Consultant Toolbox: framework per risolvere qualsiasi cosa

Quando qualcosa non va bene negli affari, la sincera urgenza di provare a risolverlo immediatamente può portare a un approccio casuale. Durante uno scontro a fuoco non strutturato, verrà ipotizzata che una particolare area non sia sicuramente giusta e la sua validità non verrà testata oltre la profondità di un'intuizione. Oppure, coloro che hanno il compito di riparare le cose si diffonderanno in molte aree, determinando un effetto diluitivo e reattivo.

Fare un piano d'attacco per spegnere un incendio non è né indeciso né un esercizio per perdere tempo. Non c'è niente di male nel fare un passo indietro per valutare la situazione. Qui, condividerò alcuni metodi per la risoluzione dei problemi aziendali, iniziando con la valutazione dei problemi, quindi su alcuni test specifici dell'area per scavare più a fondo nella causa principale.

I problemi aziendali tendono a manifestarsi in modo quantitativo: ad esempio, le vendite sono diminuite. Tuttavia, i loro sintomi possono essere derivati ​​da fattori qualitativi: ad esempio, la cultura. Mentre mi concentrerò maggiormente sul ragionamento oggettivo, concluderò con alcune riflessioni sulla rettifica degli elementi più soggettivi che si manifestano nella causa principale dei problemi aziendali.

Isolare i problemi: alberi dei problemi

Conto Economico

Le competenze chiave che un professionista della finanza impara all'inizio della sua carriera e su cui si appoggia per il resto è la capacità di leggere un rendiconto finanziario e tradurlo in "parole" per il profano. Le note supplementari ai rendiconti finanziari hanno lo scopo di fornire tale illuminazione, ma spesso possono offuscare le cause alla radice o semplicemente frustrare ulteriormente con il gergo.

Uno dei modi migliori per dare il via a uno scontro a fuoco è utilizzare un'analisi dell'albero dei problemi per individuare cosa è successo finanziariamente che ha portato al problema in questione. Mentre all'inizio può essere evidente che "le vendite sono diminuite", un'analisi dell'albero dei problemi può identificare un grado di esclusività reciproca con altri fattori che potrebbero aver avuto un effetto secondario sulla cifra principale.

Gli alberi dei problemi dovrebbero essere costruiti seguendo il framework MECE per la risoluzione dei problemi aziendali, in cui tutto viene catturato in modo mutualmente esclusivo e collettivamente esauriente fino ai più piccoli frammenti. Se applicato a un conto economico, può aiutare a scomporre i numeri e isolare il problema.

Esempio di un albero dei problemi di redditività

Questo non solo consente all'analista di individuare la causa principale del problema, ma fornisce anche un modo molto chiaro per dimostrarlo visivamente.

L'isolamento del rapporto che ha determinato una sottoperformance si concentrerà quindi sugli sforzi per correggere il problema in questione in un modo più concertato. Ad esempio, se le vendite sono diminuite a causa di riduzioni di prezzo in un'area geografica specifica, invece di criticare altri team di vendita regionali, l'azienda può concentrare gli sforzi in modo più proattivo sul territorio problematico.

Ulteriori lavori

• Analisi della canalizzazione : la mappatura dei passaggi di conversione che i clienti seguono è un esercizio particolarmente utile e dovrebbe essere eseguito su base continuativa. Guardare indietro a un periodo in cui le vendite sono diminuite aiuterà a identificare il punto più doloroso della catena in cui i clienti hanno abbandonato.
• Segmentazione dei costi . Le tecniche di riduzione dei costi giustificano un articolo da sole, ma un buon punto di partenza è classificare tutti i costi dell'azienda in secchi pratici. Utilizzare un sistema a quattro livelli in ordine di importanza:
  • Attività come al solito : costi necessari per mantenere le luci accese e funzionare (ad es. affitto della sede centrale)
  • Inevitabile : costi necessari per essere "in gioco" (ad es. licenze di registrazione di società)
  • Salsa segreta : cosa contribuisce alla differenziazione che crea il vantaggio competitivo del business? (ad esempio, un designer stellare, un contratto di licenza IP, ecc.)
  • Non richiesto : costi che non tornano oggettivamente indietro verso una chiara assistenza alle vendite (ad es. vecchio software che ha replicato la funzionalità in una suite più moderna)
• Ritorno sul talento . La segmentazione e la valutazione del personale in base al loro ruolo all'interno di una linea di business aiuta a capire se alcune aree sono gonfie e/o sottoservite. Questo può essere utile per i ruoli di back-office che svolgono solo una funzione anziché essere centrali nell'organizzazione. Una corretta mappatura del personale (anche qui funziona un albero dei problemi) può portare a regolare correttamente le misure di contabilità dei costi di ripartizione dei costi del personale per correggere le unità aziendali.

Bilanci

Gli alberi dei problemi possono essere ampliati per includere componenti relativi al bilancio se il problema è correlato alla salute finanziaria più ampia dell'azienda. Framework come l'analisi di DuPont possono combinare le metriche del conto economico con quelle della leva dell'azienda per individuare le aree che implicano problemi con il ritorno sul capitale proprio (ROE).

Per le aziende più vecchie che hanno basi di azionisti più incentrate sui dividendi (ad es. banche) - che non guardano solo a un'espansione della metrica topline (ad es. VC) - i rendimenti relativi del reddito rispetto alla capitalizzazione del capitale sono di primaria importanza. Sebbene un'azienda possa essere redditizia, se è finanziata da una base di capitale proprio sproporzionatamente più ampia, potrebbe non essere finanziariamente efficiente rispetto al costo opportunità.

Albero dei problemi di analisi di DuPont

Il ROE è essenziale in un settore come quello bancario, che negli ultimi anni è rimasto bloccato su livelli bassi. Anche se a prima vista, una banca redditizia può sembrare solida, l'utilizzo di un albero di emissione di DuPont per valutare l'interconnettività del conto economico e del bilancio scoprirà che mentre i profitti potrebbero essere aumentati se il capitale è stato ricapitalizzato al rialzo, non porterà a rendimenti relativi più elevati del capitale proprio.

A fronte di tassi di interesse più bassi, abbiamo visto le banche ritirarsi da alcune aree al fine di aumentare la propria redditività in un'ottica di aumento del ROE.

Usando ancora una volta una mentalità MECE per elencare tutti i fattori, ciò che mostra un risultato dell'albero dei problemi di DuPont è un quadro finanziario quasi completo dell'azienda in un modo molto più digeribile rispetto a flussi di fogli di calcolo e rendiconti finanziari.

Liquidità: ciclo di conversione in contanti

Il ciclo di conversione in contanti è una metrica calcolata regolarmente da potenziali finanziatori e investitori di un'azienda. Valuta la velocità con cui un'azienda può convertire le sue attività operative in denaro realizzato. Più lungo è il ciclo, minore è la liquidità in cui si trova l'azienda e questo, se non controllato, può aumentare e portare a gravi conseguenze. Per esempio:

• Nel tempo, i creditori possono estendere un margine di manovra inferiore o applicare condizioni più onerose sui debiti/prestiti a breve termine.
• Inseguire le vendite in modo troppo aggressivo può comportare l'estensione di troppi crediti ai clienti.
• Gli accumuli di inventario si traducono in vendite incendiarie che influiscono sui margini.

La formula per il calcolo del ciclo di conversione in contanti è la seguente:

Ciclo di conversione in contanti = giorni scorte in sospeso + giorni saldi in sospeso - giorni pagabili in sospeso

Giorni scorte in sospeso = scorte medie nel periodo / costo delle merci vendute * 365
Giorni di vendita in sospeso = crediti medi nel periodo / ricavi * 365
Giorni pagabili in sospeso = conti pagabili medi nel periodo / costo della merce venduta * 365

Graficamente, il diagramma seguente mostra come il ciclo di conversione del contante si inserisce nel ciclo operativo di un'azienda.

Ciclo di conversione in contanti all'interno del ciclo operativo di un'azienda

Il monitoraggio continuo del ciclo di conversione del contante consentirà ai gestori di essere più all'avanguardia riguardo ai cambiamenti che stanno avvenendo alle loro posizioni di liquidità. Se una certa tolleranza di giorni accettabili viene estesa a ciascuna parte, una volta attivata, può avvenire una revisione nell'area specifica.

Una volta identificata, ulteriori analisi possono scoprire la causa principale, come ad esempio:

• Report sull'invecchiamento dei crediti : per approfondire gli arretrati dei potenziali clienti problematici e le tendenze specifiche nel tempo. Questo dovrebbe, a sua volta, portare a una revisione del processo di raccolta.
• Test di stress del prestatore : la maggior parte delle aziende ha un Rolodex di banche e fornitori che estendono il credito, a cui è possibile attingere per fornire liquidità immediata. Uno stress test di questi (ad esempio, eliminandoli tutti in una volta) può verificare se le opinioni sul credito esterno dell'azienda sono cambiate.
• Rapporto di rotazione dell'inventario (COGS/inventario medio) : aiuta a determinare la velocità con cui l'inventario viene "svoltato" in termini di vendita. La compilazione di questa analisi per singoli SKU e aree geografiche può aiutare a capire se un prodotto specifico presenta un problema.
• Orizzonte di liquidità : prendendo tutte le attività e passività dell'azienda e compensando i loro termini (o il tempo previsto per la liquidazione), un analista può determinare l'orizzonte di vita finanziaria di un'entità. Tale esercizio è vitale nei servizi finanziari ma anche abbastanza pertinente per le imprese che operano con passività a breve e attività a lungo termine. Se si nota che un'azienda opera con un orizzonte molto breve, può diventare ovvio che lo stress si sta riversando nel conto economico attraverso la diminuzione dei margini di vendita e unità di produzione di qualità inferiore.

Avviare una svolta: esercizi di Business Canvas

Dopo essere passati dai dati finanziari, un esercizio di tela del modello di business consente una comprensione più profonda del tessuto commerciale dell'azienda e di quanto l'operazione sia in sintonia con le esigenze dei consumatori. È qui che entra in gioco una visione più qualitativa. Sebbene l'albero della redditività possa mostrare che il volume delle vendite è diminuito in una determinata area geografica, non sarà particolarmente evidente il motivo per cui ciò sta accadendo. Un esercizio su tela aiuterà ad approfondire gli aspetti operativi di questo problema.

La creazione di una tela per l'intera attività aiuterà a fornire una visione d'insieme dell'operazione in corso. La maggior parte delle aziende tocca questo tipo di panoramica solo quando scrivono il loro piano aziendale iniziale. A parte quindi potenzialmente non rivederlo mai più, un piano aziendale dettagliato potrebbe avere difficoltà a prendere vita agli occhi del lettore. Un esercizio su tela è sia regolarmente rivisto che molto espressivo da concettualizzare quando viene letto.

La tela del modello di business

In termini di significato di queste caselle, di seguito sono riportate brevi spiegazioni ed esempi.

1. Partner chiave : Stakeholder esterni che assistono il modello di business (ad es. avere un accordo di esclusività con un fornitore locale di servizi logistici best-in-class)
2. Attività chiave : quali sono le cose più importanti svolte dall'azienda che consentono al suo modello di business di funzionare? (ad esempio, avere un team di sviluppo prodotto ottimizzato che pubblica rapidamente le nuove versioni)
3. Risorse chiave : le risorse più preziose (proprietà finanziaria, umana, fisica e intellettuale) richieste per l'eccellenza dell'azienda (ad es. un brevetto chiave)
4. Proposte di valore : questo deve spiegare succintamente perché i clienti si rivolgono all'azienda, quale valore ne traggono e quale problema viene risolto.
5. Relazioni con i clienti : in che modo i clienti interagiscono con l'azienda: si tratta di una relazione self-service a lungo termine o semplicemente transazionale?
6. Canali : in che modo i clienti vogliono raggiungere l'attività e come vengono attualmente serviti?
7. Segmenti di clienti : a chi fornisce valore l'azienda, quale segmento è il più importante?
8. Struttura dei costi : quali sono i costi più importanti nell'azienda e quanto costa fornire le risorse e le attività chiave?
9. Flussi di entrate : in che modo l'azienda guadagna dai clienti: si tratta di transazioni ricorrenti o una tantum?

Una volta completato, questo esercizio dovrebbe aiutare a scoprire alcune bandiere rosse, a seconda di quale casella determinerà la loro gravità. Ad esempio, se un'azienda fatica ad accontentarsi della sua proposta di valore chiave, allora sarà abbastanza evidente il motivo per cui i finanziari hanno sottoperformato e che è necessario uno sforzo di turnaround più profondo. Tuttavia, se viene scoperto che i clienti desiderano un approccio tattile all'onboarding e al supporto e l'azienda offre attualmente un modello self-service, l'attenzione può passare rapidamente alla modifica del piano.

Ogni volta che lavoro su un progetto, indipendentemente dal fatto che sia rivolto in avanti o uno scontro a fuoco, una tela è la prima cosa che faccio. Aiuta a concentrarsi sui vantaggi unici che un'azienda ha e su come li sta capitalizzando sul mercato.

Adattamento al mercato del prodotto: lavori da svolgere

Quando si affrontano problemi di vendita, l'approccio predefinito può tendere a modificare il modo di condurre le vendite del venditore. È un presupposto piuttosto binario che spendere di più per il marketing, aggiungere più venditori o modificare un sito Web aiuterà le vendite in modo lineare (o esponenziale). Sebbene tutte queste tattiche siano effettivamente approcci validi, vengono messe in atto sotto il paradigma di soddisfare le esigenze del venditore e avere un atteggiamento leggermente arrogante nel presumere che i clienti desiderino ciò che viene loro consegnato.

Ciò che può passare inosservato qui è ciò che il consumatore desidera effettivamente e in che modo il prodotto/servizio soddisfa le sue esigenze. Jobs To Be Done (JTBD) è un concetto sviluppato da Clayton Christensen presso la Harvard Business School, incentrato sulla mentalità di servire i bisogni che i clienti cercano di soddisfare utilizzando un prodotto o servizio. Dice che "noleggiamo prodotti per fare lavori per noi". Anche se all'inizio può sembrare vago, la genesi della sua idea - nata dallo studio dei pendolari che usavano il drive-thru di McDonald's per acquistare frullati - lo spiega vividamente.

La teoria JTBD afferma che i clienti hanno tre "lavori" che stanno cercando di svolgere: funzionale, emotivo e guidato dal consumo.

• Funzionale: raggiungere un risultato fisso che viene misurato da velocità e precisione
• Emotivo: come un cliente vuole sentirsi ed essere percepito dagli altri mentre fa il lavoro
• Consumo: lavori che devono essere eseguiti per consentire una soluzione altrove

Gli ultimi due sono solitamente derivati ​​di lavori funzionali, che è il lavoro chiave da svolgere. Un modo visibile per vedere se un'azienda sposa il pensiero JTBD è quando i loro prodotti sono nominati e mirati ai risultati che le persone vogliono ottenere. Ad esempio, LinkedIn Premium non è solo un prodotto generico, ma una serie di servizi a più livelli rivolti agli utenti, sia che stiano cercando lavoro o cercando talenti per ricoprire altri lavori.

Di seguito sono riportati alcuni suggerimenti per instillare una mentalità JTBD negli affari.

Rimuovi la distorsione dai sondaggi e dalla sensibilizzazione dei clienti

Quando ero alla scuola di specializzazione, ogni volta che il lavoro di gruppo prevedeva la verifica di un'ipotesi per un'idea imprenditoriale, i gruppi creavano sondaggi per i loro compagni di classe, di solito con l'obiettivo esplicito di convalidare ciò che volevano sentire. Le domande sarebbero sulla falsariga di:

"Come ti sentiresti all'acquisto di una teiera connessa a Internet delle cose?"

A parte il pregiudizio campionario dell'invio di un sondaggio a uno strato omogeneo di compagni di classe (ad esempio, psicografia simile), l'utilizzo di tali domande principali può corrompere un sondaggio e non riuscire a capire quali bisogni il cliente desidera soddisfare. Domande come questa tornano al punto originale sulle aziende che cercano di inserire la loro soluzione di pioli tondi in un foro quadrato. Ricordi quando è uscito l'iPhone? Nessuno sapeva che volevano un iPhone prima di allora, poiché non esistevano, quindi una domanda importante sui loro desideri per uno avrebbe lasciato i consumatori perplessi.

Invece, una domanda più utile sarebbe:

“Quando prepari bevande calde, cosa fai durante il periodo di ebollizione?”

Le risposte a questa domanda fornirebbero maggiori informazioni sul lavoro svolto dal bevitore e, quindi, su come il fornitore potrebbe servirlo.

Dichiarazioni di lavoro

Scrivere dichiarazioni di lavoro per i lavori che i clienti stanno facendo aiuta a semplificare davvero ciò che stanno facendo e perché. Le istruzioni sono costruite utilizzando tre parti: un verbo, un oggetto e un modificatore contestuale. Ecco alcuni esempi vari di prodotti/servizi che sono stati adattati per lavori specifici che i consumatori desiderano svolgere:

Una volta completate, le dichiarazioni di lavoro possono essere un modo potente e conciso per ricordare cosa stanno facendo i clienti e come un'azienda può sforzarsi di rendere il modificatore contestuale il più semplice possibile per loro.

Aspettative di esito

Oltre alla compilazione delle dichiarazioni di lavoro, lavora per comprendere le aspettative sui risultati sia per i tuoi clienti che per la tua azienda per i risultati desiderati e indesiderati della fornitura. Comprendere i bisogni e gli evitamenti di entrambe le parti serve a scoprire gli attriti che possono apparire durante un servizio. Ad esempio, un tassista vuole arrivare a destinazione il prima possibile, mentre un conducente non vorrà infrangere le leggi sulla velocità. L'unione di questi due attriti può aiutare a scoprire punti di inciampo nella fornitura del servizio e raggiungere il compromesso più ottimale.

Trova soluzioni alternative per i clienti

Guarda gli indizi dei dati e i modelli dei clienti per come stanno acquistando e utilizzando il servizio. Se stanno eseguendo soluzioni alternative specifiche (ad es. ordinare un prodotto in giorni specifici, utilizzare un'app più che un browser, ecc.), considera perché questo sta accadendo e in che modo soddisfa le sue esigenze più di quanto avevi previsto inizialmente.

Gli scontri a fuoco sono inevitabili, quindi almeno preparati

Più un'azienda pianifica le proprie attività utilizzando metriche oggettive, meno tempo deve dedicare alla ricerca delle cause dei problemi quando si verificano. Facendo riferimento all'introduzione, quando ho menzionato questioni qualitative, in modo indiretto, possono essere la ragione principale per cui i problemi iniziano a verificarsi quantitativamente. Spesso, quando i budget vengono impostati, vengono eseguiti in modo isolato, il che può ignorare l'attrito competitivo debilitante tra le squadre o l'effetto farfalla degli obiettivi di una squadra che influiscono negativamente su quelli di un'altra.

Una balanced scorecard è un modo semplice ma efficace per valutare le prestazioni aziendali su base continuativa e monitorare le metriche chiave che contribuiscono al successo olistico. Un tale metodo tiene anche conto delle questioni qualitative che possono eventualmente riversarsi nelle finanze. Gli obiettivi e le misure quantitative sono raccolti lungo quattro linee chiave:

1. Apprendimento e crescita: possiamo continuare a migliorare e creare valore?
2. Processi aziendali: in cosa dobbiamo eccellere?
3. Prospettive dei clienti: come ci vedono i clienti?
4. Dati finanziari: come guardiamo agli azionisti?

Ciascuno si concentra sugli aspetti che contano per i principali stakeholder di un'azienda: investitori, dipendenti, clienti e beni non umani. L'applicazione di obiettivi quantitativi e la prescrizione di come verranno misurati garantisce che periodicamente possano essere riesaminati e quindi messe in atto misure per correggere la sottoperformance. Mentre gli scontri a fuoco sono quasi sempre inevitabili negli affari, avere una manichetta antincendio a portata di mano e con l'acqua nel serbatoio assicura che una risposta possa essere immediata ed efficace.

• • •

Ulteriori letture sul blog di Toptal Finance:

• L'innegabile importanza di un business plan
• Le regole della motivazione: una storia sulla correzione dei sistemi di incentivi alle vendite falliti
• Ottimizzazione del capitale circolante: consigli pratici da un professionista
• Toolbox di Forecaster: come eseguire simulazioni Monte Carlo
• I fossati economici contano ancora?