顧問工具箱：解決任何問題的框架

當某些事情在業務中出現問題時，立即嘗試修復它的真誠緊迫性可能會導致一種隨意的方法。 在非結構化的交火中，將假設某個特定區域肯定是不正確的，並且它的有效性不會被測試超出預感的深度。 或者，那些負責修復事物的人將自己分散在許多領域，從而產生稀釋的、反應性的效果。

制定撲滅火災的進攻計劃既不是優柔寡斷，也不是浪費時間的練習。 退後一步評估情況並沒有錯。 在這裡，我將分享一些解決業務問題的方法——從評估問題開始，然後是一些特定領域的測試，以深入挖掘根本原因。

業務問題往往以量化的方式表現出來：例如，銷售額下降。 然而，他們的症狀可能來自定性因素：例如，文化。 雖然我將更多地關注客觀推理，但我將總結一些關於糾正在業務問題的根本原因中表現出來的更主觀因素的想法。

隔離問題：問題樹

收入報表

金融專業人士在其職業生涯早期學習並在其其餘部分中依賴的核心技能是閱讀財務報表並將其翻譯成外行人的“文字”的能力。 財務報表的補充說明旨在提供這樣的啟示，但往往會混淆根本原因，或者只是用行話進一步挫敗。

開始交火的最佳方法之一是使用問題樹分析來查明導致手頭問題的財務狀況。 雖然起初，“銷售額下降”可能很明顯，但問題樹分析可能會確定與可能對標題數據產生次要影響的其他因素之間存在一定程度的互斥性。

問題樹應遵循MECE業務問題解決框架構建，其中所有內容都以相互排他、集體、詳盡的方式捕獲，直至最小的片段。 當應用於損益表時，它可以幫助分解數字並隔離問題。

盈利能力問題樹示例

這不僅使分析師能夠查明問題的根本原因，而且還提供了一種非常清晰的可視化演示方式。

找出哪個比率導致表現不佳，然後將重點轉向以更協調的方式糾正手頭的問題。 例如，如果由於特定地區的降價導致銷售額下降，公司可以以更積極的方式將精力集中在問題區域上，而不是責備其他區域銷售團隊。

進一步的工作

• 漏斗分析：繪製客戶經歷的轉換步驟是一項特別有用的練習，應該持續進行。 回顧銷售額下降的時期將有助於確定客戶退出鏈中最痛苦的點。
• 成本細分。 降低成本的技術值得單獨寫一篇文章，但一個好的起點是將業務中的所有成本分類到實用的桶中。 按重要性順序使用四層系統：
  • 照常營業：保持照明和運營所需的成本（例如，總部租金）
  • 不可避免的：“參與其中”所需的成本（例如，公司註冊許可證）
  • 秘訣：什麼有助於建立企業競爭優勢的差異化？ （如明星設計師、IP許可協議等）
  • 不需要：沒有客觀地回溯到明確協助銷售的成本（例如，在更現代的套件中復制了功能的舊軟件）
• 回報人才。 按員工在業務線中的角色對員工進行細分和評估有助於了解某些領域是否臃腫和/或服務不足。 這對於僅提供一項功能而不是整個組織的中心角色的後台角色很有用。 正確映射員工（問題樹也適用）可以導致正確調整成本會計措施，將員工成本分配給正確的業務部門。

資產負債表

如果問題與企業更廣泛的財務狀況相關，則可以擴展問題樹以包括資產負債表相關組件。 杜邦分析等框架可以將損益表指標與公司槓桿率相結合，以查明涉及股本回報率 (ROE) 問題的領域。

對於擁有更多以股息為中心的股東基礎的老企業（例如，銀行）——他們不僅僅關注頂線指標的擴張（例如，風險投資）——股權資本化的相對收入回報是最重要的。 雖然一個企業可能是盈利的，但如果它的資金來源是不成比例的更大的股權基礎，那麼相對於機會成本來說，它的財務效率可能並不高。

杜邦分析問題樹

ROE對於銀行業這樣的行業至關重要，近年來銀行業一直處於低位。 雖然從表面上看，一家盈利的銀行可能看起來不錯，但使用杜邦公司的發行樹來評估損益表和資產負債表的相互聯繫會發現，雖然如果股權向上資本重組，利潤可能會上升，但不會領先更高的相對股本回報率。

面對較低的利率，我們看到銀行從某些領域收縮以提高盈利能力，以提高其 ROE。

通過再次使用 MECE 的心態列出所有因素，杜邦問題樹結果顯示的是公司幾乎完整的財務狀況，其方式比電子表格和財務報表流更容易理解。

流動性：現金轉換週期

現金轉換週期是企業的潛在貸方和投資者定期計算的指標。 它評估公司將其經營活動轉化為已實現現金的速度。 週期越長，企業的流動性就越低，如果不加以控制，這可能會升級並帶來嚴重的影響。 例如：

• 隨著時間的推移，債權人可能會在應付賬款/短期貸款上提供更少的迴旋餘地或提出更繁重的條款。
• 過於激進地追逐銷售可能會導致過多的應收賬款擴展到客戶。
• 庫存積累導致影響利潤的甩賣。

現金周轉週期計算公式如下：

現金周轉週期=存貨天數+銷售天數-應付賬款天數

未清存貨天數 = 期間平均存貨 / 銷售成本 * 365
銷售天數=當期平均應收賬款/收入*365
應付賬款天數=當期平均應付賬款/銷售成本*365

下圖以圖形方式顯示了現金轉換週期如何適應公司的運營週期。

企業運營週期內的現金轉換週期

對現金轉換週期的持續監控將使管理人員能夠更加主動地了解其流動性頭寸發生的變化。 如果將可接受天數的一定公差擴展到每個部分，一旦觸發，就可以在特定區域進行審查。

一旦確定，進一步分析可以發現根本原因，例如：

• 應收賬款賬齡報告：挖掘潛在問題客戶的拖欠情況和隨時間推移的具體趨勢。 反過來，這應該導致對收集過程的審查。
• 貸方壓力測試：大多數公司都有提供信貸的銀行和供應商的Rolodex，可以用來提供即時流動性。 對這些因素進行壓力測試（例如，一次將它們全部降低）可以測試企業的外部信用觀點是否發生了變化。
• 庫存周轉率（銷貨成本/平均庫存） ：這有助於確定庫存在售出方面的“周轉”速度。 為單個 SKU 和地區編制此分析有助於確定特定產品是否存在問題。
• 流動性期限：通過提取企業的所有資產和負債並扣除其期限（或預期清算時間），分析師可以確定實體的財務期限。 這種做法在金融服務中至關重要，但對於經營短期負債和長期資產的企業也非常相關。 如果注意到一家公司的經營期限很短，那麼很明顯壓力會通過銷售利潤率下降和生產單位質量下降而蔓延到損益表中。

開始轉機：商業帆布練習

在從財務轉向之後，商業模式畫布練習可以更深入地了解業務的商業結構以及運營與消費者需求的協調程度。 這就是更定性的洞察力發揮作用的地方。 雖然盈利能力樹可能顯示某個地區的銷量下降，但為什麼會發生這種情況並不是特別明顯。 畫布練習將有助於深入研究該問題的操作方面。

為整個業務創建畫布將有助於提供當前操作的鷹眼視圖。 大多數公司在編寫初始商業計劃時只涉及這種概述。 除了可能永遠不會再審查它之外，冗長的商業計劃可能難以在讀者眼中栩栩如生。 畫布練習既定期審查，又在閱讀時非常富有表現力。

商業模式畫布

就這些框的含義而言，以下是簡要說明和示例。

1. 主要合作夥伴：協助商業模式的外部利益相關者（例如，與當地一流的物流供應商簽訂獨家協議）
2. 關鍵活動：企業完成的最重要的事情是什麼，以使其業務模式發揮作用？ （例如，擁有一個能夠快速發布新版本的精簡產品開發團隊）
3. 關鍵資源：企業取得卓越成就所需的最有價值的資產（財務、人力、實物和知識產權）（例如，關鍵專利）
4. 價值主張：這必須簡明扼要地解釋客戶為何選擇該企業，他們從中獲得了什麼價值，以及解決了什麼問題。
5. 客戶關係：客戶如何與企業互動——是自助式的、長期的關係還是僅僅是交易性的？
6. 渠道：客戶希望如何接觸業務以及目前如何為他們服務？
7. 客戶細分：業務向誰提供價值，哪個細分市場最重要？
8. 成本結構：業務中最突出的成本是什麼？交付關鍵資源和活動的成本是多少？
9. 收入來源：企業如何從客戶那裡賺錢——是經常性交易還是一次性交易？

完成後，此練習應有助於發現一些危險信號，具體取決於哪個框將確定它們的嚴重程度。 例如，如果一家企業難以確定其關鍵價值主張，那麼很明顯為什麼金融股表現不佳，需要更深入的轉型努力。 然而，如果發現客戶希望在入職和支持方面採用重磅接觸方式，並且企業目前正在提供自助服務模式，那麼重點可以迅速轉向調整計劃。

每當我從事一個項目時，無論是面向前方還是交火，我首先要做的就是畫布。 它有助於關注企業擁有的獨特優勢以及如何在市場上利用這些優勢。

產品市場契合度：待完成的工作

在解決銷售問題時，默認方法往往是調整賣方進行銷售的方式。 這是一個相當二元的假設，即在營銷上花費更多、增加更多銷售人員或調整網站將有助於以線性（或指數）方式銷售。 雖然所有這些策略確實是有效的方法，但它們是在安撫賣家需求的範式下制定的，並且對假設客戶會想要交付給他們的東西持略微傲慢的態度。

這裡可以忽略的是消費者真正想要什麼以及產品/服務如何滿足他們的需求。 Jobs To Be Done (JTBD) 是哈佛商學院克萊頓·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 提出的一個概念，其核心是服務於客戶試圖通過使用產品或服務來滿足的需求。 他說，“我們僱傭產品來為我們工作。” 雖然一開始這聽起來很模糊，但他的想法的起源——來自於研究使用麥當勞得來速購買奶昔的通勤者——生動地解釋了這一點。

JTBD 理論指出，客戶試圖完成三項“工作”：功能性、情感性和消費主導。

• 功能性：達到以速度和準確性衡量的固定結果
• 情感：客戶在工作時希望如何感受和被他人感知
• 消費：為在別處啟用解決方案而必須完成的工作

後兩者通常是功能性工作的衍生品，這是要完成的關鍵工作。 了解一家公司是否支持 JTBD 思維的一個明顯方法是，他們的產品被命名並針對人們想要實現的結果。 例如，LinkedIn Premium 不僅僅是一種通用產品，而是針對用戶的一系列分層服務，無論他們是在求職還是在尋找人才來填補其他工作。

以下是在業務中灌輸 JTBD 心態的一些技巧。

從調查和客戶外展中消除偏見

當我在讀研究生的時候，每當小組工作涉及測試一個商業想法的假設時，小組都會為他們的同學創建調查，通常明確的目標是驗證他們想听到什麼。 問題將按照以下方式進行：

“你對購買一個物聯網連接的茶壺有什麼看法？”

除了將調查發送給同質階層的同學（即類似的心理特徵）的樣本偏差之外，使用此類引導性問題可能會破壞調查並且無法理解客戶想要滿足的需求。 像這樣的問題回到了公司試圖將他們的圓釘解決方案安裝到方孔中的原始點。 還記得 iPhone 是什麼時候問世的嗎？ 在那之前沒有人知道他們想要一部 iPhone，因為它們並不存在，所以一個關於他們對 iPhone 的渴望的主要問題會讓消費者感到困惑。

相反，一個更有用的問題是：

“當你準備熱飲時，在沸騰期間你會做什麼？”

對這個問題的回答將更深入地了解飲酒者所做的工作，從而了解提供者如何為他們服務。

工作說明書

為客戶正在做的工作寫下工作說明有助於真正簡化他們正在做什麼以及為什麼。 語句由三個部分構成：動詞、賓語和上下文修飾語。 以下是針對消費者想要完成的特定工作量身定制的產品/服務的一些不同示例：

一旦完成，工作說明可以成為一種強大而簡潔的方式來記住客戶正在做什麼以及企業如何努力使上下文修飾符對他們盡可能無縫。

結果預期

除了編制工作聲明之外，還要努力了解您的客戶和您的企業對預期結果的期望和不期望的結果。 了解雙方的需求和避免措施有助於發現服務期間可能出現的摩擦。 例如，出租車司機希望盡快到達目的地，而司機則不想違反限速規則。 將這兩種摩擦結合在一起有助於發現服務交付中的絆腳石並達到最佳折衷。

查找客戶解決方法

查看數據線索和客戶模式，了解他們如何購買和使用服務。 如果他們正在採取特定的變通辦法（例如，在特定日期訂購產品、使用應用程序而不是瀏覽器等），請考慮為什麼會發生這種情況，以及這如何比您最初的預期更能滿足他們的需求。

交火是不可避免的，所以至少要做好準備

企業使用客觀指標計劃其活動的次數越多，在問題發生時花費在查找問題原因上的時間就越少。 回到引言，當我提到定性問題時，繞道而行，它們可能是問題開始出現定量的主要原因。 通常，在設定預算時，它們是以孤立的方式完成的，這可能會忽略團隊之間令人衰弱的競爭摩擦，或者一個團隊目標的蝴蝶效應對另一個團隊的目標產生負面影響。

平衡計分卡是一種簡單而有效的方法，可以持續評估業務績效並監控有助於整體成功的關鍵指標。 這種方法還解釋了最終會溢出到財務中的定性問題。 目標和量化措施是按照四個關鍵線收集的：

1. 學習與成長：我們能否持續改進並創造價值？
2. 業務流程：我們必須擅長什麼？
3. 客戶視角：客戶如何看待我們？
4. 財務數據：我們如何看待股東？

每個都側重於對企業核心利益相關者重要的方面：投資者、員工、客戶和非人力資產。 應用量化目標並規定如何衡量它們可確保定期對其進行審查，然後採取措施糾正表現不佳的情況。 雖然在業務中幾乎總是不可避免地發生交火，但手頭有消防水帶並且水箱中有水可確保立即有效地做出反應。

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