Caixa de ferramentas do consultor: estruturas para resolver qualquer coisa

Quando algo não está certo nos negócios, a urgência sincera de tentar consertá-lo imediatamente pode resultar em uma abordagem aleatória. Durante um tiroteio não estruturado, uma hipótese será feita de que uma determinada área definitivamente não está certa, e a validade dela não será testada além da profundidade de um palpite. Ou, aqueles encarregados de consertar as coisas se espalharão por muitas áreas, resultando em um efeito diluído e reativo.

Fazer um plano de ataque para apagar um incêndio não é indeciso nem um exercício de perda de tempo. Não há nada de errado em dar um passo atrás para avaliar a situação. Aqui, compartilharei alguns métodos para solução de problemas de negócios - começando com a avaliação de problemas e, em seguida, alguns testes específicos da área para aprofundar a causa raiz.

Os problemas de negócios tendem a se manifestar de forma quantitativa: por exemplo, as vendas caíram. No entanto, seus sintomas podem ser derivados de fatores qualitativos: por exemplo, cultura. Embora me concentre mais no raciocínio objetivo, concluirei com algumas reflexões sobre como corrigir os elementos mais subjetivos que se manifestam na causa raiz dos problemas de negócios.

Isolando Problemas: Árvores de Problemas

Declaração de rendimentos

As principais habilidades que um profissional de finanças aprende no início de sua carreira e nas quais se apoia ao longo do resto é a capacidade de ler uma demonstração financeira e traduzi-la em “palavras” para o leigo. As notas suplementares às demonstrações financeiras destinam-se a fornecer tal esclarecimento, mas muitas vezes podem ofuscar as causas-raiz ou apenas frustrar ainda mais com o jargão.

Uma das melhores maneiras de iniciar um tiroteio é usar uma análise de árvore de problemas para identificar o que aconteceu financeiramente que levou ao problema em questão. Embora a princípio possa ser evidente que “as vendas caíram”, uma análise da árvore de problemas pode identificar um grau de exclusividade mútua com outros fatores que podem ter tido um efeito secundário no número do título.

As árvores de problemas devem ser construídas seguindo a estrutura de solução de problemas de negócios MECE, onde tudo é capturado de maneira m utuamente e xclusiva , coletivamente exaustiva até os menores fragmentos. Quando aplicado a uma demonstração de resultados, pode ajudar a decompor os números e isolar o problema.

Exemplo de uma árvore de problemas de lucratividade

Isso não apenas permite que o analista identifique a causa raiz do problema, mas também fornece uma maneira muito clara de demonstrá-lo visualmente.

O isolamento de qual índice resultou em desempenho inferior irá, então, focar os esforços para corrigir o problema em questão de forma mais concertada. Por exemplo, se as vendas caíram devido a cortes de preços em uma geografia específica, em vez de castigar outras equipes de vendas regionais, a empresa pode concentrar esforços de maneira mais proativa no território problemático.

Trabalho Adicional

• Análise de funil : mapear as etapas de conversão pelas quais os clientes passam é um exercício particularmente útil e que deve ser feito continuamente. Analisar um período em que as vendas caíram ajudará a identificar o ponto mais doloroso da cadeia em que os clientes desistiram.
• Segmentação de custos . As técnicas de redução de custos garantem um artigo próprio, mas um bom lugar para começar é categorizar todos os custos do negócio em baldes práticos. Use um sistema de quatro camadas em ordem de importância:
  • Business as usual : Custos necessários para manter as luzes acesas e operar (por exemplo, aluguel da sede)
  • Inevitáveis : Custos necessários para estar “no jogo” (por exemplo, licenças de registro de empresas)
  • Molho secreto : O que contribui para a diferenciação que constrói a vantagem competitiva do negócio? (por exemplo, um designer de estrelas, um contrato de licença de IP, etc.)
  • Não obrigatório : Custos que não retrocedem objetivamente para auxiliar claramente as vendas (por exemplo, software antigo que tem funcionalidade replicada em um conjunto mais moderno)
• Retorno do talento . Segmentar e avaliar a equipe por sua função dentro de uma linha de negócios ajuda a entender se certas áreas estão inchadas e/ou mal atendidas. Isso pode ser útil para funções de back-office que atendem apenas a uma função em vez de serem centrais em toda a organização. O mapeamento correto da equipe (uma árvore de problemas também funciona aqui) pode levar ao ajuste correto das medidas de contabilidade de custos de distribuição dos custos da equipe para as unidades de negócios corretas.

Planilhas de balanço

As árvores de problemas podem ser expandidas para incluir componentes relacionados ao balanço patrimonial se o problema estiver relacionado à saúde financeira mais ampla do negócio. Estruturas como a análise da DuPont podem combinar métricas de demonstração de resultados com as da alavancagem da empresa para identificar as áreas que implicam problemas com retorno sobre o patrimônio líquido (ROE).

Para empresas mais antigas que têm bases de acionistas mais centradas em dividendos (por exemplo, bancos) - que não estão apenas olhando para uma expansão de métrica de primeira linha (por exemplo, VCs) - os retornos de renda relativos à capitalização de capital são fundamentais. Embora um negócio possa ser lucrativo, se estiver sendo financiado por uma base de capital desproporcionalmente maior, pode não ser financeiramente eficiente em relação ao custo de oportunidade.

Árvore de problemas de análise da DuPont

O ROE é essencial em um setor como o bancário, que nos últimos anos ficou preso em níveis baixos. Embora à primeira vista, um banco lucrativo possa parecer sólido, usar uma árvore de emissão da DuPont para avaliar a interconectividade da demonstração de resultados e do balanço patrimonial descobrirá que, embora os lucros possam ter aumentado se o patrimônio tiver sido recapitalizado para cima, não levará a maiores retornos relativos sobre o patrimônio líquido.

Face a taxas de juro mais baixas, assistimos a que os bancos recuassem de algumas áreas para aumentar a sua rentabilidade com vista a melhorar os seus ROEs.

Usando novamente uma mentalidade MECE para listar todos os fatores, o que um resultado da árvore de problemas da DuPont mostra é uma imagem financeira quase completa da empresa de uma maneira muito mais digerível do que fluxos de planilhas e demonstrações financeiras.

Liquidez: Ciclo de Conversão de Caixa

O ciclo de conversão de caixa é uma métrica calculada regularmente por potenciais credores e investidores de um negócio. Ele avalia a rapidez com que uma empresa pode converter suas atividades operacionais em dinheiro realizado. Quanto mais longo o ciclo, menos líquido o negócio está, e isso, se não for controlado, pode escalar e trazer sérias implicações. Por exemplo:

• Com o tempo, os credores podem estender menos margem de manobra ou colocar termos mais onerosos em contas a pagar/empréstimos de curto prazo.
• Perseguir as vendas de forma muito agressiva pode resultar em muitos recebíveis sendo estendidos aos clientes.
• O acúmulo de estoques resulta em vendas incendiárias que afetam as margens.

A fórmula para calcular o ciclo de conversão de caixa é a seguinte:

Ciclo de conversão de caixa = dias de estoque pendentes + dias de vendas pendentes - dias a pagar pendentes

Dias de estoque em aberto = estoque médio no período / custo das mercadorias vendidas * 365
Dias de vendas pendentes = média de contas a receber no período / receita * 365
Dias a pagar em aberto = média de contas a pagar no período / custo das mercadorias vendidas * 365

Graficamente, o diagrama abaixo mostra como o ciclo de conversão de caixa se encaixa no ciclo operacional de uma empresa.

Ciclo de conversão de caixa dentro do ciclo operacional de um negócio

O monitoramento contínuo do ciclo de conversão de caixa permitirá que os gerentes estejam mais atentos às mudanças que ocorrem em suas posições de liquidez. Se uma certa tolerância de dias aceitáveis ​​for estendida a cada peça, uma vez acionada, pode ocorrer uma revisão na área específica.

Uma vez identificada, uma análise mais aprofundada pode descobrir a causa raiz, como:

• Relatório de vencimento de contas a receber : Para investigar os atrasos de clientes com problemas em potencial e tendências específicas ao longo do tempo. Isso deve, por sua vez, levar a uma revisão do processo de cobrança.
• Teste de estresse do credor : A maioria das empresas tem um Rolodex de bancos e fornecedores que concedem crédito, que pode ser utilizado para fornecer liquidez imediata. Um teste de estresse desses (por exemplo, sacar todos de uma vez) pode testar se as visões de crédito externas do negócio mudaram.
• Índice de giro do estoque (CPV/Estoque médio) : Isso ajuda a determinar a rapidez com que o estoque é “virado” em termos de venda. Compilar essa análise para SKUs e geografias individuais pode ajudar a determinar se um produto específico tem um problema.
• Horizonte de liquidez : Ao pegar todos os ativos e passivos do negócio e compensar seus prazos (ou tempo esperado para liquidar), um analista pode determinar o horizonte de vida financeira de uma entidade. Tal exercício é vital em serviços financeiros, mas também bastante pertinente para negócios que operam com passivos de curto prazo e ativos de longo prazo. Se for percebido que uma empresa está operando com um horizonte muito curto, pode ficar óbvio que o estresse está se espalhando para a demonstração de resultados por meio de margens de vendas reduzidas e unidades de produção de qualidade inferior.

Iniciando uma Parada: Exercícios do Business Canvas

Depois de passar das finanças, um exercício de tela do modelo de negócios permite uma compreensão mais profunda do tecido comercial do negócio e como a operação está sintonizada com as necessidades do consumidor. É aqui que entra em jogo uma visão mais qualitativa. Embora a árvore de rentabilidade possa mostrar que o volume de vendas caiu em uma determinada geografia, não será particularmente evidente por que isso está acontecendo. Um exercício de tela ajudará a aprofundar os aspectos operacionais desta questão.

A criação de uma tela para todo o negócio ajudará a fornecer uma visão geral da operação atual. A maioria das empresas só toca nesse tipo de visão geral ao escrever seu plano de negócios inicial. Além de potencialmente nunca mais revisá-lo, um plano de negócios detalhado pode ter dificuldades para ganhar vida aos olhos do leitor. Um exercício de tela é revisado regularmente e muito expressivo para conceituar quando lido.

A tela do modelo de negócios

Em termos do que essas caixas significam, abaixo estão breves explicações e exemplos.

1. Parceiros-chave : Partes interessadas externas que auxiliam o modelo de negócios (por exemplo, ter um contrato de exclusividade com um provedor de logística local de primeira classe)
2. Atividades-chave : Quais são as coisas mais importantes feitas pela empresa que permitem que seu modelo de negócios funcione? (por exemplo, ter uma equipe de desenvolvimento de produto simplificada que lança novos lançamentos rapidamente)
3. Recursos-chave : os ativos mais valiosos (propriedade financeira, humana, física e intelectual) necessários para que o negócio se destaque (por exemplo, uma patente chave)
4. Propostas de valor : Isso deve explicar sucintamente por que os clientes vão para o negócio, que valor eles obtêm dele e qual problema é resolvido.
5. Relacionamento com o cliente: como os clientes interagem com o negócio - é um relacionamento de autoatendimento de longo prazo ou meramente transacional?
6. Canais : Como os clientes desejam alcançar o negócio e como eles estão sendo atendidos atualmente?
7. Segmentos de clientes : para quem a empresa entrega valor, qual segmento é o mais importante?
8. Estrutura de custos : Quais são os custos mais importantes no negócio e quanto custa entregar os principais recursos e atividades?
9. Fluxos de receita : como a empresa ganha dinheiro com os clientes - é recorrente ou transações pontuais?

Depois de concluído, este exercício deve ajudar a descobrir algumas bandeiras vermelhas, dependendo de qual caixa determinará o quão sério elas são. Por exemplo, se uma empresa se esforça para estabelecer sua principal proposta de valor, será bastante evidente por que as finanças tiveram um desempenho inferior e que é necessário um esforço de recuperação mais profundo. No entanto, se for descoberto que os clientes desejam uma abordagem de toque pesado para integração e suporte, e a empresa está oferecendo um modelo de autoatendimento, o foco pode mudar rapidamente para ajustar o plano.

Sempre que trabalho em um projeto, independentemente de ser voltado para a frente ou um tiroteio, uma tela é a primeira coisa que faço. Isso ajuda a se concentrar nas vantagens exclusivas que uma empresa possui e como está capitalizando-as no mercado.

Product Market Fit: tarefas a serem feitas

Ao abordar questões de vendas, a abordagem padrão pode tender a ajustar a maneira de o vendedor conduzir as vendas. É uma suposição bastante binária de que gastar mais em marketing, adicionar mais vendedores ou ajustar um site ajudará as vendas de maneira linear (ou exponencial). Embora todas essas táticas sejam de fato abordagens válidas, elas são postas em prática sob o paradigma de satisfazer as necessidades do vendedor e ter uma atitude um pouco arrogante em assumir que os clientes vão querer o que está sendo entregue a eles.

O que pode passar despercebido aqui é o que o consumidor realmente quer e como o produto/serviço atende às suas necessidades. Jobs To Be Done (JTBD) é um conceito desenvolvido por Clayton Christensen na Harvard Business School, centrado em uma mentalidade de atender às necessidades que os clientes estão tentando atender ao usar um produto ou serviço. Ele diz que “contratamos produtos para fazer trabalhos para nós”. Embora isso possa parecer vago no início, a gênese de sua ideia - que veio de estudar os passageiros que usavam o drive-thru do McDonald's para comprar milkshakes - explica isso vividamente.

A teoria JTBD afirma que os clientes têm três “trabalhos” que estão tentando realizar: funcional, emocional e liderado pelo consumo.

• Funcional: Alcançar um resultado fixo que é medido pela velocidade e precisão
• Emocional: Como um cliente quer se sentir e ser percebido pelos outros enquanto faz o trabalho
• Consumo: Trabalhos que devem ser feitos para permitir uma solução em outro lugar

Os dois últimos são geralmente derivados de trabalhos funcionais, que é o trabalho-chave a ser feito. Uma maneira visível de ver se uma empresa adota o pensamento JTBD é quando seus produtos são nomeados e direcionados aos resultados que as pessoas desejam alcançar. Por exemplo, o LinkedIn Premium não é apenas um produto genérico, mas uma série de serviços hierárquicos voltados para usuários, sejam eles caçando emprego ou caçando talentos para preencher outros cargos.

Abaixo estão algumas dicas para incutir uma mentalidade JTBD nos negócios.

Remova o viés das pesquisas e do contato com o cliente

Quando eu estava na pós-graduação, sempre que o trabalho em grupo envolvia testar uma hipótese para uma ideia de negócio, os grupos criavam pesquisas para seus colegas, geralmente com o objetivo explícito de validar o que eles queriam ouvir. As perguntas seguiriam as linhas de:

“Como você se sentiria ao comprar um bule conectado à internet das coisas?”

Além do viés amostral de enviar uma pesquisa a um estrato homogêneo de colegas de classe (ou seja, psicográficos semelhantes), usar essas perguntas principais pode corromper uma pesquisa e deixar de entender quais necessidades o cliente deseja atender. Perguntas como essa retornam ao ponto original sobre empresas tentando encaixar sua solução de pino redondo em um buraco quadrado. Lembra quando o iPhone foi lançado? Ninguém sabia que eles queriam um iPhone antes disso, já que eles não existiam, então uma pergunta importante sobre seus desejos por um teria deixado os consumidores perplexos.

Em vez disso, uma pergunta mais útil seria:

“Quando você prepara bebidas quentes, o que você faz durante o período de fervura?”

As respostas a essa pergunta forneceriam mais informações sobre o trabalho que está sendo feito pelo bebedor e, assim, como o provedor poderia atendê-lo.

Declarações de trabalho

Escrever declarações de trabalho para os trabalhos que os clientes estão fazendo ajuda a realmente simplificar o que eles estão fazendo e por quê. As declarações são construídas usando três partes: um verbo, um objeto e um modificador contextual. Aqui estão alguns exemplos variados de produtos/serviços que foram adaptados para trabalhos específicos que os consumidores desejam:

Depois de concluídas, as declarações de trabalho podem ser uma maneira poderosa e concisa de lembrar o que os clientes estão fazendo e como uma empresa pode se esforçar para tornar o modificador contextual o mais perfeito possível para eles.

Expectativas de resultado

Além de compilar as declarações de trabalho, trabalhe para entender as expectativas de resultados para seus clientes e sua empresa para os resultados desejados e indesejados da provisão. Compreender as necessidades e evitações de ambas as partes serve para descobrir atritos que podem aparecer durante um serviço. Por exemplo, um taxista quer chegar a um destino o mais rápido possível, enquanto um motorista não quer infringir as leis de velocidade. O casamento desses dois atritos pode ajudar a descobrir pontos de tropeço na prestação de serviços e alcançar o compromisso mais ideal.

Encontre soluções alternativas do cliente

Observe as pistas de dados e os padrões dos clientes sobre como eles estão comprando e usando o serviço. Se eles estiverem fazendo soluções específicas (por exemplo, encomendar um produto em dias específicos, usar um aplicativo mais do que um navegador etc.), considere por que isso está acontecendo e como isso está atendendo às necessidades deles mais do que você pretendia inicialmente.

Os tiroteios são inevitáveis, então pelo menos esteja preparado

Quanto mais uma empresa planejar suas atividades usando métricas objetivas, menos tempo terá para encontrar as causas dos problemas quando eles ocorrerem. Voltando à introdução, quando mencionei questões qualitativas, de forma indireta, elas podem ser a principal razão pela qual os problemas começam a ocorrer quantitativamente. Muitas vezes, quando os orçamentos são definidos, eles são feitos de maneira isolada, o que pode ignorar o atrito competitivo debilitante entre as equipes ou o efeito borboleta dos objetivos de uma equipe afetando negativamente os de outra.

Um balanced scorecard é uma maneira simples, mas eficaz, de avaliar o desempenho dos negócios de forma contínua e monitorar as principais métricas que contribuem para o sucesso holístico. Esse método também leva em conta as questões qualitativas que podem eventualmente se espalhar para as finanças. Metas e medidas quantitativas são coletadas em quatro linhas principais:

1. Aprendizado e Crescimento: Podemos continuar melhorando e criando valor?
2. Processos de Negócios: Em que devemos ser excelentes?
3. Perspectivas do Cliente: Como os clientes nos veem?
4. Dados financeiros: como olhamos para os acionistas?

Cada um se concentra nos aspectos que importam para as principais partes interessadas de uma empresa: investidores, funcionários, clientes e ativos não humanos. Aplicar metas quantitativas e prescrever como elas serão medidas garante que periodicamente, elas possam ser revisadas e, em seguida, medidas implementadas para corrigir o desempenho insatisfatório. Embora os combates a incêndio sejam quase sempre inevitáveis ​​nos negócios, ter uma mangueira de incêndio à mão e com água no tanque garante que uma resposta possa ser imediata e eficaz.

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Leitura adicional no Blog Toptal Finance:

• A importância inegável de um plano de negócios
• As regras da motivação: uma história sobre como corrigir esquemas de incentivo de vendas com falha
• Otimização do capital de giro: dicas práticas de um profissional
• Caixa de ferramentas do Forecaster: como realizar simulações de Monte Carlo
• Os fossos econômicos ainda importam?