การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลประสบความสำเร็จอย่างไร

เทคโนโลยีใหม่เปลี่ยนความคาดหวังของผู้บริโภค ท้าทายบรรทัดฐาน และสร้างแรงกดดันให้องค์กรตอบสนอง ก้าวอาจทำให้สับสน สำหรับองค์กรต่างๆ ตั้งแต่เครือข่ายร้านขายของชำไปจนถึงเอเจนซีโฆษณา โดยหวังว่าจะสามารถอยู่รอดได้ การทดสอบสารสีน้ำเงินคือการปรับตัว ความคล่องตัว และนวัตกรรม มันไม่เกี่ยวกับการรองรับคลื่นยักษ์ แต่เป็นการเรียนรู้วิธีการโต้คลื่น

ชิ้นนี้เป็นจุดเริ่มต้นสำหรับการทำความเข้าใจเส้นทางการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลให้ดีขึ้นและสร้างกลยุทธ์การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่มีประสิทธิภาพ เราจะครอบคลุมสิ่งต่อไปนี้:

• การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลคืออะไร (และไม่ใช่)
• เหตุใดความสามารถจึงเป็นปัจจัยหลักสำหรับวัตถุประสงค์ในการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล
• การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของบริษัทหนึ่งๆ ส่งผลให้หุ้นเพิ่มขึ้น 35% ได้อย่างไร
• แนวโน้มสำคัญที่ผลักดันให้เกิดการหยุดชะงักของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลในปี 2020 (และอื่น ๆ )
• คำเตือน เหตุใดการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลบางอย่างจึงล้มเหลว (และกรณีศึกษา)
• คุณลักษณะ 6 ประการของกรอบการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่ประสบความสำเร็จพร้อมกรณีศึกษา

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลคืออะไร?

การใช้คอมพิวเตอร์และการแปลงเป็นดิจิทัลของกระบวนการไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลมีความสำคัญมากกว่าที่เคย ธุรกิจ ต้อง ยอมรับวิธีการดิจิทัลเพื่อให้มีความเกี่ยวข้อง สองในสามของซีอีโอทั่วโลกจะพลิกกลยุทธ์ไปสู่การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลภายในสิ้นปี 2562

คำจำกัดความแตกต่างกันไป แต่สำหรับวัตถุประสงค์ของบทความนี้ เราจะให้คำจำกัดความการแปลงทางดิจิทัลดังนี้:

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล เป็นกระบวนการแบบองค์รวมโดยที่องค์กรกำหนดและปรับปรุงตัวเองโดยใช้เทคโนโลยีดิจิทัลที่เปลี่ยนโฉมธุรกิจและสังคมในวงกว้าง

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเป็นวิวัฒนาการที่ต่อเนื่อง บ่อยครั้ง องค์กรมองว่าเป้าหมายการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเป็นจุดสิ้นสุด พวกเขาตัดสินใจที่จะ "ทำ" การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล “ดิจิทัลไม่ใช่แค่สิ่งที่คุณสามารถซื้อและเชื่อมต่อกับองค์กรได้” Harvard Business Review เตือน เส้นทางการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลครอบคลุมมากกว่าแค่การเปิดตัวแอพหรือการออกแบบเว็บไซต์ใหม่ เป็นการกำหนดนิยามใหม่ของการดำเนินธุรกิจขององค์กรและประสบการณ์ของลูกค้าผ่านเทคโนโลยีดิจิทัล และการสร้างบริษัทที่ แข็งแกร่ง และคล่องตัวกว่าที่เคยเป็นมา

องค์กรต่างๆ สามารถวางรากฐานสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่ประสบความสำเร็จ โดยขั้นแรกให้สร้างพันธะสัญญาจาก C-suite ขององค์กรและผู้นำระดับสูง แนะนำรายงานของ Forrester หากไม่มีผู้มีอำนาจตัดสินใจในการเคลื่อนไหวสำคัญๆ เช่น การจ้างพนักงานใหม่หรือทีมงานเพื่อปรับปรุง CMS ที่ล้าสมัย ความก้าวหน้าก็จะซบเซา ด้วยการสนับสนุนจากผู้บริหาร องค์กรสามารถเริ่มโครงการนำร่องดิจิทัลได้ เช่น การแปลงฟังก์ชันธุรกิจย่อยเพียงส่วนเดียวให้เป็นดิจิทัล เมื่อสร้างความมั่นใจเกี่ยวกับการริเริ่มด้านดิจิทัลที่ประสบความสำเร็จ องค์กรสามารถก้าวไปข้างหน้าด้วยโครงการทดลองและกล้าหาญมากขึ้น

สำหรับบริษัทที่สามารถใช้ประโยชน์จากกลยุทธ์ที่ถูกต้อง ประโยชน์ของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลสามารถเป็นได้ทั้งการเสริมความแข็งแกร่งและผลกำไร (ดังในกรณีศึกษาที่อ้างถึงด้านล่าง) ข้อได้เปรียบหลักของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลคือการทำให้องค์กรมีความเกี่ยวข้อง ปรับตัวได้ และแข่งขันได้ท่ามกลางภูมิทัศน์ที่เปลี่ยนแปลงไป ความพยายามในการปฏิรูปสามารถกำหนดแนวทางของธุรกิจในด้านกลยุทธ์ลูกค้า รวบรวมการดำเนินงาน ปรับปรุงความคล่องตัว และปรับปรุงผลิตภัณฑ์และบริการขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเริ่มต้นด้วยความสามารถที่เหมาะสม

กระบวนการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลไม่ใช่แบบพลักแอนด์เพลย์ มีทุกสิ่งที่เกี่ยวข้องกับ ผู้ที่ จัดการและดำเนินการโปรแกรมการเปลี่ยนแปลง โปรแกรมทั่วทั้งองค์กรจะต้องมีความสามารถที่เหมาะสมทั่วทั้งองค์กร ปรากฎว่ายากกว่าที่เคยในตลาดงานปัจจุบัน การสำรวจทักษะของ Gartner ปี 2018 เปิดเผยว่า 70% ของผู้มีความสามารถไม่มีทักษะด้านดิจิทัลที่พวกเขาต้องการสำหรับงานในปัจจุบัน 64% ของผู้จัดการไม่คิดว่าพนักงานจะตามทันเทรนด์ทักษะได้

การวิจัยร่วมจาก Deloitte และ MIT Sloan Management Review กล่าวว่าอุปสรรคที่เกี่ยวข้องกับผู้มีความสามารถเป็นความท้าทายอันดับหนึ่งในการเปลี่ยนแปลงด้านดิจิทัลในการดำเนินงานและวัฒนธรรม ผู้นำธุรกิจที่ลงทุนในวัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลต้องการผู้มีความสามารถที่ผสมผสานทักษะทางธุรกิจและความเฉียบแหลมทางด้านเทคนิคสูง แต่เป็นเรื่องยากที่จะหาตำแหน่งตรงกลาง สิ่งนี้นำพาองค์กรไปสู่ภาวะที่กลืนไม่เข้าคายไม่ออก "สร้างหรือซื้อ" ไม่ว่าจะออกไปนอกองค์กรหรือพัฒนาจากภายใน ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ทำทั้งสองอย่าง การวิจัยของ Gartner ชี้ให้เห็นถึงการเรียนรู้แบบ เชื่อมต่อ ระหว่างกัน ซึ่งต่างจากการเรียนรู้แบบต่อเนื่อง ซึ่งกล่าวว่าสามารถเพิ่มความพร้อมในการเปลี่ยนทักษะได้มากถึง 39% โหมดการเรียนรู้นี้คาดการณ์ทักษะที่จะมีความสำคัญต่อตลาดที่กำหนดและจัดหาทรัพยากรให้กับพนักงานในการเรียนรู้ บริษัทซอฟต์แวร์ด้านการดูแลสุขภาพ Cerner กำลังใช้แนวทางนี้แบบตรงไปตรงมา เช่น การเพิ่มทักษะพนักงาน 10,000 คน ซึ่งรวมถึงโปรแกรมเมอร์ซอฟต์แวร์ที่ไม่คล่องแคล่วในภาษาโปรแกรมสมัยใหม่

การปรับตัวมีความสำคัญต่อความพยายามในการเปลี่ยนแปลง การสร้างองค์กรแบบปรับตัวได้เริ่มต้นด้วยความสามารถที่สามารถเพิ่มทักษะหรือเพิ่มทักษะได้อย่างรวดเร็ว โดยเปลี่ยนโฟกัสไปตามความต้องการขององค์กร

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลพบกับ Fast Casual: Chipotle's Story

Brian Niccol รับตำแหน่ง CEO ของ Chipotle ในปี 2018 และรับช่วงต่อจากบริษัทที่กำลังดิ้นรน การต่อสู้ครั้งนี้มีสาเหตุหลักมาจากการรายงานเหตุการณ์ของการระบาดของ E. Coli และ norovirus ซึ่งส่งผลให้ยอดขายในร้านลดลงถึง 20% จากนั้น Niccols ก็ก้าวเข้ามา โดยเป็นหัวหอกในโครงการเปลี่ยนแปลงเชิงรุก ซึ่งประสบความสำเร็จอย่างมากในด้านดิจิทัล

Niccol เปลี่ยน Chipotle ออกจากหมอบป้องกันโดยเน้นส่วนผสมที่มีคุณภาพและแนะนำแนวคิดของ "ลำลองอย่างรวดเร็ว" อย่างละเอียด นอกจากนี้ Niccol ยังย้ายสำนักงานใหญ่ของ Chipotle จากเดนเวอร์ไปยังนิวพอร์ตบีช แคลิฟอร์เนียในทันที เพื่อดึงดูดผู้มีความสามารถระดับแนวหน้าได้ดียิ่งขึ้น ท่าเปิดของเขาเป็นการรีเซ็ตองค์กรเป็นหลัก

การเปลี่ยนแปลงที่ใหญ่ที่สุดคือการเปิดรับดิจิทัลอย่างสมบูรณ์และกำหนดประสบการณ์ของลูกค้าโดยรวมใหม่ Niccol ได้เปลี่ยนโฟกัสแบบดิจิทัลจากส่วนหลัง—ปรับปรุงการดำเนินงานหลังเคาน์เตอร์—ไปยังจุดที่ลูกค้าต้องเผชิญ สาขา Chipotle เริ่มรวมชั้นวางรถกระบะสำหรับคำสั่งซื้อดิจิทัลที่อนุญาตให้ลูกค้าเหล่านั้นข้ามบรรทัด (จะเปิดตัวใน Chipotles ทั้งหมดภายในกลางปี ​​​​2019) Niccol ยังดูแลความร่วมมือกับบริการจัดส่ง DoorDash เพื่อเพิ่มการเข้าถึงลูกค้าใหม่อย่างมาก เพิ่มบริการไดรฟ์ทรูในสถานที่บางแห่ง ("chipotlanes") และรวมเข้ากับแอปดิจิทัลเพื่อมอบประสบการณ์ที่ปรับแต่งได้สูงซึ่งก็เหมาะสมเช่นกัน

ผลลัพธ์? หุ้นของ Chipotle เพิ่มขึ้น 152% ใน 17 เดือน (ณ เดือนกรกฎาคม 2019); ยอดขายดิจิทัลเพียงอย่างเดียวเพิ่มขึ้น 66% ในช่วงสามเดือนสุดท้ายของปี 2018 ในไตรมาสที่ 1 ของปี 2019 Chipotle เพิ่ม ยอดขายดิจิทัลเป็นสองเท่า โดยเพิ่มขึ้น 100.7% เมื่อเทียบเป็นรายปี ยอดขายดิจิทัลคิดเป็น 15.7% ของยอดขายไตรมาส 1 ปี 2019 คิดเป็นมูลค่า 205 ล้านดอลลาร์ “การเข้าถึงดิจิทัล ขจัดแรงเสียดทาน [. . .] เป็นการปลดล็อคครั้งใหญ่สำหรับธุรกิจ Chipotle” Niccol กล่าว

Niccol ดึง Chipotle ออกจากการตกต่ำที่น่าอึดอัดใจ ในการทำเช่นนั้น เขาได้สร้างกรณีศึกษาสำหรับการเติบโตของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลในฐานะโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องที่มุ่งเป้าไปที่ธุรกิจ ทั้งหมด แต่ความสำเร็จของแผนงานการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลนั้นอาศัยมากกว่าการผสานรวมและแอป องค์กรต้องเตรียมพร้อมสำหรับความคล่องตัวและการตอบสนอง (เพิ่มเติมจากด้านล่าง) ไม่มีอะไรง่ายเกี่ยวกับเรื่องนี้ อันที่จริง การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลส่วนใหญ่ล้มเหลวโดยสิ้นเชิง

แนวโน้มการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล: AI, XaaS และ RPA

กระบวนการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัลขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยีที่เกิดขึ้นใหม่ และผู้เชี่ยวชาญคาดการณ์ว่าปี 2020 จะได้เห็นความเป็นไปได้ที่น่าตื่นเต้น ก่อกวน และสร้างสรรค์มากที่สุด

สิ่งสำคัญที่สุดในบรรดาความเป็นไปได้เหล่านี้ ตาม Top 10 ของ Forbes คือ AI และแมชชีนเลิร์นนิง รายได้จากตลาดข้อมูลขนาดใหญ่คาดว่าจะเพิ่มขึ้นจาก 42 พันล้านดอลลาร์ (2018) เป็น 103 พันล้านดอลลาร์ภายในปี 2570 ตาม Wikibon การคาดการณ์บางอย่างถึงกับแนะนำเส้นทางที่ก้าวร้าวมากขึ้น องค์กรจำเป็นต้องใช้ประโยชน์จากข้อมูลเชิงลึกอันทรงพลังจากข้อมูลนี้ การวิเคราะห์ข้อมูลอัตโนมัติ เช่น รวมกับขนาดของชุดข้อมูลที่จัดเก็บไว้ในระบบคลาวด์ สามารถให้ข้อมูลเชิงลึกที่สำคัญได้

IDC คาดการณ์ว่าในปี 2019 การริเริ่มการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล 40% จะได้รับการสนับสนุนจาก AI ตามมาด้วยความต้องการพรสวรรค์ที่มีความสามารถเพื่อเป็นหัวหอกในการริเริ่มเหล่านี้จะกลายเป็นเรื่องสำคัญยิ่งยิ่งขึ้นในปี 2020 และปีต่อๆ ไป ศักยภาพของความคิดริเริ่มเหล่านี้ไม่อาจพูดเกินจริงได้ ในบางกรณีศึกษา พวกเขาสามารถประหยัดเงินให้กับบริษัทใหญ่ๆ ได้ 330 ล้านดอลลาร์ และปรับปรุงความแม่นยำในการคาดการณ์ยอดขายได้ 15%

XaaS (ทุกอย่างเป็นบริการ) เป็นรูปแบบการดำเนินงานที่ให้บริการด้านไอทีผ่านอินเทอร์เน็ตไปยังองค์กรต่างๆ จากการสำรวจของ Deloitte 71% ของผู้เชี่ยวชาญด้านไอทีจากบริษัทใหญ่ๆ ในสหรัฐฯ กล่าวว่า XaaS คิดเป็นสัดส่วนมากกว่าครึ่งขององค์กร IT XaaS มีกำหนดจะกลายเป็นประโยชน์สำคัญต่อความคล่องตัวในปี 2020 และปีต่อๆ ไป โดยสร้างตัวเองเป็นโมเดลปฏิบัติการด้านไอทีใหม่ เป็นหนึ่งสองหมัดที่ช่วยให้ CIO สามารถอัพเกรดระบบเดิมให้มีประสิทธิภาพปลอดภัยและเชื่อถือได้มากขึ้นในขณะเดียวกันก็ให้บริการด้านไอทีนอกขอบเขตองค์กรสร้างกระแสรายได้ใหม่

ตัวอย่างหนึ่งคือ Amazon ซึ่งขยายโซลูชันอีคอมเมิร์ซของตนเองให้แก่ลูกค้า อีกตัวอย่างหนึ่งที่คลาสสิกคือ Salesforce ซึ่งนำเสนอซอฟต์แวร์การขายที่เป็นกรรมสิทธิ์ของตนในฐานะบริการในปี 2542 ผ่านเว็บเบราว์เซอร์

RPA—ระบบอัตโนมัติของกระบวนการที่ใช้หุ่นยนต์—เป็นตลาดที่เติบโตเร็วที่สุดในองค์กร ตามที่ Gartner กล่าว เทคโนโลยีนี้มุ่งเป้าไปที่การทำให้กระบวนการดิจิทัลเป็นไปโดยอัตโนมัติ มิฉะนั้น จะต้องดำเนินการด้วยตนเอง แอปพลิเคชัน RPA สามารถตั้งโปรแกรมให้บันทึกข้อมูล ทำธุรกรรม สร้างการตอบสนองอัตโนมัติ ปรับใช้บอท และรวมเข้ากับระบบดิจิทัลอื่นๆ เป็นต้น ผลลัพธ์คือการป้อนข้อมูลงานด้วยตนเองจากพนักงานลดลงอย่างมากและลดต้นทุนการดำเนินงาน RPA ประสบความสำเร็จอย่างมากในอุตสาหกรรมต่างๆ เช่น การประกันภัยและการดูแลสุขภาพ

เมื่อพิจารณาถึงแนวโน้มและปรับให้สอดคล้องกัน บริษัทต่างๆ สามารถรับประกันการอยู่รอดและใช้ประโยชน์จากโอกาสอันมหาศาลที่จุดหมุนทางดิจิทัลเหล่านี้นำเสนอ แต่ความพร้อมในการปรับตัวเป็นมากกว่าการนำกระแสใหม่มาใช้: เริ่มต้นด้วยกรอบความคิดในองค์กร

A Cautionary Tale: เหตุใดการแปลงดิจิทัลจำนวนมากจึงล้มเหลว (เรื่องราวของ BBC)

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลมากถึง 84% ล้มเหลว ตามข้อมูลของ Forbes ซึ่งคิดเป็นพันล้านในความพยายามที่ล้มเหลว แบรนด์ใหญ่ๆ หลายแห่งประสบปัญหาในการดำเนินการ ส่งผลให้ถูกไล่ออกจากงาน ตกงาน และออกจากตำแหน่งซีอีโอ จากผลสำรวจของ Harvey Nash/KPMG ในปี 2560 พบว่ามีเพียง 18% ขององค์กรที่ประเมินแนวทางปฏิบัติด้านเทคโนโลยีดิจิทัลของตนเองว่า "มีประสิทธิภาพมาก" ความท้าทายทั่วไปในการเปลี่ยนผ่านสู่ดิจิทัล ได้แก่:

• ขาดแคลนคนเก่ง
• ขาดการจัดลำดับความสำคัญ
• โมเดลการทำงานที่ปรับให้เข้ากับดิจิทัลได้ยาก
• ความพยายามในการเปลี่ยนแปลง "หนึ่งเดียวและเสร็จสิ้น" มากกว่ากระบวนการวนซ้ำ
• ขาดความเป็นผู้นำที่มุ่งเน้นความสนใจ
• เงินทุนไม่เพียงพอ
• ขาดความรับผิดชอบและความเป็นเจ้าของที่ชัดเจนในการริเริ่ม

ปัญหาพื้นฐานของอุปสรรคเหล่านี้คือการขาดกรอบความคิดดิจิทัล Harvard Business Review เห็นพ้องต้องกัน โดยอ้างถึงความผิดพลาดหลายประการเกี่ยวกับกรอบความคิด ซึ่งท้ายที่สุดแล้วเป็นความรับผิดชอบของผู้นำระดับสูง ผู้บริหารชุด C-suite หลายคนมองว่าการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลเป็นโซลูชันแบบครบวงจร ซึ่งเป็นสิ่งที่สามารถใส่ลงในองค์กรได้ง่ายๆ ในช่วงต้นปี 2010 BBC ได้เรียนรู้สิ่งนี้อย่างหนัก

Digital Media Initiative (DMI) ของ BBC เริ่มต้นในปี 2008 ด้วยความตั้งใจที่จะเปลี่ยนแปลงหลักปฏิบัติในการจัดการข้อมูลภายในองค์กรและวิธีการส่งเนื้อหาไปยังผู้ชม เป็นรากฐานที่สำคัญของรูปแบบการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลของ BBC หลังจากการเป็นหุ้นส่วนที่ดิ้นรนกับซีเมนส์ BBC ได้ย้าย DMI ในบ้าน แต่กลับสั้นลงเนื่องจากความสามารถทางเทคนิค ถูกยกเลิกในปี 2013: ผลลัพธ์ที่ได้คือขาดทุนกว่า 125.9 ล้านปอนด์ (ประมาณ 152 ล้านเหรียญสหรัฐ)

BBC พลาดตรงไหน? ประการแรก ธรรมาภิบาล: PwC (PricewaterhouseCoopers) ได้ตรวจสอบโครงการและพบว่าได้รับความทุกข์ทรมานจากการขาดการตรวจสอบของผู้บริหารและการรายงานที่โปร่งใส ประการที่สอง การแยกส่วน: ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงไม่ได้ขยายไปถึงการดำเนินธุรกิจ การเปลี่ยนแปลงนี้ไม่ได้ครอบคลุม แยกเฉพาะกับตัวโปรแกรมเอง แทนที่จะเป็นโปรแกรมการเปลี่ยนแปลงซึ่งจะนำไปใช้ทั่วทั้งองค์กร

ดังที่โทนี่ คอลลินส์ ปราชญ์ด้านไอทีกล่าวไว้ว่า “[. . .] ความล้มเหลวของโครงการริเริ่มสื่อดิจิทัลมูลค่า 125.9 ล้านปอนด์ของ BBC ถือเป็นเครื่องเตือนใจ—เช่นเดียวกับโครงการใหญ่ๆ ที่ล้มเหลวในด้านไอที—สาเหตุไม่เกี่ยวข้องกับซอฟต์แวร์และทุกอย่างที่เกี่ยวข้องกับการจัดการและผู้คน”

6 กุญแจสู่ความสำเร็จของกลยุทธ์การปฏิรูปสู่ดิจิทัล

การเปลี่ยนไปสู่กรอบความคิดดิจิทัลจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงจำนวนหนึ่งและการพัฒนาคุณลักษณะพื้นฐานบางอย่างจึงจะมีประสิทธิภาพ เราได้ระบุองค์ประกอบหลัก 6 ประการ ซึ่งสร้างขึ้นจากองค์ประกอบอื่นๆ เพื่อสร้างกรอบความคิดดิจิทัลและกรอบการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล การหนุนโครงสร้างนี้เป็นกุญแจดอกแรก: ความเป็นผู้นำ

1. ความเป็นผู้นำ

ความเป็นผู้นำเป็นสิ่งสำคัญที่สุดในช่วงเวลาแห่งการเปลี่ยนแปลง และการแสดงความคิดที่ถูกต้องเริ่มต้นที่ด้านบน ในการศึกษาชิ้นหนึ่ง องค์กรที่มีผู้นำระดับสูงที่คุ้นเคยกับเทคโนโลยีดิจิทัล พบว่าประสบความสำเร็จในการเปลี่ยนแปลงมากขึ้น 2.3 เท่า อัตราความสำเร็จที่เพิ่มขึ้นเช่นเดียวกันนี้พบได้ในองค์กรที่มีหัวหน้าเจ้าหน้าที่ดิจิทัลโดยเฉพาะ วุฒิภาวะทางดิจิทัลควบคู่ไปกับความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่ง ซึ่งกำหนดแนวทางสำหรับความพยายามจากบนลงล่างที่การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลต้องการ

ตัวอย่างเช่น Forbes ระบุคุณสมบัติห้าประการของผู้นำที่มีความเป็นผู้ใหญ่ทางดิจิทัล:

• วัตถุประสงค์ที่ชัดเจนในการเพิ่มเทคโนโลยีให้กับองค์กร
• คิดไปข้างหน้าเพื่อค้นหาโอกาส
• การรับรู้ในการเพิ่มประสิทธิภาพระบบที่ไม่ทำงานอย่างเต็มศักยภาพ (แทนที่จะแก้ไขสิ่งที่เสียไปแล้ว)
• การส่งเสริมนวัตกรรมและการทดลอง ยกย่องความล้มเหลวเป็นโอกาสในการเรียนรู้
• โอบรับโอกาสในการเป็นหุ้นส่วนที่ตอบสนองเป้าหมายสุดท้ายของธุรกิจ

หากไม่ได้รับการสนับสนุนจาก CEO, CIO และบทบาทความเป็นผู้นำอื่นๆ ความพยายามในการเปลี่ยนแปลงจะยืนหยัดอยู่ในจุดอ่อน ในกรณีศึกษาของ BBC ที่กล่าวถึงข้างต้น โครงสร้างการรายงานที่ล้มเหลวและการกำกับดูแลล้มเหลวบนไหล่ของ John Linwood หัวหน้าฝ่ายเทคโนโลยีในขณะนั้น ซึ่งถูกไล่ออกในที่สุด “ผู้บริหารของ BBC ไม่เข้าใจโครงการริเริ่มด้านสื่อดิจิทัลอย่างเพียงพอ” หัวหน้าสำนักงานตรวจสอบแห่งชาติกล่าว ในกรณีนี้ ความล้มเหลวในการเป็นผู้นำทำให้ BBC เสียทรัพย์ (ไม่ต้องพูดถึงความอับอายในที่สาธารณะ)

2. ความกล้าหาญ

การวิจัยแนะนำสิ่งต่อไปนี้เมื่อพูดถึงความพยายามในการเปลี่ยนแปลง: จงกล้าหาญ เว้นแต่องค์กรจะได้รับการยกเครื่องจากบนลงล่าง องค์กรจะไม่สามารถนำกรอบการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลไปใช้ในวงกว้างได้ แน่นอนว่ายังต้องเพิ่มทางลาดบ้าง อันที่จริง การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลจำนวนมากล้มเหลวเพราะมากเกินไป เร็วเกินไป การเริ่มต้นความพยายามในการเปลี่ยนแปลงด้วยการดำเนินการเบื้องหลัง เช่น แทนที่จะเป็นการดำเนินการที่ต้องเผชิญหน้ากับลูกค้า เป็นวิธีที่ชาญฉลาด เป้าหมายสุดท้ายคือความสามารถในการเปลี่ยนแปลงทั่วทั้งองค์กร

ผลการศึกษาชิ้นหนึ่งพบว่ามีความพยายามในองค์กรที่มีวุฒิภาวะทางดิจิทัลสูงสุดเป็นสองเท่าในวงกว้าง ไม่เพียงพอสำหรับองค์กรที่จะรวบรวมวัตถุประสงค์ของการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลให้เป็นฟังก์ชันเดียว หน่วย หรือแม้แต่สองสามหน่วย ข้อมูลจาก McKinsey (ด้านล่าง) เผยให้เห็นว่าความพยายามในการเปลี่ยนแปลงไม่น่าจะประสบความสำเร็จได้จนกว่าความกว้างของการดำเนินการจะเกิน "หน่วยธุรกิจหลายหน่วย" และจัดเป็น "ทั่วทั้งองค์กร" จากนั้นอัตราความสำเร็จก็จะกลายเป็น 1.5 เท่า

โทนี่ โธมัส ซีไอโอของนิสสัน เป็นตัวอย่างที่ดีของความกล้าหาญในการดำเนินการ หลังจากที่เขาย้ายจาก GE Thomas ได้เปลี่ยนทั้งองค์กร (พนักงานประมาณ 240,000 คน) ไปใช้ระบบการทำงานดิจิทัล เช่น Microsoft 365 เปิดใช้งานการเข้าถึงแอปพลิเคชันขององค์กรบนมือถือ และจ้างวิศวกรซอฟต์แวร์ 500 คนในศูนย์กลางดิจิทัลในอินเดียเพื่อทำงานเกี่ยวกับแอปพลิเคชัน เช่น การวิเคราะห์ข้อมูลขนาดใหญ่ และแอพพลิเคชั่น AI Nissan ตั้งเป้าที่จะสร้างรถยนต์ไร้คนขับ และตัวอย่างที่กล้าหาญของ Thomas ทั่วทั้งองค์กรกำลังกำหนดขั้นตอนในการตระหนักถึงอนาคตนั้น

3.ความคล่องตัว

บริษัทที่เติบโตทางดิจิทัลมองว่าองค์กรของตนมีอำนาจ และพร้อมที่จะเปลี่ยนการหยุดชะงักเป็นข้อได้เปรียบ นี่คือความคล่องตัวในการทำงาน

การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานร่วมกันระหว่างฟังก์ชันต่างๆ เป็นจุดเด่นขององค์กรที่คล่องตัว เมื่อ Armstrong World Industries CIO Dawn Kirchner-King เข้าร่วมบริษัทในปี 2558 เธอพบว่าองค์กรประสบปัญหาน้ำท่วมด้วยแนวทางปฏิบัติด้านดิจิทัลที่ไม่เหมาะสม ด้วยการยอมรับวิธีการจัดการโครงการที่คล่องตัว เธอจึงนำความรู้สึกเร่งด่วนมาสู่บริษัท อัปเกรดและอัปเดตระบบ CRM ระบบการจัดการการเดินทาง และการสร้างเว็บไซต์ใหม่ จากนั้นเธอก็จัดสรรเงินออมให้กับโครงการสำคัญๆ เช่น ความปลอดภัยทางไซเบอร์ และเปลี่ยนทีมไอทีให้มุ่งเน้นไปที่การวิเคราะห์ที่เกี่ยวข้องกับกระบวนการผลิต ด้วยความพยายามในการเปลี่ยนแปลงของ Kirchner-King บริษัทจึงปรับให้เข้ากับความสนใจและทรัพยากรได้อย่างรวดเร็ว

การเปิดรับพลังบางอย่างที่เกี่ยวข้องกับการจัดสรรความสามารถและการสร้างทีมก็เป็นองค์ประกอบที่จำเป็นเช่นกัน การเปลี่ยนบทบาทเพื่อตอบสนองความต้องการอย่างรวดเร็ว การจัดโครงสร้างทีมใหม่เพื่อประสิทธิภาพที่ดีขึ้น—วิธีการแบบคล่องตัวควรรวมจากมุมมองของโครงสร้างทีมด้วย แทนที่จะมองว่าผู้มีความสามารถเป็นบุคคลที่ทำหน้าที่ได้สำเร็จ องค์กรที่รอบรู้จะมองว่าผู้มีความสามารถเป็นส่วนประกอบสำคัญที่สามารถจัดเรียงใหม่ได้ตามโครงการและความต้องการที่เปลี่ยนแปลงไปของบริษัท

เครื่องมือที่เกี่ยวข้องซึ่งองค์กรต่างๆ พึ่งพากันมากขึ้นนั้นขึ้นอยู่กับความสามารถแบบออนดีมานด์ เนื่องจากความต้องการของธุรกิจมีความผันผวนบ่อยครั้ง การรวบรวมทีมที่สามารถเชื่อมโยงได้อย่างรวดเร็วเกี่ยวกับการเคลื่อนตัวของทรายจึงเป็นสิ่งสำคัญอันดับแรก เนื่องจากมีการบังคับใช้ความคิดริเริ่มมากขึ้นในขั้นทดลองหรือชั่วคราว การเข้าถึงเจ้าหน้าที่ชั่วคราวที่สามารถเติมเต็มช่องว่างและเพิ่มโมเมนตัมจึงเป็นความช่วยเหลือที่ทรงพลังเพื่อความคล่องตัวและความเร็ว

4. การปรับตัว

ในขณะที่สามปุ่มแรกเป็นแนวตั้ง แต่องค์ประกอบที่กำหนดการเปลี่ยนแปลงในทางปฏิบัติจะเป็นแนวนอน: ไม่มีองค์ประกอบใดที่มีองค์ประกอบมากกว่าพี่น้อง

การปรับตัวหมายถึงความสามารถขององค์กรในการปรับโครงสร้างใหม่ในขณะที่ยังคงปลอดภัย (และการรักษาความปลอดภัยทางไซเบอร์) การปรับตัวคือการผสมผสานระบบใหม่ๆ เข้ากับความเร็ว ในขณะเดียวกันก็ตื่นตัวต่อระบบที่ใหม่กว่าและอาจมีประสิทธิภาพมากกว่า

Kroger—บริษัทขายของชำที่มีประวัติยาวนาน 136 ปี—กำลังให้ความสำคัญกับการปรับตัวทางดิจิทัลอย่างจริงจังและเก็บเกี่ยวผลตอบแทนที่ได้รับ CEO Rodney McMullen ผลักดันให้มีการริเริ่มด้านดิจิทัลในปี 2014; ตั้งแต่นั้นมา Kroger ได้เติบโตขึ้นจากการไม่มียอดขายดิจิทัลเป็น 1.5 พันล้านดอลลาร์ในยอดขายดิจิทัลในปี 2018 ซึ่งเขากล่าวว่ามีแนวโน้มที่ 9 พันล้านดอลลาร์ต่อปี ด้วยการสั่งซื้อออนไลน์และรับสินค้า บวกกับความร่วมมือกับ Instacart Kroger อ้างว่าทุกคนจะสามารถซื้อสินค้ากับพวกเขาได้ ไม่ว่าจะออฟไลน์หรือออนไลน์ Kroger ยังมีสัดส่วนการถือหุ้น 5% ใน Ocado ร้านขายของชำออนไลน์ในสหราชอาณาจักรเพื่อสร้างศูนย์ปฏิบัติตาม 24 แห่งที่ขับเคลื่อนด้วยหุ่นยนต์ McMullen ยังกล่าวถึงการเป็นพันธมิตรกับ Home Chef, Walgreens และ Microsoft—หุ้นส่วนคือกุญแจสำคัญในวิสัยทัศน์ของเขา

Kroger กำลังนิยามตัวเองใหม่อย่างมีประสิทธิภาพในฐานะผู้ค้าปลีกแบบ Omnichannel โดยผสมผสานการดำเนินงานเข้ากับดิจิทัลและปรับตัวให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงในตลาดได้อย่างสมบูรณ์ แม้ว่าตลาดจะอยู่อันดับสามในตลาดนั้น (ภายใต้ Amazon และ Walmart) แต่ก็มีหลักฐานเพียงพอที่จะแนะนำว่าความคิดริเริ่มด้านดิจิทัลอันทรงพลังเหล่านี้อาจช่วยให้สามารถปิดช่องว่างได้

5. โฟกัสข้อมูล

ข้อมูลมีความสำคัญอย่างยิ่งในคู่มือการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล เนื่องจากเป็นเชื้อเพลิงให้กับข้อมูลเชิงลึกที่เปลี่ยนแปลงเกมซึ่ง AI และการเรียนรู้ของเครื่องนำเสนอ หากไม่มีเชื้อเพลิงดังกล่าว ความพยายามที่จะใช้เทคโนโลยีที่เป็นหน้าที่เหล่านี้ก็ล้มเหลว เมื่อรวมกับการคาดการณ์ของผู้เชี่ยวชาญเกี่ยวกับบทบาทของบิ๊กดาต้าในปี 2020 และปีต่อๆ ไป ข้อมูลจะถูกกำหนดให้มีความสำคัญมากขึ้นเท่านั้น ข้อมูลและตัวชี้วัดที่เหมาะสมจะให้ข้อมูลเชิงลึกซึ่งเป็นพื้นฐานที่มั่นคงสำหรับการตัดสินใจขององค์กร: 88 เปอร์เซ็นต์ของบริษัทที่มีวุฒิภาวะทางดิจิทัลสูงรายงานว่ามีผลกระทบเชิงบวกผ่านการใช้ข้อมูล

Sprint เป็นหนึ่งในองค์กรหลักที่ใช้ประโยชน์จากข้อมูลเชิงลึกที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของกลยุทธ์หลัก เพื่อตอบสนองต่อแรงกดดันจากคู่แข่ง CIO Scott Rice กำลังเป็นหัวหอกในแคมเปญที่ใช้ซอฟต์แวร์โอเพนซอร์ซที่เรียกว่า Elastic Stack เพื่อประเมินข้อมูลมากกว่า 50TB สิ่งนี้ระบุถึงความบกพร่องที่เกิดขึ้นซ้ำๆ ที่อาจเกิดขึ้นในวงจรของลูกค้า ซึ่งช่วยให้ Sprint รู้ว่าเหตุใดลูกค้าจึงไม่ทำธุรกรรมให้เสร็จสิ้น ไรซ์กล่าวว่าก่อนหน้านี้ ทีมของเขาต้องแยกจากกัน ซึ่งหมายความว่าข้อมูลไม่สามารถประเมินโดยรวมได้ ก้าวไปอีกขั้น Sprint ใช้ "data lake" ที่ช่วยให้คำแนะนำแก่ลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น เพื่อเป็นการตอบโต้ สต็อกของ Sprint ได้เพิ่มขึ้นอย่างมากในช่วงครึ่งหลังของปี 2019

6. พรสวรรค์ที่ขับเคลื่อนด้วยเทคโนโลยี

เพื่อการรวมตัวที่ประสบความสำเร็จ ความสามารถขององค์กรต้องเตรียมพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล สำหรับหลายองค์กร นี่เป็นสิ่งกีดขวางบนถนน

ตามที่กล่าวไว้ข้างต้น บริษัทต่างๆ มักลงทุนในโครงการฝึกอบรมหรือฝึกอบรมใหม่เพื่อให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียสามารถเรียนรู้ได้อย่างรวดเร็ว เป้าหมายสำหรับองค์กรคือการสร้างวัฒนธรรมของบริษัท—ไม่ว่าจะผ่านการจัดหาผู้มีความสามารถหรือโอกาสทางการศึกษาสำหรับพนักงานที่มีอยู่—ซึ่งสะท้อนถึงสิ่งที่พบในบริษัทที่เป็นดิจิทัลตั้งแต่วันแรก

เมื่อ Subway เปิดตัวโครงการริเริ่มการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล บริษัทได้ว่าจ้างพนักงานใหม่กว่า 150 คนเพื่ออุดช่องว่างด้านความสามารถทางดิจิทัล Talent มีความสำคัญต่อความคิดริเริ่มที่ขับเคลื่อนด้วยดิจิทัล เช่น ความสามารถในการสั่งซื้อทางไกลผ่าน Facebook Messenger ซึ่งมีส่วนทำให้การสั่งซื้อผ่านอุปกรณ์เคลื่อนที่เติบโตขึ้น 100% เมื่อเทียบปีต่อปี นอกจากนี้ บริษัทยังเพิ่งเปิดตัวแผงเมนูดิจิทัล ตู้อิเล็กทรอนิกส์ และพื้นที่รับสินค้าแยกต่างหากสำหรับการสั่งซื้อผ่านมือถือ เมื่อมองไปข้างหน้า แฟรนไชส์นี้กำลังประเมินว่าเทคโนโลยีที่มีแนวโน้มเช่นความเป็นจริงเสริมสามารถเข้ากับระบบได้อย่างไร สิ่งนี้จะเกิดขึ้นไม่ได้หากขาดการเพิ่มความสามารถด้านดิจิทัลที่บริษัทมุ่งมั่นไว้ตั้งแต่เนิ่นๆ

ด้วยองค์ประกอบที่หกที่สำคัญนี้ ธุรกิจสามารถเชื่อมโยงความคิดขององค์กรของตนใหม่ได้อย่างมีประสิทธิภาพเพื่อให้เติบโตทางดิจิทัล แต่เตรียมพร้อมทางดิจิทัลในเชิงวิพากษ์ องค์กรที่ใช้องค์ประกอบโครงสร้างเหล่านี้เป็นรากฐานมักจะตอบสนองต่อความผันผวนทางดิจิทัลแบบไดนามิก

การเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัล: ยุคตื่นทอง

แนวการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลอาจเทียบได้กับยุคตื่นทองของแคลิฟอร์เนียในปี ค.ศ. 1800 ความเสี่ยงอยู่ที่นั่น แต่ศักยภาพนั้นยิ่งใหญ่ และกำลังกำหนดแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดบนเครื่องบิน บริษัทที่ต้องการใช้การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้เพื่อประโยชน์ของตนเริ่มต้นด้วยความสามารถที่เหมาะสม กำหนดกรอบความคิดทางดิจิทัล และสร้างแผนปฏิบัติการโดยคำนึงถึงความยืดหยุ่น การประเมินซ้ำอย่างต่อเนื่องกลายเป็นมาตรฐาน

ธรรมชาติของ "องค์กรที่ดี" กำลังถูกตรวจสอบอีกครั้ง สำหรับบริษัทที่สามารถปรับความคิดที่ต่างไปจากเดิมอย่างสิ้นเชิงกับการเปลี่ยนแปลงทางดิจิทัลที่ต้องการได้ อนาคตเต็มไปด้วยศักยภาพที่น่าตื่นเต้น แม้จะมีลักษณะที่เปลี่ยนแปลงไปก็ตาม