrategia de transformación digital efectiva. Cubriremos lo siguiente:

• Qué es la transformación digital (y qué no es)
• Por qué el talento es el factor central para los objetivos de transformación digital
• Cómo la iniciativa de transformación digital de una empresa resultó en un aumento de las acciones del 35 %
• Principales tendencias que impulsan la disrupción de la transformación digital en 2020 (y más allá)
• Una historia con moraleja, por qué fallan algunas transformaciones digitales (y un estudio de caso)
• Los seis atributos de un marco de transformación digital exitoso, con estudios de casos

¿Qué es la transformación digital?

La informatización y digitalización de procesos no es nada nuevo, pero la transformación digital es más crítica ahora que nunca. Las empresas deben adoptar metodologías digitales para seguir siendo relevantes; dos tercios de los directores ejecutivos a nivel mundial orientarán sus estrategias hacia las transformaciones digitales para fines de 2019.

Las definiciones varían, pero para los fines de este artículo, definiremos la transformación digital de la siguiente manera:

La transformación digital es el proceso holístico mediante el cual una organización se redefine y mejora utilizando las tecnologías digitales que transforman los negocios y la sociedad en general.

La transformación digital es una evolución continua. Con demasiada frecuencia, las organizaciones ven los objetivos de transformación digital como un punto final. Deciden “hacer” la transformación digital. “Lo digital no es solo algo que se puede comprar y conectar a la organización”, advierte Harvard Business Review . El viaje de transformación digital abarca mucho más que simplemente implementar aplicaciones o rediseñar un sitio web. Se trata de redefinir fundamentalmente las operaciones comerciales y la experiencia del cliente de una organización a través de tecnologías digitales y crear una empresa que sea más fuerte y ágil de lo que era anteriormente.

Las organizaciones pueden sentar las bases para una transformación digital exitosa solidificando primero el compromiso del C-suite y los líderes sénior de la organización, recomienda un informe de Forrester. Sin tomadores de decisiones en la parte superior para dar luz verde a los movimientos críticos, como contratar a un nuevo empleado o un equipo para modernizar un CMS obsoleto, por ejemplo, el progreso se estancará. Con el apoyo ejecutivo, la organización puede iniciar un proyecto piloto digital, como convertir una única función comercial menor a digital. Una vez que se establece la confianza en torno a una iniciativa digital exitosa, la organización puede avanzar con proyectos más experimentales y audaces.

Para las empresas que pueden aprovechar las estrategias correctas, los beneficios de la transformación digital pueden ser tanto estimulantes como lucrativos (como en los casos de estudio a los que se hace referencia a continuación). La principal ventaja de la transformación digital es mantener a la organización relevante, adaptable y competitiva en medio de un panorama cambiante. Los esfuerzos transformadores pueden redefinir el enfoque de una empresa hacia la estrategia del cliente, consolidar operaciones, mejorar la agilidad y optimizar los productos y servicios de la empresa.

La transformación digital comienza con el talento adecuado

El proceso de transformación digital no es plug-and-play. Tiene todo que ver con quién gestiona y ejecuta el programa de cambio; un programa para toda la organización también debe contar con el talento adecuado en toda la organización. Resulta que es más difícil que nunca en el mercado laboral actual. Una encuesta de habilidades de Gartner de 2018 reveló que el 70 % de los talentos no tienen las habilidades digitales que necesitan para sus trabajos en la actualidad; El 64% de los gerentes no cree que sus empleados puedan mantenerse al día con las tendencias de habilidades.

La investigación conjunta de Deloitte y MIT Sloan Management Review dice que los obstáculos relacionados con el talento son el desafío número uno de transformación digital cultural y operativa. Los líderes empresariales que invierten en objetivos de transformación digital quieren talento con una combinación de habilidades comerciales y perspicacia altamente técnica, pero es un término medio difícil de encontrar. Esto lleva a las organizaciones a un dilema de “construir o comprar”, ya sea salir de la organización o desarrollarse desde adentro. Los expertos sugieren hacer ambas cosas. La investigación de Gartner apunta al aprendizaje conectado , a diferencia del aprendizaje continuo, que dice que puede aumentar la preparación para el cambio de habilidades hasta en un 39 %. Este modo de aprendizaje anticipa habilidades que serán fundamentales para un mercado determinado y proporciona recursos a los empleados para aprenderlas. La compañía de software de atención médica Cerner está adoptando este enfoque de frente, por ejemplo, capacitando a más de 10,000 empleados, incluidos programadores de software que no dominan los lenguajes de programación modernos.

La adaptabilidad es fundamental para los esfuerzos de transformación; la creación de una organización adaptativa comienza con talento que puede volver a capacitarse o mejorar rápidamente, cambiando el enfoque según lo dicten las necesidades de la organización.

La transformación digital se encuentra con el Fast Casual: la historia de Chipotle

Brian Niccol asumió el cargo de director ejecutivo de Chipotle en 2018 y heredó una empresa en apuros. La lucha se debió principalmente a los incidentes informados de brotes de E. Coli y norovirus, que resultaron en pérdidas en las ventas de las tiendas de hasta un 20%. Entonces intervino Niccols, encabezando un programa de cambio agresivo que debe gran parte de su éxito a lo digital.

Niccol hizo que Chipotle dejara de estar a la defensiva, enfatizando los ingredientes de calidad e introduciendo sutilmente un concepto de "rápido informal". Niccol también trasladó de inmediato la sede de Chipotle de Denver a Newport Beach, CA, para atraer mejor a los mejores talentos. Sus movimientos iniciales fueron esencialmente un reinicio corporativo.

El mayor cambio fue adoptar lo digital por completo y redefinir la experiencia del cliente en su totalidad. Niccol giró el enfoque digital desde el back-end, mejorando las operaciones detrás del mostrador, hasta los puntos de fricción de cara al cliente. Las sucursales de Chipotle comenzaron a incorporar estantes de recogida para pedidos digitales que permitían a esos clientes saltarse la fila (que se implementará en todos los Chipotles a mediados de 2019). Niccol también supervisó una asociación con el servicio de entrega DoorDash, lo que aumentó drásticamente su acceso a nuevos clientes. Se agregaron servicios de autoservicio en algunas ubicaciones ("chipotlanes") y se combinaron con una aplicación digital para brindar una experiencia altamente personalizada que también es conveniente.

¿Los resultados? Las acciones de Chipotle subieron 152% en 17 meses (a partir de julio de 2019); solo sus ventas digitales aumentaron un 66 % durante los últimos tres meses de 2018. En el primer trimestre de 2019, Chipotle duplicó sus ventas digitales, un aumento interanual del 100,7 %. Las ventas digitales representaron el 15,7 % de las ventas del primer trimestre de 2019, lo que representa 205 millones de dólares. “El acceso digital, quitando fricciones [. . .] es un gran desbloqueo para el negocio de Chipotle”, dijo Niccol.

Niccol sacó a Chipotle de una depresión desconcertante. Al hacerlo, creó un caso de estudio para el crecimiento de la transformación digital como un programa de cambio continuo dirigido a la totalidad de una empresa. Pero el éxito de una hoja de ruta de transformación digital se basa en mucho más que integraciones y aplicaciones. La organización debe estar preparada para la agilidad y la capacidad de respuesta (más sobre esto a continuación). No hay nada fácil en esto. De hecho, la mayoría de las transformaciones digitales fracasan por completo

Tendencias de transformación digital: IA, XaaS y RPA

Los procesos de transformación digital están impulsados ​​por tecnologías emergentes y los expertos predicen que 2020 verá algunas de las posibilidades más emocionantes, disruptivas e innovadoras hasta el momento.

La principal de estas posibilidades, según el Top 10 de Forbes, es la IA y el aprendizaje automático. Se proyecta que los ingresos del mercado de Big Data aumenten de $ 42 mil millones (2018) a $ 103 mil millones para 2027 según Wikibon; algunas predicciones incluso sugieren una trayectoria más agresiva. Las organizaciones necesitan aprovechar los poderosos conocimientos de estos datos. La automatización del análisis de datos, por ejemplo, combinada con la escala de los conjuntos de datos almacenados en la nube, puede generar conocimientos cruciales.

IDC predijo que, en 2019, el 40 % de las iniciativas de transformación digital estarían respaldadas por IA. Solo se deduce que la necesidad de talento capaz para encabezar estas iniciativas será aún más primordial en 2020 y más allá. No se puede subestimar el potencial de estas iniciativas: en algunos estudios de casos, han ahorrado a grandes empresas 330 millones de dólares en ingresos y han mejorado la precisión de las previsiones de ventas en un 15 %.

XaaS (todo como servicio) es un modelo operativo que brinda servicios de TI a través de Internet a las empresas. En una encuesta de Deloitte, el 71 % de los profesionales de TI de las principales empresas estadounidenses dijeron que XaaS representa más de la mitad de su TI empresarial. XaaS está programado para convertirse en una gran ayuda para la agilidad en 2020 y más allá, estableciéndose como el nuevo modelo operativo de TI. Es un doble golpe que permite a los CIO actualizar los sistemas heredados para que sean más eficientes, seguros y confiables, al mismo tiempo que ofrecen servicios de TI más allá de las fronteras organizacionales, creando una nueva fuente de ingresos.

Un ejemplo es Amazon, que extendió sus propias soluciones de comercio electrónico a los clientes. Otro ejemplo clásico es Salesforce, que ofreció su software de ventas patentado como servicio en 1999 a través de un navegador web.

RPA, la automatización robótica de procesos, es el mercado empresarial de más rápido crecimiento, según Gartner. La tecnología tiene como objetivo automatizar procesos digitales que de otro modo serían manuales. Las aplicaciones RPA se pueden programar para capturar datos, completar transacciones, generar una respuesta automática, implementar bots e integrarse con otros sistemas digitales, por ejemplo. El resultado es una disminución sustancial en la entrada de tareas manuales de los empleados y costos de operación reducidos. RPA ha tenido un gran éxito en industrias como seguros y atención médica.

Al considerar las tendencias y alinearse en consecuencia, las empresas pueden garantizar la viabilidad y aprovechar la gran oportunidad que ofrecen estos pivotes digitales. Pero la preparación adaptativa es más que adoptar nuevas tendencias: comienza con la mentalidad organizacional.

Un cuento con moraleja: por qué fallan muchas transformaciones digitales (la historia de la BBC)

Según Forbes, hasta el 84 % de las transformaciones digitales fallan, lo que representa miles de millones en esfuerzos fallidos. Muchas marcas importantes se han quedado cortas en sus esfuerzos, lo que ha resultado en la pérdida de fondos, la pérdida de empleos y la salida de los directores ejecutivos. Según una encuesta de Harvey Nash/KPMG de 2017, solo el 18 % de las organizaciones calificaron sus prácticas de tecnología digital como “muy efectivas”. Los desafíos comunes de la transformación digital incluyen:

• Escasez de talento
• Falta de priorización
• Modelos operativos de difícil adaptación a lo digital
• Intentar una transformación de "uno y listo" en lugar de un proceso iterativo
• Falta de atención enfocada del liderazgo.
• Financiamiento insuficiente
• Falta de rendición de cuentas clara y de apropiación de las iniciativas

Un problema fundamental en estos obstáculos es la falta de mentalidad digital. Harvard Business Review está de acuerdo, citando varios errores relacionados con la mentalidad que, en última instancia, son responsabilidad de los líderes senior. Muchos ejecutivos de C-suite ven las iniciativas de transformación digital como una solución todo en uno, algo que se puede integrar fácilmente en una organización. A principios de la década de 2010, la BBC aprendió esto de la manera más difícil.

La Iniciativa de Medios Digitales (DMI, por sus siglas en inglés) de la BBC se inició en 2008 con la intención de modificar fundamentalmente sus prácticas internas de gestión de datos y la forma en que entregaba contenido a las audiencias. Fue la piedra angular del modelo de transformación digital de la BBC. Después de una asociación difícil con Siemens, la BBC trasladó DMI internamente, pero se quedó corto debido a las capacidades técnicas. Se canceló en 2013: el resultado final fue una pérdida de más de £125,9 millones (aproximadamente $152 millones de dólares).

¿En qué se equivocó la BBC? Primero, la gobernanza: PwC (PricewaterhouseCoopers) investigó el proyecto y descubrió que adolecía de una falta de supervisión ejecutiva y de informes transparentes. En segundo lugar, silos: el esfuerzo de transformación no se extendió a las operaciones comerciales. La transformación no fue global, aislada del programa en sí, más que un programa de cambio que se aplicaría en toda la organización.

Como dice el experto en TI Tony Collins: “[. . .] La fallida Iniciativa de medios digitales de la BBC de 125,9 millones de libras esterlinas es un recordatorio, como en la mayoría de los grandes proyectos de TI fallidos, de que las causas no tienen nada que ver con el software y todo que ver con la administración y las personas”.

6 claves para una estrategia de transformación digital exitosa

Pasar a una mentalidad digital requiere una serie de cambios y el desarrollo de ciertos rasgos subyacentes para que sea efectivo. Hemos identificado seis elementos centrales, que se complementan entre sí para crear una mentalidad digital y un marco de transformación digital. Apuntalar esta estructura es la primera clave: Liderazgo.

1. Liderazgo

El liderazgo es más crítico en tiempos de cambio y demostrar la mentalidad correcta comienza desde arriba. En un estudio, se descubrió que las organizaciones con líderes sénior familiarizados con la tecnología digital tenían 2,3 veces más éxito con las transformaciones. La misma tasa de éxito aumentada también se encontró en organizaciones con un director digital dedicado. La madurez digital es paralela a un fuerte liderazgo, que marca la pauta para el esfuerzo de arriba hacia abajo que requiere la transformación digital.

Por ejemplo, Forbes identifica cinco cualidades de los líderes digitalmente maduros:

• Propósito claro al agregar tecnologías a la empresa
• Visión de futuro para localizar oportunidades
• Perceptividad en la optimización de sistemas que no funcionan a su mejor potencial (en lugar de simplemente arreglar lo que ya está roto)
• Fomento de la innovación y la experimentación; alabando el fracaso como una oportunidad de aprendizaje
• Aprovechar las oportunidades de asociación que sirvan a los objetivos finales de la empresa

Sin el apoyo de los directores ejecutivos, los CIO y otros roles de liderazgo, los esfuerzos de transformación tienen una base débil. En el estudio de caso de la BBC citado anteriormente, las estructuras de informes fallidas y la gobernanza recaen sobre los hombros del entonces jefe de tecnología John Linwood, quien finalmente fue despedido. “El Ejecutivo de la BBC no tenía suficiente control sobre su programa de iniciativa de medios digitales”, dijo el jefe de la Oficina Nacional de Auditoría. En este caso, el fracaso del liderazgo le costó una fortuna a la BBC (sin mencionar la vergüenza pública).

2. Audacia

La investigación sugiere lo siguiente cuando se trata de esfuerzos de transformación: Sea audaz. A menos que una organización reciba una revisión de arriba hacia abajo, no podrá implementar un marco de transformación digital de manera amplia. Por supuesto, todavía es necesario un poco de aceleración; de hecho, muchas transformaciones digitales fallan debido a demasiado, demasiado pronto. Comenzar los esfuerzos de transformación con operaciones tras bambalinas, por ejemplo, en lugar de operaciones de cara al cliente, es un enfoque inteligente. Aún así, el objetivo final es la capacidad de transformación en toda la organización.

Un estudio encontró que los esfuerzos eran el doble de amplios en las organizaciones con la madurez digital más alta. No es suficiente que una organización aísle los objetivos de transformación digital a una sola función, unidad o incluso a unas pocas unidades. Los datos de McKinsey (abajo) revelan que no es más probable que un esfuerzo de transformación tenga éxito hasta que la amplitud de la empresa supere las "múltiples unidades de negocios" y se clasifique como "toda la empresa". Solo entonces su tasa de éxito se vuelve 1.5 veces más probable.

Tony Thomas, CIO de Nissan, da un gran ejemplo de audacia en acción. Después de mudarse de GE, Thomas hizo la transición de toda la empresa (alrededor de 240 000 empleados) a sistemas de trabajo digitales como Microsoft 365, permitió el acceso móvil a aplicaciones corporativas y contrató a 500 ingenieros de software en un centro digital en India para trabajar en aplicaciones como análisis de big data. y aplicaciones de IA. Nissan tiene como objetivo crear vehículos autónomos, y el audaz ejemplo de Thomas en toda la organización está preparando el escenario para hacer realidad ese futuro.

3. Agilidad

Las empresas digitalmente maduras ven a sus organizaciones como empoderadas, preparadas para convertir las disrupciones en ventajas. Esto es agilidad en acción.

La optimización de la colaboración cruzada entre funciones es un sello distintivo de una organización ágil. Cuando la CIO de Armstrong World Industries, Dawn Kirchner-King, se unió a la empresa en 2015, descubrió que la organización estaba inundada por prácticas digitales subóptimas. Al adoptar metodologías ágiles de gestión de proyectos, trajo un sentido de urgencia a la empresa, mejorando y actualizando los sistemas CRM, los sistemas de gestión de viajes y la creación de un nuevo sitio web. Luego, reasignó los ahorros a proyectos críticos como la ciberseguridad y orientó al equipo de TI para que se concentrara en análisis relacionados con el proceso de fabricación. A través de los esfuerzos de transformación de Kirchner-King, la empresa se optimizó para cambiar la atención y los recursos rápidamente.

Adoptar un cierto dinamismo en lo que respecta a la asignación de talentos y la formación de equipos también es un elemento necesario. Cambiando roles para responder a las necesidades rápidamente, reorganizando equipos para mejorar la eficiencia: las metodologías ágiles también deben incorporarse desde una perspectiva de estructura de equipo. En lugar de ver el talento como una persona que cumple una función, las organizaciones inteligentes ven el talento como componentes básicos que se pueden reorganizar en función de los proyectos y las necesidades cambiantes de la empresa.

Una herramienta relacionada en la que las organizaciones confían cada vez más depende del talento a pedido. Debido a que las necesidades de las empresas fluctúan con tanta frecuencia, reunir equipos que puedan vincularse rápidamente en arenas movedizas es una prioridad. Debido a que las iniciativas se promulgan cada vez más de manera experimental o temporal, el acceso a personal eventual que pueda llenar los vacíos y aumentar el impulso es una poderosa ayuda para la agilidad y la velocidad.

4. Adaptabilidad

Mientras que las primeras tres claves son verticales, los elementos que definen la transformación en la práctica son horizontales: ningún elemento supera a sus hermanos.

La adaptabilidad se refiere a la capacidad de una organización para reestructurarse sin dejar de ser segura (y cibersegura). La adaptabilidad se trata de incorporar nuevos sistemas con rapidez y, al mismo tiempo, mantenerse alerta a los sistemas más nuevos y potencialmente más efectivos.

Kroger, una empresa de abarrotes con 136 años de historia, se está tomando muy en serio la adaptabilidad digital y, como resultado, cosecha las recompensas. El CEO Rodney McMullen impulsó una iniciativa digital en 2014; desde entonces, Kroger ha pasado de no tener ventas digitales a $ 1.5 mil millones en ventas digitales en 2018, lo que, según él, tiene una tendencia hacia los $ 9 mil millones anuales. Con pedidos y retiros en línea, además de una asociación con Instacart, Kroger afirma que todos podrán comprar con ellos, ya sea fuera de línea o en línea. Kroger también tiene una participación del 5% en una tienda de comestibles en línea del Reino Unido, Ocado, para construir 24 centros de cumplimiento impulsados ​​por robots. McMullen también cita alianzas con Home Chef, Walgreens y Microsoft; las alianzas son clave en su visión.

Kroger se está redefiniendo efectivamente como un minorista omnicanal, infundiendo sus operaciones con lo digital y adaptándose completamente a los cambios en el mercado. Aunque ocupa el tercer lugar en ese mercado (debajo de Amazon y Walmart), hay suficiente evidencia para sugerir que estas poderosas iniciativas digitales pueden permitirle cerrar la brecha.

5. Enfoque de datos

Los datos son fundamentales en cualquier libro de jugadas de transformación digital porque alimentan los conocimientos innovadores que ofrecen la IA y el aprendizaje automático. Sin ese combustible, los esfuerzos para utilizar estas tecnologías establecidas fracasan. En combinación con las predicciones de los expertos sobre el papel de los grandes datos en 2020 y más allá, se prevé que los datos se vuelvan cada vez más esenciales. Los datos y métricas matizados brindan información que forma una base sólida para la toma de decisiones organizacionales: el 88 por ciento de las empresas con alta madurez digital informan un impacto positivo a través del uso de datos.

Sprint es una organización importante que aprovecha los conocimientos basados ​​en datos como parte de su estrategia principal. En respuesta a la presión de los competidores, el CIO Scott Rice encabeza una campaña que utiliza un software de código abierto llamado Elastic Stack para evaluar más de 50 TB de datos. Esto identifica posibles problemas técnicos recurrentes en los ciclos de los clientes, lo que ayuda a Sprint a darse cuenta de por qué los clientes no completan una transacción. Rice dice que anteriormente, sus equipos estaban aislados, lo que significaba que los datos no podían evaluarse como un todo. Yendo un paso más allá, Sprint está utilizando un "lago de datos" que lo ayuda a hacer mejores recomendaciones a los clientes. En respuesta, las acciones de Sprint se dispararon considerablemente en la segunda mitad de 2019.

6. Talento impulsado por la tecnología

Para una incorporación exitosa, el talento de una organización debe estar preparado para el cambio digital; para muchas organizaciones, esto es un obstáculo.

Como se mencionó anteriormente, las empresas comúnmente invierten en programas de capacitación o reciclaje para poner al día a las partes interesadas. El objetivo de las organizaciones es crear una cultura empresarial, ya sea a través de la adquisición de talento o de oportunidades educativas para el personal existente, que refleje las que se encuentran en las empresas que han sido digitales desde el Día 1.

Cuando Subway lanzó su iniciativa de transformación digital, contrató a más de 150 nuevos empleados para llenar su brecha de talento digital. El talento fue fundamental para sus iniciativas impulsadas digitalmente: la capacidad de pedidos remotos a través de Facebook Messenger, por ejemplo, que contribuyó a un crecimiento interanual del 100 % de los pedidos móviles. La compañía también lanzó recientemente tableros de menús digitales, quioscos electrónicos y un área de recolección separada para pedidos móviles. De cara al futuro, la franquicia está evaluando cómo las tecnologías de moda como la realidad aumentada podrían encajar en su sistema. Nada de esto sería posible sin el impulso del talento digital al que se comprometió la empresa desde el principio.

Con este sexto componente crítico en su lugar, una empresa puede reconfigurar efectivamente su mentalidad organizacional para ser digitalmente madura, pero más críticamente, preparada digitalmente. Una organización que utiliza estos componentes estructurales como base está predispuesta a una respuesta dinámica a las fluctuaciones digitales.

Transformación digital: una fiebre del oro

El panorama de la transformación digital podría compararse con la fiebre del oro de California del siglo XIX. Los riesgos están ahí, pero el potencial es enorme y las mejores prácticas se están definiendo sobre la marcha. Las empresas que desean utilizar estas transformaciones a su favor comienzan con el talento adecuado, definen una mentalidad digital y crean planes de acción teniendo en cuenta la flexibilidad. La reevaluación continua se vuelve estándar.

La naturaleza misma de una “organización saludable” está siendo reexaminada. Para las empresas que pueden adaptarse al cambio de mentalidad radical que exige la transformación digital, el futuro está lleno de potencial emocionante, a pesar de su naturaleza evolutiva.