Ściągawka z zarządzania projektami

Chociaż wspaniale jest przyswoić sobie wiedzę i przeczytać o doskonałych procesach prowadzenia zespołu, ważne jest również, aby zrozumieć, że nie ma jednego doskonałego procesu, który można zastosować uniwersalnie. W tym artykule opiszę najważniejsze umiejętności, które pomogą Ci stać się lepszym kierownikiem projektów, niezależnie od używanej techniki, frameworka czy metodologii.

Zespół, Zespół, Zespół

Zespół jest twoją kryjówką. Niezbędne jest nawiązanie świetnych relacji z zespołem oraz poprawa komunikacji w zespole i ducha zespołu. Drużyna musi być bezpiecznym miejscem dla wszystkich członków, w którym czują się najsilniej. Niezależnie od decyzji, podejmuje ją zespół; jakakolwiek funkcja jest budowana, jest budowana przez zespół; wszyscy bierzecie kredyt jako zespół, a nie indywidualnie.

Kilka lat temu zmieniłem swoją formalną etykietę komunikacyjną, zmieniając „ja” na „my”. Na przykład, kiedy dzielę się czymś z interesariuszami spoza zespołu, mówię: „ Stworzyliśmy wykres prędkości dla ostatniego sprintu. Wykonaliśmy prognozę kosztów budżetu i harmonogramu .” Chociaż na początku może się to wydawać niezwykłe, ma oczywiste zalety. Po pierwsze, władza tkwi w zespole, a decyzja staje się silniejsza, jeśli osiągniesz ją jako zespół. Po drugie, kierownicy projektów dają przykład i nie mówiąc „ja”, pokazujemy, że sami nie przypisujemy sobie niczego. To samo dotyczy błędów — wszystko, co zostało zrobione źle, należy do zespołu. Nie obwiniamy poszczególnych członków zespołu. Następnie przeprowadzamy wewnętrzny przegląd w celu dostosowania procesu i poprawy, aby uniknąć podobnych błędów w przyszłości.

Przestań szukać idealnego procesu

Jeśli szukasz idealnego procesu dla swojego zespołu, możesz zatrzymać się w tej chwili. Nie ma czegoś, co można zastosować uniwersalnie.

Menedżerowie projektów są narażeni na wiele różnych ram, praktyk i procesów w całej swojej karierze. Decydują się na zastosowanie niektórych struktur w swoim zespole, aby odkryć, co konkretnie działa. Jeśli jednak zespół opiera się procesowi, ważne jest, aby nie stosować modelu „jeden rozmiar dla wszystkich”.

I odwrotnie, kierownicy projektów powinni dostosować proces do pracy ze swoim zespołem. W swojej karierze w IT nie spotkałem się z jednym zespołem, który posługuje się jakimkolwiek frameworkiem całkowicie „zgodnie z założeniami”. To, co działa na nas i na tworzenie, kulturę i mentalność naszego zespołu, najprawdopodobniej nie sprawdzi się w innych zespołach. Dlatego kierownicy projektów powinni ciągle testować różne praktyki, aż dojdą do idealnego punktu⁠ — kombinacji praktyk, które najlepiej sprawdzają się w zespole.

Jeśli zespół wprowadził Scrum, ale znalazł codzienne spotkania dodatkowe, alternatywą jest posiadanie bota do spotkań w Slacku i planowanie połączeń tylko wtedy, gdy jest to konieczne. To samo podejście można zastosować do przeglądów sprintu — jeśli członkowie zespołu uznają je za nieproduktywne, menedżerowie mogą zdecydować o zaplanowaniu przeglądów w oparciu o potrzeby zespołu. Niezbędne jest zrozumienie, że nie jesteśmy strażnikami Scrum, Kanban lub innych frameworków, a oni są po to, aby pomóc zespołowi w poszukiwaniu produktywności i motywacji.

Posiadanie wielu rąk do wykonania wielu zadań

Jeśli chodzi o interesariuszy projektu, kluczem jest komunikacja. Czy ci się to podoba, czy nie, kierownik projektu musi być włączony do całej komunikacji w projekcie. Czasami menedżerowie są przytłoczeni nadmiarem wiadomości i zadań, ale jest to praca, na którą się zapisali.

Doświadczeni kierownicy projektów opanowują umiejętność szybkiego przeglądania komunikatów i decydowania, co wymaga ich szczególnej uwagi. Na początku może to wymagać więcej wysiłku, ale celem jest powstrzymanie się od wchodzenia w szczegóły, takie jak głębokie dyskusje techniczne, jeśli nie przyniosą one korzyści projektowi. Zamiast tego, aby zaoszczędzić czas i uniknąć ciągłego przesyłania wiadomości, kierownik projektu może zaplanować rozmowę zespołową w celu znalezienia rozwiązania. Jedna 15-minutowa rozmowa może często zastąpić godziny niejednoznacznej komunikacji pisemnej.

Wszyscy interesariusze powinni mieć świadomość, że kierownik projektu jest jedynym punktem kontaktowym . Ustalanie priorytetów i delegowanie odpowiedzialności jest podstawową rolą kierownika projektu, aby upewnić się, że projekt jest realizowany zgodnie z planem. Wielu menedżerów decyduje się na samodzielne wykonywanie zadań, aby upewnić się, że wymagania są spełnione, ale na dłuższą metę mogą stracić koncentrację na ważnych rzeczach. Deleguj wszystko, co można delegować. Nadal możesz wykonywać zadania, które zwykle wymagają uwagi kierownika projektu; na przykład przeprowadzam kontrolę jakości ważnych funkcji i zadań, ale nigdy nie angażuję się zbytnio w zadania innych członków.

Domyślne oszacowania zaufania, a następnie pomiar i dyskusja

Kierownik projektu musi ufać szacunkom, jakie członkowie jego zespołu podają w odniesieniu do zadań. Zanim zostałem kierownikiem projektu, przez cztery lata byłem programistą. Nigdy nie kłóciłem się z deweloperem o oszacowanie bez pewnych danych, które mogłyby poprzeć moją argumentację. A przez dane mam na myśli dotychczasowy szacunkowy i rzeczywisty czas spędzony przez członka zespołu na zadaniach, a nie moje własne doświadczenie programistyczne. Podczas szacowania zadań należy wziąć pod uwagę różne doświadczenia i pochodzenie ludzi. Jeśli kierownik projektu chce dyskutować i spierać się o oszacowanie, musi poprzeć swoje argumenty danymi i jasno określić, co chce osiągnąć.

Przejrzystość i kontrola informacji wrażliwych

Menedżerowie projektów są łącznikami między biznesem a technologią i często dysponują informacjami z obu stron. Oprócz patrzenia na szerszy obraz, napotykają również pewne zagrożenia, takie jak przetwarzanie poufnych informacji. Niezbędne jest znalezienie cienkiej granicy między byciem przejrzystym liderem a właściwym obchodzeniem się z poufnymi informacjami.

W firmach, w których kierownicy projektów nie są uważani za najwyższe kierownictwo, nadal mają dostęp do wielu poufnych informacji. Czasami nie mówi się im konkretnie, jakie informacje są poufne i muszą sami to rozgryźć. Ostatecznym celem nie jest ukrywanie informacji przed zespołem, a wszystkie informacje istotne dla realizacji projektu muszą być dostępne dla wszystkich członków zespołu. Mimo to niektóre z nich powinny pozostać poufne z jakiegoś powodu, ponieważ może to zrujnować motywację zespołu lub wywołać niepotrzebne kłótnie. Na przykład, jeśli firma jest bliska podpisania wielkiej umowy z inwestorami, istnieje możliwość ogłoszenia wiadomości zespołowi lub zatrzymania jej dla określonej grupy osób, dopóki transakcja nie zostanie zweryfikowana. Druga opcja jest lepsza, ponieważ umowa może w każdej chwili pójść na boki, a jeśli oczekiwania zespołu nie zostaną spełnione, może to zmniejszyć motywację.

Istnieje kilka powodów, dla których warto dążyć do maksymalnej przejrzystości. Po pierwsze, utrzymywanie innych osób w pętli komunikacyjnej zmniejsza ryzyko przeoczenia czegoś ważnego. Ponieważ w ramach projektu odbywa się wiele dyskusji, często zdarza się, że menedżerowie gubią niektóre informacje lub po prostu zapominają zareagować. Po drugie, im więcej osób w pętli, tym mniejsza jest potrzeba powtarzania tych samych informacji różnym członkom zespołu, ponieważ już je znają.

Zgłoś ryzyko wcześnie

Kierownik projektu musi wypracować systematyczne podejście do usuwania przeszkód, aby członkowie zespołu byli w stanie poradzić sobie ze wszystkimi zadaniami projektowymi. Jeśli menedżerowie nie zareagują na osoby blokujące po sprintach, wiele elementów może zostać oznaczonych jako zablokowane w zaległościach. Istnieje tendencja do usuwania blokerów tylko z najważniejszych zadań, jednak potencjalnie prowadzi to do katastrofy, ponieważ znaczna liczba wzajemnie zależnych zadań może zostać zablokowana.

Dobrym pomysłem jest stworzenie listy działań, która będzie dedykowana wyłącznie do usuwania blokerów i śledzenie każdego z nich z dedykowanym interesariuszem. Równie ważne jest prawidłowe połączenie między zadaniami, aby wszyscy byli świadomi, które zadania o wysokim priorytecie zostaną zablokowane z powodu blokad na niższych poziomach. W końcu kierownicy projektów mają do wyboru dwie opcje. Po pierwsze, mogą zachować własną listę rzeczy do zrobienia z priorytetami, które skupiają się na usuwaniu blokerów. Po drugie, mogą dodać więcej szczegółów do zadań i dokładnie je połączyć, dodając zależności, które utrzymują blokery wyrównane dla wszystkich połączonych zadań. Druga opcja staje się zbyt złożona, zwłaszcza w przypadku dużych projektów; menedżerowie często robią jedno i drugie, aby kontynuować pracę i usuwać blokady na czas.

Od niepowodzeń i ciężkich czasów do małych wygranych

Jeśli przeoczenie terminu staje się nieuniknione, kierownik projektu nie powinien złościć się na zespół. To są właśnie czasy, które wymagają dopalaczy motywacji, a nie obwiniania. Podejdź i bądź liderem; jeśli to konieczne, weź winę na siebie i zmotywuj zespół do pokonania i dostarczenia funkcjonalności najlepiej jak potrafisz. Zaplanuj przegląd, aby dowiedzieć się, co poszło nie tak i jak Twój zespół może lepiej pracować w przyszłości, aby zapobiec ponownemu wystąpieniu tych niepowodzeń.

Równie ważne jest wspólne świętowanie małych wygranych. Zaplanuj krótkie spotkanie, aby pochwalić zespół, na przykład, gdy dostarczysz wyniki w zatwierdzonym terminie. Skumulowane małe wygrane prowadzą do ogólnego sukcesu projektu.

Spotkania dokumentacyjne

Spójna dokumentacja to jeden z najważniejszych nawyków każdego kierownika projektu. Z mojego doświadczenia wynika, że ​​zarządzanie spotkaniami jest zwykle niedoceniane, w wyniku czego w trakcie mojej kariery w zarządzaniu projektami spędziłem wiele godzin na marnotrawnych spotkaniach. Przygotowanie jest kluczem do każdego udanego spotkania i zajmuje około pięciu minut:

• Stwórz agendę i zdecyduj o wymaganych uczestnikach. Upewnij się, że wszyscy uczestnicy są zaproszeni.
• Wyślij agendę do uczestników i sprawdź z nimi, czy coś jeszcze nie powinno zostać omówione.
• Jeśli masz wirtualne spotkanie, sprawdź, czy link został wysłany.

Kiedy spotkanie się rozpocznie:

• Dołącz kilka minut wcześniej, przywitaj wszystkich, pozdrów ich, a po krótkiej krótkiej rozmowie przejdź bezpośrednio do agendy.
• Podczas spotkania rób notatki, spisuj wszystkie czynności do wykonania, sprawdzaj, czy nie masz pytań po zapoznaniu się z agendą, i zamknij spotkanie.
• Po zakończeniu spotkania natychmiast udostępnij zespołowi notatki i czynności do wykonania.

Z mojego doświadczenia wynika, że ​​15 minut jest często bardziej produktywne niż jedno- lub dwugodzinne spotkanie, ponieważ wszyscy trzymają się tematu i możesz uniemożliwić uczestnikom odejście od porządku obrad⁠ – chyba że jest coś ważnego do omówienia.

Kilka dodatkowych wskazówek, które mogą zaoszczędzić sporo czasu:

• Przygotuj szablon notatek ze spotkania.
• Jeśli to możliwe, wysyłaj cykliczne zaproszenia.
• Twórz szablony do śledzenia działań.
• Ustaw sobie przypomnienia o kolejnych e-mailach.

Odpowiednie narzędzia robią różnicę

Wybór odpowiednich narzędzi programowych jest kluczowym elementem zarządzania projektami. Często zdarza się, że kierownicy projektów angażują się w dyskusje na temat konkretnych narzędzi, z którymi zespół powinien pracować. Takie dyskusje mogą być albo czasochłonne, albo produktywne, w zależności od zrozumienia przez zespół tego, co chcą osiągnąć za pomocą konkretnego narzędzia. Przy wyborze najbardziej odpowiednich narzędzi należy wziąć pod uwagę kilka czynników:

• Wielkość zespołu
• Skład drużyny
• Metodologia projektu lub ramy projektu
• Ile szczegółów powinien zawierać raport

Swoją listę narzędzi uporządkowałem według wielkości zespołu. W przypadku mniejszych zespołów, zwłaszcza jeśli są na początku projektu, używam Trello. To narzędzie ma większość funkcji potrzebnych we frameworku Kanban. Kiedy pracuję nad średniej wielkości projektem z dziesiątkami osób, rozważam użycie Asany. Ma kilka przyzwoitych funkcji zarządzania projektami, w tym pewien stopień raportowania. Jeśli jednak projekt obejmuje więcej niż 20 osób i szczegółowe poziomy raportowania, zwykle używam Jira. Dobrze integruje się z wieloma innymi rozwiązaniami dostępnymi na rynku, pozwalając na dużą personalizację. Używam również Clubhouse jako narzędzia do wszystkich małych i średnich projektów i znalazłem tam świetny zestaw funkcji.

Regulacja jest kluczem

Struktury, procesy i narzędzia muszą być dostosowywane w oparciu o potrzeby i problemy zespołu, a nie odwrotnie. W miarę zdobywania doświadczenia gromadzisz mnóstwo narzędzi i metod, które lubisz, nienawidzisz, używasz oszczędnie lub które odrzuciłeś. Z każdym rokiem będą pojawiać się nowe, a niektóre starsze staną się niemodne. Ale umiejętności, które rozwijasz jako lider, pozwolą Ci w pełni wykorzystać każdy framework.