Berater-Toolbox: Frameworks zur Lösung von allem

Wenn im Geschäft etwas nicht stimmt, kann die aufrichtige Dringlichkeit, es sofort zu beheben, zu einem willkürlichen Vorgehen führen. Während eines unstrukturierten Feuergefechts wird eine Hypothese aufgestellt, dass ein bestimmter Bereich definitiv nicht richtig ist, und die Gültigkeit davon wird nicht über die Tiefe einer Ahnung hinaus getestet. Oder diejenigen, die mit der Reparatur von Dingen beauftragt sind, verteilen sich auf viele Bereiche, was zu einem verwässernden, reaktiven Effekt führt.

Das Erstellen eines Angriffsplans zum Löschen eines Feuers ist weder unentschlossen noch eine Übung in Zeitverschwendung. Es ist nichts falsch daran, einen Schritt zurückzutreten, um die Situation einzuschätzen. Hier werde ich einige Methoden zur Lösung von Geschäftsproblemen vorstellen – beginnend mit der Bewertung von Problemen, dann zu einigen bereichsspezifischen Tests, um tiefer in die Grundursache einzudringen.

Geschäftliche Probleme zeigen sich in der Regel quantitativ: zB sind die Umsätze gesunken. Ihre Symptome können jedoch von qualitativen Faktoren abgeleitet werden: z. B. Kultur. Während ich mich mehr auf die objektive Argumentation konzentrieren werde, werde ich mit einigen Gedanken zur Behebung der eher subjektiven Elemente abschließen, die sich in der Grundursache geschäftlicher Probleme manifestieren.

Probleme isolieren: Issue Trees

Gewinn-und Verlustrechnung

Die Kernkompetenzen, die ein Finanzfachmann früh in seiner Karriere lernt und auf die er sich im Rest seiner Karriere stützt, ist die Fähigkeit, einen Jahresabschluss zu lesen und ihn für den Laien in „Worte“ zu übersetzen. Die ergänzenden Anmerkungen zum Jahresabschluss sollen eine solche Erhellung bieten, können aber oft die eigentlichen Ursachen verschleiern oder mit Fachjargon nur noch mehr frustrieren.

Eine der besten Möglichkeiten, ein Feuergefecht zu beginnen, ist die Verwendung einer Problembaumanalyse, um festzustellen, was finanziell passiert ist und zu dem vorliegenden Problem geführt hat. Während es zunächst offensichtlich sein kann, dass „die Verkäufe gesunken sind“, kann eine Problembaumanalyse ein gewisses Maß an gegenseitiger Ausschließlichkeit mit anderen Faktoren identifizieren, die sich möglicherweise sekundär auf die Schlagzeilenzahl ausgewirkt haben.

Problembäume sollten nach dem MECE - Framework zur Lösung von Geschäftsproblemen erstellt werden, in dem alles bis in die kleinsten Fragmente auf eine sich gegenseitig ausschließende, kollektiv erschöpfende Weise erfasst wird. Bei der Anwendung auf eine Gewinn- und Verlustrechnung kann es hilfreich sein, die Zahlen aufzuschlüsseln und das Problem zu isolieren.

Beispiel eines Rentabilitätsthemenbaums

Dies ermöglicht dem Analysten nicht nur, die Ursache des Problems zu lokalisieren, sondern bietet auch eine sehr klare Möglichkeit, es visuell zu demonstrieren.

Die Eingrenzung des Verhältnisses, das zu einer Underperformance geführt hat, wird den Fokus dann auf Bemühungen zur Behebung des vorliegenden Problems in einer konzertierteren Weise lenken. Wenn beispielsweise der Umsatz aufgrund von Preissenkungen in einer bestimmten Region zurückgegangen ist, kann das Unternehmen seine Bemühungen proaktiver auf das Problemgebiet konzentrieren, anstatt andere regionale Vertriebsteams zu geißeln.

Weitere Arbeit

• Funnel-Analyse : Das Aufzeichnen der Conversion-Schritte, die Kunden durchlaufen, ist eine besonders nützliche Übung, die regelmäßig durchgeführt werden sollte. Ein Rückblick auf eine Zeit, in der die Verkäufe zurückgegangen sind, hilft dabei, den schmerzhaftesten Punkt in der Kette zu identifizieren, an dem Kunden ausgefallen sind.
• Kostensegmentierung . Kostensenkungstechniken rechtfertigen einen eigenen Artikel, aber ein guter Anfang ist es, alle Kosten im Unternehmen in praktische Eimer zu kategorisieren. Verwenden Sie ein vierstufiges System in der Reihenfolge ihrer Wichtigkeit:
  • Business as usual : Kosten, die erforderlich sind, um die Lichter an und zu betreiben (z. B. Miete der Zentrale)
  • Unvermeidlich : Kosten, die notwendig sind, um „im Spiel“ zu sein (z. B. Firmenregistrierungslizenzen)
  • Geheimrezept : Was trägt zur Differenzierung bei, die den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens ausmacht? (z. B. ein Star-Designer, eine IP-Lizenzvereinbarung usw.)
  • Nicht erforderlich : Kosten, die objektiv nicht auf eine klare Unterstützung des Verkaufs zurückgehen (z. B. alte Software, die die Funktionalität in einer moderneren Suite repliziert hat)
• Return on Talent . Die Segmentierung und Bewertung der Mitarbeiter nach ihrer Rolle innerhalb eines Geschäftsbereichs hilft zu verstehen, ob bestimmte Bereiche aufgebläht und/oder unterversorgt sind. Dies kann für Backoffice-Rollen nützlich sein, die nur eine Funktion erfüllen, anstatt zentral für die gesamte Organisation zu sein. Eine korrekte Zuordnung des Personals (auch hier funktioniert ein Themenbaum) kann dazu führen, dass Kostenrechnungsmaßnahmen zur Umlage von Personalkosten auf die richtigen Geschäftseinheiten richtig angepasst werden.

Bilanzen

Problembäume können erweitert werden, um bilanzbezogene Komponenten einzubeziehen, wenn das Problem mit der allgemeinen finanziellen Gesundheit des Unternehmens zusammenhängt. Frameworks wie die DuPont-Analyse können Kennzahlen der Gewinn- und Verlustrechnung mit denen des Leverage des Unternehmens kombinieren, um die Bereiche zu lokalisieren, die Probleme mit der Eigenkapitalrendite (ROE) implizieren.

Für ältere Unternehmen, die eine stärker auf Dividenden ausgerichtete Aktionärsbasis haben (z. B. Banken) – die nicht nur auf eine Ausweitung der Umsatzkennzahlen achten (z. B. VCs) – sind die relativen Einkommensrenditen im Verhältnis zur Eigenkapitalausstattung von größter Bedeutung. Ein Unternehmen kann zwar profitabel sein, aber wenn es durch eine unverhältnismäßig größere Eigenkapitalbasis finanziert wird, ist es im Verhältnis zu den Opportunitätskosten möglicherweise nicht finanziell effizient.

DuPont Analysis Issue Tree

Der ROE ist in einer Branche wie dem Bankwesen, das in den letzten Jahren auf einem niedrigen Niveau festgefahren ist, von entscheidender Bedeutung. Auf den ersten Blick scheint eine profitable Bank solide zu sein, aber die Verwendung eines DuPont-Themenbaums zur Bewertung der Interkonnektivität von Gewinn- und Verlustrechnung und Bilanz wird aufdecken, dass die Gewinne zwar gestiegen sind, wenn das Eigenkapital nach oben rekapitalisiert wurde, dies jedoch nicht führt zu höheren relativen Eigenkapitalrenditen.

Angesichts niedrigerer Zinssätze haben wir gesehen, wie sich Banken aus bestimmten Bereichen zurückgezogen haben, um ihre Rentabilität zu steigern und ihre Kapitalrendite zu verbessern.

Durch die erneute Verwendung einer MECE-Mentalität zur Auflistung aller Faktoren zeigt ein DuPont Issue Tree-Ergebnis ein fast vollständiges finanzielles Bild des Unternehmens auf weitaus besser verdauliche Weise als Ströme von Tabellenkalkulationen und Finanzberichten.

Liquidität: Bargeldumwandlungszyklus

Der Cash Conversion Cycle ist eine Kennzahl, die regelmäßig von potenziellen Kreditgebern und Investoren eines Unternehmens berechnet wird. Es bewertet, wie schnell ein Unternehmen seine Geschäftstätigkeit in realisierte Barmittel umwandeln kann. Je länger der Zyklus, desto weniger liquide ist das Geschäft, und dies kann, wenn es nicht kontrolliert wird, eskalieren und schwerwiegende Folgen haben. Zum Beispiel:

• Im Laufe der Zeit können Gläubiger weniger Spielraum haben oder strengere Bedingungen für Verbindlichkeiten/kurzfristige Kredite festlegen.
• Zu aggressives Jagen nach Verkäufen kann dazu führen, dass zu viele Forderungen an Kunden ausgeweitet werden.
• Der Aufbau von Lagerbeständen führt zu Notverkäufen, die sich auf die Margen auswirken.

Die Formel zur Berechnung des Bargeldumwandlungszyklus lautet wie folgt:

Bargeldumwandlungszyklus = ausstehende Lagerbestände + ausstehende Verkäufe - Tage ausstehende Verbindlichkeiten

Tage des ausstehenden Bestands = durchschnittlicher Bestand im Zeitraum / Kosten der verkauften Waren * 365
Tage des ausstehenden Umsatzes = durchschnittliche Forderungen im Zeitraum / Umsatz * 365
Zahlbare Tage = durchschnittliche Verbindlichkeiten im Zeitraum / Kosten der verkauften Waren * 365

Das folgende Diagramm zeigt grafisch, wie sich der Cash-Conversion-Zyklus in den Betriebszyklus eines Unternehmens einfügt.

Bargeldumwandlungszyklus innerhalb des Betriebszyklus eines Unternehmens

Die kontinuierliche Überwachung des Bargeldumwandlungszyklus ermöglicht es den Managern, besser über Änderungen ihrer Liquiditätspositionen informiert zu sein. Wenn eine bestimmte Toleranz von akzeptablen Tagen auf jeden Teil ausgedehnt wird, kann nach der Auslösung eine Überprüfung in dem spezifischen Bereich erfolgen.

Einmal identifiziert, kann eine weitere Analyse die Grundursache aufdecken, wie zum Beispiel:

• Bericht über die Fälligkeit von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen: Um Rückstände potenzieller Problemkunden und spezifische Trends im Laufe der Zeit zu untersuchen. Dies sollte wiederum zu einer Überprüfung des Inkassoverfahrens führen.
• Kreditgeber-Stresstest : Die meisten Unternehmen verfügen über ein Rolodex von Banken und Lieferanten, die Kredite vergeben, auf die zurückgegriffen werden kann, um sofortige Liquidität bereitzustellen. Ein Stresstest dieser Kredite (z. B. alle auf einmal zu ziehen) kann prüfen, ob sich die externe Kreditwürdigkeit des Unternehmens geändert hat.
• Lagerumschlagsquote (COGS/Durchschnittlicher Lagerbestand) : Dies hilft zu bestimmen, wie schnell der Lagerbestand in Bezug auf den Abverkauf „gedreht“ wird. Die Zusammenstellung dieser Analyse für einzelne SKUs und Regionen kann dabei helfen herauszufinden, ob ein bestimmtes Produkt ein Problem hat.
• Liquiditätshorizont : Indem er alle Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des Unternehmens nimmt und ihre Laufzeiten (oder die erwartete Liquidationsdauer) aufrechnet, kann ein Analyst den finanziellen Lebenshorizont eines Unternehmens bestimmen. Eine solche Übung ist für Finanzdienstleistungen von entscheidender Bedeutung, aber auch für Unternehmen, die mit kurzfristigen Verbindlichkeiten und langfristigen Vermögenswerten operieren, sehr relevant. Wenn festgestellt wird, dass ein Unternehmen mit einem sehr kurzen Horizont operiert, kann es offensichtlich werden, dass der Stress durch verringerte Verkaufsmargen und Produktionseinheiten von geringerer Qualität auf die Gewinn- und Verlustrechnung übergreift.

Den Turnaround einleiten: Business Canvas-Übungen

Nach den Finanzdaten ermöglicht eine Business Model Canvas-Übung ein tieferes Verständnis der kommerziellen Struktur des Unternehmens und wie der Betrieb auf die Bedürfnisse der Verbraucher abgestimmt ist. Hier kommt eine eher qualitative Erkenntnis ins Spiel. Während der Rentabilitätsbaum zeigen kann, dass das Verkaufsvolumen in einer bestimmten Region gesunken ist, wird es nicht besonders deutlich, warum dies geschieht. Eine Canvas-Übung wird helfen, die operativen Aspekte dieses Problems zu untersuchen.

Das Erstellen einer Leinwand für das gesamte Unternehmen hilft dabei, einen Überblick über den aktuellen Betrieb aus der Adlerperspektive zu erhalten. Die meisten Unternehmen berühren diese Art von Übersicht nur, wenn sie ihren ersten Businessplan schreiben. Abgesehen davon, dass Sie ihn möglicherweise nie wieder überprüfen, kann es schwierig sein, einen ausführlichen Geschäftsplan in den Augen des Lesers zum Leben zu erwecken. Eine Canvas-Übung wird sowohl regelmäßig überprüft als auch beim Lesen sehr ausdrucksstark zu konzipieren.

Das Business Model Canvas

Im Folgenden finden Sie kurze Erläuterungen und Beispiele zur Bedeutung dieser Kästchen.

1. Schlüsselpartner : Externe Stakeholder, die das Geschäftsmodell unterstützen (z. B. eine Exklusivitätsvereinbarung mit einem lokalen Best-in-Class-Logistikanbieter)
2. Schlüsselaktivitäten : Was sind die wichtigsten Dinge, die das Unternehmen tut, damit sein Geschäftsmodell funktioniert? (z. B. ein straffes Produktentwicklungsteam zu haben, das neue Versionen schnell herausbringt)
3. Schlüsselressourcen : Die wertvollsten Vermögenswerte (finanzielles, menschliches, physisches und geistiges Eigentum), die für die Exzellenz des Unternehmens erforderlich sind (z. B. ein Schlüsselpatent)
4. Wertversprechen : Hier muss kurz und bündig erklärt werden, warum Kunden zu dem Unternehmen gehen, welchen Wert sie daraus ziehen und welches Problem gelöst wird.
5. Kundenbeziehungen : Wie interagieren Kunden mit dem Unternehmen – handelt es sich um eine langfristige Selbstbedienungsbeziehung oder um eine reine Transaktionsbeziehung?
6. Kanäle : Wie wollen Kunden das Unternehmen erreichen und wie werden sie derzeit bedient?
7. Kundensegmente : Wem liefert das Unternehmen Wert, welches Segment ist das wichtigste?
8. Kostenstruktur : Was sind die wichtigsten Kosten im Unternehmen und wie viel kostet es, die wichtigsten Ressourcen und Aktivitäten bereitzustellen?
9. Einnahmequellen : Wie verdient das Unternehmen Geld mit Kunden – geschieht dies auf wiederkehrender Basis oder bei einmaligen Transaktionen?

Sobald diese Übung abgeschlossen ist, sollte diese Übung helfen, einige rote Flaggen aufzudecken, je nachdem, welches Feld bestimmt, wie ernst sie sind. Wenn beispielsweise ein Unternehmen Schwierigkeiten hat, sich auf sein zentrales Wertversprechen festzulegen, wird es ziemlich offensichtlich, warum die Finanzwerte unterdurchschnittlich abgeschnitten haben und dass eine tiefgreifendere Turnaround-Bemühung erforderlich ist. Wenn sich jedoch herausstellt, dass Kunden einen intensiven Ansatz für Onboarding und Support wünschen und das Unternehmen derzeit ein Self-Service-Modell anbietet, kann der Fokus schnell auf die Optimierung des Plans verlagert werden.

Wann immer ich an einem Projekt arbeite, egal ob vorwärts gerichtet oder ein Feuergefecht, ist eine Leinwand das erste, was ich mache. Es hilft, sich auf die einzigartigen Vorteile zu konzentrieren, die ein Unternehmen hat, und wie es diese auf dem Markt nutzt.

Product Market Fit: Zu erledigende Aufgaben

Bei der Lösung von Verkaufsproblemen kann der Standardansatz darin bestehen, die Art und Weise der Verkaufsabwicklung durch den Verkäufer anzupassen. Es ist eine ziemlich binäre Annahme, dass mehr Ausgaben für Marketing, das Hinzufügen von mehr Verkäufern oder das Optimieren einer Website den Verkauf linear (oder exponentiell) unterstützen. Obwohl alle diese Taktiken in der Tat gültige Ansätze sind, werden sie unter dem Paradigma umgesetzt, die Bedürfnisse des Verkäufers zu befriedigen und eine leicht arrogante Haltung gegenüber der Annahme einzunehmen, dass Kunden wollen, was ihnen geliefert wird.

Was hier unbemerkt bleiben kann, ist, was der Verbraucher tatsächlich will und wie das Produkt / die Dienstleistung seinen Bedürfnissen entspricht. Jobs To Be Done (JTBD) ist ein Konzept, das von Clayton Christensen an der Harvard Business School entwickelt wurde und sich auf die Mentalität konzentriert, die Bedürfnisse zu bedienen, die Kunden durch die Nutzung eines Produkts oder einer Dienstleistung zu erfüllen versuchen. Er sagt: „Wir stellen Produkte ein, die für uns arbeiten.“ Während dies zunächst vage klingen mag, erklärt die Entstehung seiner Idee – die aus der Untersuchung von Pendlern entstand, die McDonald’s Drive-Thru nutzten, um Milchshakes zu kaufen – es anschaulich.

Die JTBD-Theorie besagt, dass Kunden drei „Jobs“ zu erledigen versuchen: funktional, emotional und konsumorientiert.

• Funktional: Erreichen eines festen Ergebnisses, das an Geschwindigkeit und Genauigkeit gemessen wird
• Emotional: Wie sich ein Kunde bei der Arbeit fühlen und von anderen wahrgenommen werden möchte
• Verbrauch: Aufgaben, die erledigt werden müssen, um an anderer Stelle eine Lösung zu ermöglichen

Die letzten beiden sind normalerweise Abkömmlinge von funktionalen Jobs, was die wichtigste zu erledigende Aufgabe ist. Ein sichtbarer Weg, um zu sehen, ob ein Unternehmen JTBD-Denken vertritt, ist, wenn seine Produkte benannt und auf Ergebnisse ausgerichtet sind, die die Menschen erreichen wollen. Zum Beispiel ist LinkedIn Premium nicht nur ein generisches Produkt, sondern eine Reihe abgestufter Dienste, die sich an Benutzer richten, unabhängig davon, ob sie auf Jobsuche oder auf der Suche nach Talenten sind, um andere Jobs zu besetzen.

Im Folgenden finden Sie einige Tipps, wie Sie eine JTBD-Mentalität in Unternehmen einflößen können.

Entfernen Sie Vorurteile aus Umfragen und Kundenansprache

Als ich in der Graduiertenschule war, erstellten Gruppen immer dann, wenn es um das Testen einer Hypothese für eine Geschäftsidee ging, Umfragen für ihre Klassenkameraden, normalerweise mit dem ausdrücklichen Ziel, das zu validieren, was sie hören wollten. Fragen würden in die Richtung gehen:

„Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie eine mit dem Internet der Dinge verbundene Teekanne kaufen würden?“

Abgesehen von der Stichprobenverzerrung, eine Umfrage an eine homogene Schicht von Klassenkameraden (dh ähnliche Psychografien) zu senden, kann die Verwendung solcher Leitfragen eine Umfrage verfälschen und nicht verstehen, welche Bedürfnisse der Kunde erfüllen möchte. Fragen wie diese kehren zum ursprünglichen Punkt über Unternehmen zurück, die versuchen, ihre Lösung mit runden Stiften in ein quadratisches Loch zu passen. Erinnerst du dich, als das iPhone herauskam? Niemand wusste, dass sie vorher ein iPhone wollten, da es sie nicht gab, also hätte eine Leitfrage zu ihren Wünschen nach einem die Verbraucher verwirrt.

Stattdessen wäre eine nützlichere Frage:

„Wenn Sie Heißgetränke zubereiten, was machen Sie während der Kochzeit?“

Antworten auf diese Frage würden mehr Einblick in die Arbeit des Trinkers geben und somit, wie der Anbieter ihn bedienen könnte.

Stellenbeschreibungen

Das Aufschreiben von Arbeitszeugnissen für die Jobs, die Kunden ausführen, hilft dabei, wirklich zu vereinfachen, was sie tun und warum. Anweisungen bestehen aus drei Teilen: einem Verb, einem Objekt und einem kontextabhängigen Modifikator. Hier sind einige unterschiedliche Beispiele für Produkte/Dienstleistungen, die auf bestimmte Aufgaben zugeschnitten sind, die Verbraucher erledigen möchten:

Einmal abgeschlossen, können Stellenausschreibungen eine wirkungsvolle und prägnante Methode sein, um sich daran zu erinnern, was Kunden tun und wie ein Unternehmen danach streben kann, den kontextuellen Modifikator für sie so nahtlos wie möglich zu gestalten.

Ergebniserwartungen

Arbeiten Sie neben der Erstellung von Stellenausschreibungen darauf hin, die Ergebniserwartungen sowohl für Ihre Kunden als auch für Ihr Unternehmen in Bezug auf die gewünschten und unerwünschten Ergebnisse der Bereitstellung zu verstehen. Das Verständnis der Bedürfnisse und Vermeidungen beider Parteien dient dazu, Reibungen aufzudecken, die während eines Dienstes auftreten können. Beispielsweise möchte ein Taxifahrer so schnell wie möglich an ein Ziel gelangen, während ein Fahrer keine Geschwindigkeitsvorschriften brechen möchte. Die Verbindung dieser beiden Reibungspunkte kann dabei helfen, Stolperpunkte bei der Leistungserbringung aufzudecken und den optimalsten Kompromiss zu finden.

Finden Sie Problemumgehungen für Kunden

Sehen Sie sich Datenhinweise und Kundenmuster an, wie sie den Service kaufen und nutzen. Wenn sie bestimmte Problemumgehungen durchführen (z. B. ein Produkt an bestimmten Tagen bestellen, eine App anstelle eines Browsers verwenden usw.), überlegen Sie, warum dies geschieht und wie dies ihre Bedürfnisse mehr erfüllt, als Sie ursprünglich beabsichtigt hatten.

Feuergefechte sind unvermeidlich, seien Sie also zumindest vorbereitet

Je mehr ein Unternehmen seine Aktivitäten anhand objektiver Metriken plant, desto weniger Zeit muss es damit verbringen, die Ursachen von Problemen zu finden, wenn sie auftreten. Wenn ich auf die Einleitung zurückkomme, als ich qualitative Probleme erwähnte, können sie auf Umwegen der Hauptgrund dafür sein, dass Probleme beginnen, quantitativ aufzutreten. Wenn Budgets festgelegt werden, geschieht dies oft isoliert, wodurch lähmende Reibungen im Wettbewerb zwischen Teams oder der Schmetterlingseffekt, dass die Ziele eines Teams die eines anderen negativ beeinflussen, ignoriert werden können.

Eine Balanced Scorecard ist eine einfache, aber effektive Möglichkeit, die Unternehmensleistung kontinuierlich zu bewerten und die Schlüsselkennzahlen zu überwachen, die zum ganzheitlichen Erfolg beitragen. Eine solche Methode berücksichtigt auch die qualitativen Probleme, die schließlich auf die Finanzen übergreifen können. Ziele und quantitative Maßnahmen werden entlang von vier Hauptlinien erfasst:

1. Lernen und Wachstum: Können wir uns weiter verbessern und Werte schaffen?
2. Geschäftsprozesse: Worin müssen wir uns auszeichnen?
3. Kundenperspektive: Wie sehen uns die Kunden?
4. Finanzdaten: Wie schauen wir auf die Aktionäre?

Jeder konzentriert sich auf die Aspekte, die für die wichtigsten Stakeholder eines Unternehmens wichtig sind: Investoren, Mitarbeiter, Kunden und nicht menschliche Vermögenswerte. Die Anwendung quantitativer Ziele und die Vorgabe, wie sie gemessen werden, stellt sicher, dass sie regelmäßig überprüft und dann Maßnahmen ergriffen werden können, um eine Minderleistung zu korrigieren. Während Feuergefechte im Geschäftsleben fast immer unvermeidlich sind, stellt die Verfügbarkeit eines Feuerwehrschlauchs und Wasser im Tank sicher, dass sofort und effektiv reagiert werden kann.

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Weiterführende Literatur im Toptal Finance Blog:

• Die unbestreitbare Bedeutung eines Businessplans
• Die Regeln der Motivation: Eine Geschichte über die Korrektur gescheiterter Verkaufsanreizprogramme
• Working Capital Optimierung: Praxistipps vom Profi
• Forecaster's Toolbox: So führen Sie Monte-Carlo-Simulationen durch
• Spielen Wirtschaftsgräben noch eine Rolle?