Folha de referência de gerenciamento de projetos

Embora seja ótimo abraçar o conhecimento e ler sobre os processos perfeitos para liderar uma equipe, também é crucial entender que não existe um único processo perfeito que possa ser aplicado universalmente. Neste artigo, apresentarei as habilidades mais importantes que podem ajudá-lo a se tornar um gerente de projeto melhor, independentemente da técnica, estrutura ou metodologia que você usa.

A equipe, a equipe, a equipe

A equipe é sua casa segura. É essencial estabelecer um ótimo relacionamento com sua equipe e aprimorar a comunicação e o espírito de equipe. A equipe tem que ser um lugar seguro para todos os membros, onde eles se sintam mais fortes. Qualquer que seja a decisão, ela é tomada pela equipe; seja qual for o recurso construído, ele é construído pela equipe; todos vocês recebem crédito como uma equipe e não individualmente.

Alguns anos atrás, mudei minha etiqueta de comunicação formal mudando de “eu” para “nós”. Por exemplo, quando estou compartilhando algo com as partes interessadas fora da equipe, digo: “ Criamos o gráfico de velocidade para o último sprint. Fizemos o orçamento e a projeção de custos do cronograma .” Embora isso possa parecer incomum no início, tem benefícios óbvios. Primeiro, o poder está dentro da equipe, e uma decisão se torna mais robusta se você a tiver alcançado em equipe. Em segundo lugar, os gerentes de projeto lideram pelo exemplo e, ao não dizer “eu”, demonstramos que não estamos recebendo crédito por nada por nós mesmos. O mesmo se aplica aos erros⁠—tudo o que foi feito de errado está no time. Não culpamos os membros individuais da equipe. Depois, realizamos uma revisão interna para ajustar o processo e melhorar para evitar erros semelhantes no futuro.

Pare de procurar um processo perfeito

Se você está buscando o processo perfeito para sua equipe, pode parar agora mesmo. Não existe tal coisa que possa ser aplicada universalmente.

Os gerentes de projeto são expostos a muitas estruturas, práticas e processos diferentes ao longo de suas carreiras. Eles optam por empregar algumas das estruturas dentro de sua equipe para descobrir o que funciona especificamente. No entanto, se a equipe resistir ao processo, é importante não seguir um modelo “tamanho único”.

Por outro lado, os gerentes de projeto devem adaptar o processo para trabalhar com sua equipe. Durante minha carreira em TI, não encontrei uma equipe que empregue qualquer estrutura completamente “de acordo com o livro”. O que funciona para nós e nossa formação, cultura e mentalidade de equipe é altamente improvável que funcione para outras equipes. Portanto, os gerentes de projeto devem continuar testando várias práticas até chegarem a um ponto ideal⁠—uma combinação de práticas que funcionem melhor para a equipe.

Se a equipe introduziu o Scrum, mas encontrou uma sobrecarga adicional nas reuniões diárias, a alternativa é ter um bot de reunião no Slack e agendar chamadas apenas quando necessário. A mesma atitude pode ser aplicada às revisões do sprint – se os membros da equipe as considerarem contraproducentes, os gerentes podem decidir agendar as revisões com base nas necessidades da equipe. É fundamental entender que não somos os guardiões do Scrum, Kanban ou outros frameworks, e eles estão ali apenas para auxiliar o time a buscar produtividade e motivação.

Ter muitas mãos para completar muitas tarefas

Quando se trata das partes interessadas do projeto, a comunicação é a chave. Goste ou não, um gerente de projeto deve ser incluído em todas as comunicações do projeto. Às vezes, os gerentes ficam sobrecarregados com a sobrecarga de mensagens e tarefas, mas esse é o trabalho para o qual eles se inscreveram.

Gerentes de projeto experientes dominam a habilidade de analisar rapidamente as comunicações e decidir o que requer sua atenção. No início, pode exigir mais esforço para conseguir isso, mas o objetivo é evitar entrar em detalhes, como discussões técnicas profundas, se eles não beneficiarem o projeto. Em vez disso, para economizar tempo e evitar trocas de mensagens, o gerente de projeto pode agendar uma chamada de equipe para encontrar uma solução. Uma ligação de 15 minutos muitas vezes pode substituir horas de comunicação escrita inconclusiva.

Todas as partes interessadas devem estar cientes de que o gerente de projeto é o único ponto de contato . Priorizar e delegar responsabilidades é o papel essencial do gerente de projeto, para garantir que o projeto permaneça no caminho certo. Muitos gerentes optam por concluir as tarefas sozinhos para garantir que os requisitos sejam atendidos, mas, a longo prazo, podem perder o foco nas coisas importantes. Delegue tudo o que pode ser delegado. Você ainda pode realizar as tarefas que normalmente requerem a atenção do gerente de projeto; por exemplo, faço algum controle de qualidade para recursos e tarefas importantes, mas nunca me envolvo muito nas atribuições de outros membros.

Confie nas estimativas por padrão, depois meça e discuta

Um gerente de projeto precisa confiar nas estimativas que os membros de sua equipe dão para as tarefas. Antes de me tornar gerente de projetos, fui desenvolvedor por quatro anos. Eu nunca discuti uma estimativa com um desenvolvedor sem ter alguns dados para apoiar meu argumento. E por dados quero dizer o registro anterior do membro da equipe de tempo estimado e real gasto em tarefas, não minha própria experiência de desenvolvimento. Você deve levar em conta as diferentes experiências e origens das pessoas ao estimar as tarefas. Se um gerente de projeto quiser discutir e argumentar sobre uma estimativa, ele deve fundamentar seus argumentos com dados e ser claro sobre o que deseja alcançar.

Transparência e Controle de Informações Sensíveis

Os gerentes de projeto são os conectores entre negócios e tecnologia e geralmente possuem informações de ambos os lados. Além de ver o quadro geral, eles também enfrentam alguns riscos, como lidar com informações confidenciais. É essencial encontrar a linha tênue entre ser um líder transparente e lidar adequadamente com informações confidenciais.

Em empresas onde os gerentes de projeto não são considerados a alta administração, eles ainda têm acesso a muitas informações confidenciais. Às vezes, eles não são informados especificamente sobre quais informações são confidenciais e precisam descobrir por conta própria. O objetivo final não é reter informações da equipe, e todas as informações importantes para a entrega do projeto precisam estar disponíveis para todos da equipe. Ainda assim, alguns deles devem permanecer confidenciais por um motivo, pois podem arruinar a motivação da equipe ou desencadear discussões desnecessárias. Por exemplo, se a empresa está prestes a fechar um grande negócio com investidores, existe a opção de anunciar a novidade para a equipe ou mantê-la para um determinado grupo de pessoas até que o negócio seja verificado. A segunda opção é melhor, pois o negócio pode sair de lado a qualquer momento e, se as expectativas da equipe não forem atendidas, pode diminuir a motivação.

Há algumas razões para buscar a máxima transparência. Primeiro, manter outras pessoas no circuito de comunicação diminui o risco de perder algo importante. Como há muitas discussões dentro do projeto, não é incomum que os gerentes percam algumas informações ou simplesmente esqueçam de reagir. Em segundo lugar, com mais pessoas no circuito, há menos necessidade de reiterar a mesma informação para diferentes membros da equipe, pois eles já sabem disso.

Sinalizar riscos antecipadamente

Um gerente de projeto deve formar uma abordagem sistemática para remover obstáculos para que os membros da equipe sejam capazes de lidar com todas as tarefas do projeto. Se os gerentes não abordarem os bloqueadores após os sprints, muitos itens podem acabar sendo marcados como bloqueados no backlog. Há uma tendência de remover bloqueadores apenas das tarefas mais importantes, no entanto, isso potencialmente leva a um desastre, pois um número significativo de tarefas mutuamente dependentes pode ser bloqueada.

É uma boa ideia criar uma lista de itens de ação dedicada exclusivamente à remoção de bloqueadores e acompanhar cada um deles com a parte interessada dedicada. É igualmente importante fazer conexões adequadas entre as tarefas para que todos estejam cientes de quais tarefas de alta prioridade serão bloqueadas devido a bloqueadores nos níveis inferiores. Eventualmente, os gerentes de projeto acabam com duas opções. Primeiro, eles podem manter sua própria lista de tarefas com suas prioridades que se concentram na remoção de bloqueadores. Segundo, eles podem adicionar mais detalhes às tarefas e conectá-las completamente adicionando dependências que mantêm os bloqueadores alinhados para todas as tarefas conectadas. A segunda opção torna-se muito complexa, especialmente em grandes projetos; os gerentes geralmente acabam fazendo as duas coisas para manter o trabalho em andamento e remover os bloqueadores a tempo.

De contratempos e tempos difíceis a pequenas vitórias

Se perder um prazo se tornar inevitável, o gerente de projeto não deve ficar zangado com a equipe. Estes são precisamente os momentos que exigem impulsionadores de motivação, não culpa. Intensifique-se e seja um líder; se necessário, assuma a culpa e motive a equipe a superar e entregar a funcionalidade da melhor forma possível. Agende uma avaliação para entender o que deu errado e como sua equipe pode trabalhar melhor no futuro para evitar que esses contratempos voltem a acontecer.

Igualmente importante é celebrar as pequenas vitórias juntos. Agende uma breve reunião para elogiar a equipe, por exemplo, quando entregar resultados dentro do cronograma aprovado. Pequenas vitórias cumulativas levam ao sucesso geral do projeto.

Reuniões de Documentos

A documentação consistente é um dos hábitos mais importantes para todo gerente de projeto. Na minha experiência, o gerenciamento de reuniões geralmente é subestimado e, como resultado, passei muitas horas em reuniões inúteis durante minha carreira de gerenciamento de projetos. A preparação é a chave para todas as reuniões bem-sucedidas e leva cerca de cinco minutos:

• Crie a agenda e decida sobre os participantes necessários. Certifique-se de que todos os participantes estão convidados.
• Envie a agenda aos participantes e verifique com eles se algo mais deve ser discutido.
• Se você tiver uma reunião virtual, verifique se o link foi enviado.

Quando a reunião começa:

• Junte-se alguns minutos antes, dê as boas-vindas a todos, cumprimente-os e, após um curto período de conversa fiada, mergulhe diretamente na agenda.
• Durante a reunião, faça anotações, anote todos os itens de ação, verifique se há perguntas depois de concluir a agenda e encerre a reunião.
• Após o término da reunião, compartilhe imediatamente as notas e os itens de ação com a equipe.

Pela minha experiência, 15 minutos costumam ser mais produtivos do que uma reunião de uma ou duas horas, porque todos vão direto ao ponto e você pode evitar que os participantes se desviem da agenda⁠ - a menos que haja algo importante para discutir.

Algumas dicas de bônus que podem economizar muito tempo:

• Tenha um modelo para notas de reunião.
• Quando possível, envie convites recorrentes.
• Crie modelos para acompanhar os itens de ação.
• Defina lembretes para os e-mails de acompanhamento.

As ferramentas certas fazem a diferença

Escolher as ferramentas de software certas é uma parte fundamental do gerenciamento de projetos. É comum que os gerentes de projeto se envolvam em discussões sobre quais ferramentas específicas a equipe deve trabalhar. Essas discussões podem ser um desperdício de tempo ou produtivas, dependendo do entendimento da equipe sobre o que eles querem alcançar com uma ferramenta específica. Existem alguns fatores a serem considerados ao decidir sobre as ferramentas mais adequadas:

• Tamanho da equipe
• Composição de time
• Metodologia ou estrutura do projeto
• Quantos detalhes o relatório deve incluir

Organizei minha lista de ferramentas por tamanho de equipe. Para equipes menores, principalmente se estiverem no início de um projeto, eu uso o Trello. Esta ferramenta possui a maioria dos recursos necessários com a estrutura Kanban. Quando estou trabalhando em um projeto de médio porte com dezenas de pessoas, considero usar a Asana. Ele tem alguns recursos decentes de gerenciamento de projetos, incluindo um certo grau de relatórios. No entanto, se o projeto envolve mais de 20 pessoas e níveis detalhados de relatórios, costumo usar o Jira. Integra-se bem com uma série de outras soluções disponíveis no mercado, permitindo uma grande personalização. Eu também uso o Clubhouse como minha ferramenta para todos os projetos de pequeno e médio porte, e encontrei um ótimo conjunto de funcionalidades lá.

Ajustar é a chave

Estruturas, processos e ferramentas devem ser ajustados com base nas necessidades e dores da equipe, e não o contrário. Conforme você ganha experiência, você acumula um monte de ferramentas e metodologias que você gosta, odeia, usa com moderação ou descartou. Novos surgirão a cada ano que passa, e alguns dos mais antigos ficarão fora de moda. Mas as habilidades que você desenvolve como líder permitirão que você aproveite ao máximo cada estrutura.