Caja de herramientas del consultor: Marcos para resolver cualquier cosa

Cuando algo no está bien en los negocios, la urgencia sincera de tratar de arreglarlo de inmediato puede resultar en un enfoque fortuito. Durante un tiroteo no estructurado, se tomará la hipótesis de que un área en particular definitivamente no está bien, y la validez de la misma no se probará más allá de la profundidad de una corazonada. O bien, aquellos encargados de arreglar las cosas se dispersarán por muchas áreas, lo que resultará en un efecto diluyente y reactivo.

Elaborar un plan de ataque para apagar un incendio no es una indecisión ni un ejercicio de pérdida de tiempo. No hay nada de malo en dar un paso atrás para evaluar la situación. Aquí, compartiré algunos métodos para la resolución de problemas comerciales, comenzando con la evaluación de problemas, luego con algunas pruebas específicas del área para profundizar en la causa raíz.

Los problemas comerciales tienden a manifestarse de manera cuantitativa: por ejemplo, las ventas han caído. Sin embargo, sus síntomas pueden derivarse de factores cualitativos: por ejemplo, la cultura. Si bien me enfocaré más en el razonamiento objetivo, concluiré con algunas reflexiones sobre la rectificación de los elementos más subjetivos que se manifiestan en la causa raíz de los problemas comerciales.

Aislamiento de problemas: árboles de problemas

Estados de Resultados

Las habilidades básicas que un profesional de las finanzas aprende al principio de su carrera y en las que se apoya durante el resto de su carrera es la capacidad de leer un estado financiero y traducirlo en "palabras" para el profano. Las notas complementarias a los estados financieros están destinadas a proporcionar tal iluminación, pero a menudo pueden ofuscar las causas fundamentales o simplemente frustrar aún más con la jerga.

Una de las mejores maneras de iniciar un tiroteo es usar un análisis de árbol de problemas para identificar qué sucedió financieramente que condujo al problema en cuestión. Si bien al principio puede ser evidente que "las ventas han caído", un análisis de árbol de problemas puede identificar un grado de exclusividad mutua con otros factores que pueden haber tenido un efecto secundario en la cifra principal.

Los árboles de problemas deben construirse siguiendo el marco de resolución de problemas comerciales de MECE, donde todo se captura de una manera m utuamente excluyente y colectivamente exhaustiva hasta los fragmentos más pequeños. Cuando se aplica a un estado de resultados, puede ayudar a desglosar los números y aislar el problema.

Ejemplo de un árbol de problemas de rentabilidad

Esto no solo le permite al analista identificar la causa raíz del problema, sino que también proporciona una forma muy clara de demostrarlo visualmente.

Aislar qué relación ha resultado en un desempeño deficiente hará que el enfoque se centre en los esfuerzos para rectificar el problema en cuestión de una manera más concertada. Por ejemplo, si las ventas han caído debido a recortes de precios en una zona geográfica específica, en lugar de castigar a otros equipos de ventas regionales, la empresa puede centrar sus esfuerzos de forma más proactiva en el territorio problemático.

Más trabajo

• Análisis de embudo : mapear los pasos de conversión por los que pasan los clientes es un ejercicio particularmente útil y que debe realizarse de manera continua. Mirar hacia atrás a un período en el que las ventas cayeron ayudará a identificar el punto más doloroso de la cadena donde los clientes abandonaron.
• Segmentación de costes . Las técnicas de reducción de costos justifican un artículo por sí mismas, pero un buen lugar para comenzar es categorizar todos los costos del negocio en categorías prácticas. Use un sistema de cuatro niveles en orden de importancia:
  • Negocios como de costumbre : costos necesarios para mantener las luces encendidas y operar (p. ej., alquiler de la oficina central)
  • Inevitable : costos que son necesarios para estar "en el juego" (por ejemplo, licencias de registro de empresas)
  • Salsa secreta : ¿Qué contribuye a la diferenciación que construye la ventaja competitiva del negocio? (por ejemplo, un diseñador estrella, un acuerdo de licencia de propiedad intelectual, etc.)
  • No requerido : Costos que no retroceden objetivamente para ayudar claramente a las ventas (por ejemplo, software antiguo que ha replicado la funcionalidad en una suite más moderna)
• Retorno del talento . Segmentar y evaluar al personal por su rol dentro de una línea de negocios ayuda a comprender si ciertas áreas están sobrecargadas o desatendidas. Esto puede ser útil para roles administrativos que solo cumplen una función en lugar de ser centrales en toda la organización. El mapeo correcto del personal (un árbol de problemas también funciona aquí) puede llevar a ajustar correctamente las medidas de contabilidad de costos para distribuir los costos de personal a las unidades comerciales correctas.

Balances

Los árboles de problemas se pueden ampliar para incluir componentes relacionados con el balance si el problema está relacionado con la salud financiera más amplia de la empresa. Los marcos como el análisis de DuPont pueden combinar las métricas del estado de resultados con las del apalancamiento de la empresa para identificar las áreas que implican problemas con el rendimiento del capital (ROE).

Para las empresas más antiguas que tienen bases de accionistas más centradas en los dividendos (p. ej., bancos), que no solo buscan una expansión métrica de primera línea (p. ej., VC), los rendimientos de ingresos relativos a la capitalización de acciones son primordiales. Si bien una empresa puede ser rentable, si se financia con una base de capital desproporcionadamente mayor, es posible que no sea financieramente eficiente en relación con el costo de oportunidad.

Árbol de problemas de análisis de DuPont

El ROE es esencial en una industria como la banca, que en los últimos años se ha estancado en niveles bajos. Si bien a primera vista, un banco rentable puede parecer sólido, el uso de un árbol de problemas de DuPont para evaluar la interconectividad del estado de resultados y el balance general revelará que si bien las ganancias pueden haber aumentado si el capital se ha recapitalizado hacia arriba, no conducirá a mayores rendimientos relativos del capital.

Ante las tasas de interés más bajas, hemos visto a los bancos retirarse de ciertas áreas para aumentar su rentabilidad con miras a mejorar su ROE.

Al utilizar nuevamente una mentalidad MECE para enumerar todos los factores, lo que muestra un árbol de problemas de DuPont es una imagen financiera casi completa de la empresa de una manera mucho más digerible que las hojas de cálculo y los estados financieros.

Liquidez: Ciclo de conversión de efectivo

El ciclo de conversión de efectivo es una métrica calculada regularmente por posibles prestamistas e inversores de una empresa. Evalúa qué tan rápido una empresa puede convertir sus actividades operativas en efectivo realizado. Cuanto más largo es el ciclo, menos líquido tiene el negocio y esto, si no se controla, puede escalar y tener serias implicaciones. Por ejemplo:

• Con el tiempo, los acreedores pueden extender menos margen de maniobra o poner términos más onerosos en las cuentas por pagar/préstamos a corto plazo.
• Perseguir las ventas de manera demasiado agresiva puede dar como resultado que se extiendan demasiadas cuentas por cobrar a los clientes.
• Las acumulaciones de inventario dan como resultado ventas forzadas que afectan los márgenes.

La fórmula para calcular el ciclo de conversión de efectivo es la siguiente:

Ciclo de conversión de efectivo = días de existencias pendientes + días de ventas pendientes - días de pagos pendientes

Días de inventario pendiente = inventario promedio en el período / costo de los bienes vendidos * 365
Días de ventas pendientes = promedio de cuentas por cobrar en el período / ingresos * 365
Días pendientes de pago = cuentas por pagar promedio en el período / costo de los bienes vendidos * 365

Gráficamente, el siguiente diagrama muestra cómo el ciclo de conversión de efectivo encaja en el ciclo operativo de una empresa.

Ciclo de conversión de efectivo dentro del ciclo operativo de una empresa

El monitoreo continuo del ciclo de conversión de efectivo permitirá a los gerentes estar más al tanto de los cambios que ocurren en sus posiciones de liquidez. Si se extiende una cierta tolerancia de días aceptables a cada parte, una vez disparada, puede ocurrir una revisión en el área específica.

Una vez identificado, un análisis posterior puede descubrir la causa raíz, como por ejemplo:

• Informe de antigüedad de cuentas por cobrar : para profundizar en los atrasos de clientes problemáticos potenciales y tendencias específicas a lo largo del tiempo. Esto debería, a su vez, conducir a una revisión del proceso de cobranza.
• Prueba de estrés del prestamista : la mayoría de las empresas tienen un Rolodex de bancos y proveedores que otorgan crédito, al que se puede recurrir para proporcionar liquidez inmediata. Una prueba de estrés de estos (p. ej., extraerlos todos a la vez) puede comprobar si la visión crediticia externa del negocio ha cambiado.
• Índice de rotación de inventario (COGS/inventario promedio) : esto ayuda a determinar qué tan rápido se "gira" el inventario en términos de venta. Recopilar este análisis para SKU y geografías individuales puede ayudar a determinar si un producto específico tiene un problema.
• Horizonte de liquidez : al tomar todos los activos y pasivos del negocio y compensar sus plazos (o el tiempo esperado para liquidar), un analista puede determinar el horizonte de vida financiera de una entidad. Tal ejercicio es vital en los servicios financieros, pero también muy pertinente para las empresas que operan con pasivos a corto plazo y activos a largo plazo. Si se observa que una empresa está operando con un horizonte muy corto, puede resultar evidente que el estrés se está extendiendo a la cuenta de resultados a través de menores márgenes de ventas y unidades de producción de menor calidad.

Comenzando un Cambio: Ejercicios de Business Canvas

Después de pasar de las finanzas, un ejercicio de lienzo del modelo de negocio permite una comprensión más profunda de la estructura comercial del negocio y qué tan sintonizada está la operación con las necesidades del consumidor. Aquí es donde entra en juego una visión más cualitativa. Si bien el árbol de rentabilidad puede mostrar que el volumen de ventas ha disminuido en una determinada geografía, no será particularmente evidente por qué sucede esto. Un ejercicio de lienzo ayudará a profundizar en los aspectos operativos de este problema.

La creación de un lienzo para todo el negocio ayudará a proporcionar una vista panorámica de la operación actual. La mayoría de las empresas solo tocan este tipo de descripción general cuando escriben su plan de negocios inicial. Aparte de que posiblemente nunca vuelva a revisarlo, un plan de negocios detallado puede tener dificultades para cobrar vida a los ojos del lector. Un ejercicio de lienzo se revisa regularmente y es muy expresivo para conceptualizar cuando se lee.

El lienzo del modelo de negocio

En términos de lo que significan estos cuadros, a continuación hay breves explicaciones y ejemplos.

1. Socios clave : partes interesadas externas que ayudan al modelo comercial (p. ej., tener un acuerdo de exclusividad con un proveedor local de logística líder en su clase)
2. Actividades clave : ¿Cuáles son las cosas más importantes realizadas por la empresa que permiten que su modelo de negocio funcione? (por ejemplo, tener un equipo de desarrollo de productos optimizado que publique nuevos lanzamientos rápidamente)
3. Recursos clave : los activos más valiosos (propiedad financiera, humana, física e intelectual) necesarios para que el negocio sobresalga (p. ej., una patente clave)
4. Propuestas de valor : Esto debe explicar de manera sucinta por qué los clientes van al negocio, qué valor obtienen de él y qué problema se resuelve.
5. Relaciones con los clientes : ¿Cómo interactúan los clientes con el negocio? ¿Es una relación de autoservicio a largo plazo o una meramente transaccional?
6. Canales : ¿Cómo quieren llegar los clientes a la empresa y cómo se les atiende actualmente?
7. Segmentos de clientes : ¿A quién entrega valor el negocio, qué segmento es el más importante?
8. Estructura de costos : ¿Cuáles son los costos más destacados en el negocio y cuánto cuesta entregar los recursos y actividades clave?
9. Fuentes de ingresos : ¿Cómo gana dinero la empresa con los clientes? ¿Se trata de transacciones recurrentes o únicas?

Una vez completado, este ejercicio debería ayudar a descubrir algunas señales de alerta, dependiendo de qué cuadro determinará qué tan graves son. Por ejemplo, si una empresa lucha por establecer su propuesta de valor clave, entonces será bastante evidente por qué las finanzas han tenido un rendimiento inferior y que se requiere un esfuerzo de recuperación más profundo. Sin embargo, si se descubre que los clientes desean un enfoque intensivo para la incorporación y el soporte, y la empresa actualmente ofrece un modelo de autoservicio, el enfoque puede cambiar rápidamente hacia la modificación del plan.

Cada vez que trabajo en un proyecto, independientemente de si se trata de un frente o de un tiroteo, lo primero que hago es un lienzo. Es útil centrarse en las ventajas únicas que tiene una empresa y cómo las capitaliza en el mercado.

Product Market Fit: Trabajos por hacer

Cuando se abordan problemas de ventas, el enfoque predeterminado puede tender a ajustar la forma en que el vendedor realiza las ventas. Es una suposición bastante binaria que gastar más en marketing, agregar más vendedores o modificar un sitio web ayudará a las ventas de manera lineal (o exponencial). Si bien todas estas tácticas son enfoques válidos, se implementan bajo el paradigma de apaciguar las necesidades del vendedor y tener una actitud ligeramente arrogante al asumir que los clientes querrán lo que se les entrega.

Lo que puede pasar desapercibido aquí es lo que el consumidor realmente quiere y cómo el producto/servicio satisface sus necesidades. Jobs To Be Done (JTBD) es un concepto desarrollado por Clayton Christensen en Harvard Business School, centrado en una mentalidad de satisfacer las necesidades que los clientes están tratando de satisfacer mediante el uso de un producto o servicio. Él dice que “contratamos productos para que hagan el trabajo por nosotros”. Si bien esto puede sonar vago al principio, la génesis de su idea, que surgió del estudio de los viajeros que usaban el autoservicio de McDonald's para comprar batidos, lo explica vívidamente.

La teoría JTBD establece que los clientes tienen tres "trabajos" que intentan realizar: funcional, emocional y orientado al consumo.

• Funcional: Alcanzar un resultado fijo que se mide por la velocidad y la precisión.
• Emocional: cómo un cliente quiere sentirse y ser percibido por los demás mientras hace el trabajo
• Consumo: trabajos que deben realizarse para habilitar una solución en otro lugar

Los dos últimos suelen ser derivados de trabajos funcionales, que es el trabajo clave a realizar. Una forma visible de ver si una empresa adopta el pensamiento JTBD es cuando sus productos tienen nombres y están dirigidos a los resultados que la gente quiere lograr. Por ejemplo, LinkedIn Premium no es solo un producto genérico, sino una serie de servicios escalonados dirigidos a los usuarios, ya sea que estén buscando trabajo o buscando talento para ocupar otros trabajos.

A continuación se presentan algunos consejos para inculcar una mentalidad JTBD en los negocios.

Elimine el sesgo de las encuestas y el contacto con el cliente

Cuando estaba en la escuela de posgrado, cada vez que el trabajo en grupo implicaba probar una hipótesis para una idea de negocio, los grupos creaban encuestas para sus compañeros de clase, generalmente con el objetivo explícito de validar lo que querían escuchar. Las preguntas irían en la línea de:

"¿Cómo te sentirías si compraras una tetera conectada a Internet de las cosas?"

Aparte del sesgo muestral de enviar una encuesta a un estrato homogéneo de compañeros de clase (es decir, psicografías similares), el uso de tales preguntas capciosas puede corromper una encuesta y no comprender qué necesidades quiere satisfacer el cliente. Preguntas como esta vuelven al punto original sobre las empresas que intentan encajar su solución de clavija redonda en un agujero cuadrado. ¿Recuerdas cuando salió el iPhone? Nadie sabía que querían un iPhone antes de eso, ya que no existían, por lo que una pregunta capciosa sobre sus deseos por uno habría dejado desconcertados a los consumidores.

En cambio, una pregunta más útil sería:

“Cuando prepara bebidas calientes, ¿qué hace durante el período de ebullición?”

Las respuestas a esta pregunta brindarían más información sobre el trabajo que realiza el bebedor y, por lo tanto, cómo el proveedor podría atenderlo.

Declaraciones de trabajo

Escribir declaraciones de trabajo para los trabajos que realizan los clientes ayuda a simplificar realmente lo que están haciendo y por qué. Las declaraciones se construyen utilizando tres partes: un verbo, un objeto y un modificador contextual. Aquí hay algunos ejemplos variados de productos/servicios que se han adaptado a trabajos específicos que los consumidores quieren hacer:

Una vez completadas, las declaraciones de trabajo pueden ser una forma poderosa y concisa de recordar qué están haciendo los clientes y cómo una empresa puede esforzarse por hacer que el modificador contextual sea lo más fluido posible para ellos.

Resultados Expectativas

Además de compilar declaraciones de trabajo, trabaje para comprender las expectativas de resultados tanto para sus clientes como para su negocio para los resultados deseados y no deseados de la provisión. Comprender las necesidades y evitaciones de ambas partes sirve para descubrir fricciones que pueden surgir durante un servicio. Por ejemplo, un taxista quiere llegar a su destino lo antes posible, mientras que un conductor no querrá infringir las leyes de velocidad. Unir estas dos fricciones puede ayudar a descubrir los puntos de tropiezo en la prestación de servicios y alcanzar el compromiso más óptimo.

Encuentre soluciones alternativas para el cliente

Mire las pistas de datos y los patrones de los clientes para saber cómo están comprando y usando el servicio. Si están haciendo soluciones específicas (por ejemplo, ordenar un producto en días específicos, usar una aplicación en lugar de un navegador, etc.), considere por qué sucede esto y cómo está satisfaciendo sus necesidades más de lo que pretendía inicialmente.

Los tiroteos son inevitables, así que al menos prepárate

Cuanto más planifica una empresa sus actividades utilizando métricas objetivas, menos tiempo tiene que dedicar a encontrar las causas de los problemas cuando ocurren. Volviendo a la introducción, cuando mencioné los problemas cualitativos, de manera indirecta, pueden ser la razón principal por la cual los problemas comienzan a ocurrir cuantitativamente. A menudo, cuando se establecen los presupuestos, se hacen de forma aislada, lo que puede ignorar la debilitante fricción competitiva entre equipos o el efecto mariposa de los objetivos de un equipo que afectan negativamente a los de otro.

Un cuadro de mando integral es una forma sencilla pero eficaz de evaluar el rendimiento empresarial de forma continua y controlar las métricas clave que contribuyen al éxito holístico. Tal método también da cuenta de los problemas cualitativos que eventualmente pueden extenderse a las finanzas. Los objetivos y las medidas cuantitativas se recopilan a lo largo de cuatro líneas clave:

1. Aprendizaje y crecimiento: ¿Podemos seguir mejorando y creando valor?
2. Procesos de negocio: ¿En qué debemos sobresalir?
3. Perspectivas del cliente: ¿Cómo nos ven los clientes?
4. Datos financieros: ¿Cómo nos ven los accionistas?

Cada uno se enfoca en los aspectos que son importantes para las principales partes interesadas de una empresa: inversionistas, empleados, clientes y activos no humanos. La aplicación de objetivos cuantitativos y la prescripción de cómo se medirán garantiza que periódicamente se puedan revisar y luego se implementen medidas para corregir el bajo rendimiento. Si bien los tiroteos son casi siempre inevitables en los negocios, tener una manguera contra incendios a mano y con agua en el tanque garantiza que la respuesta pueda ser inmediata y efectiva.

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Lecturas adicionales en el Blog de Finanzas de Toptal:

• La importancia innegable de un plan de negocios
• Las reglas de la motivación: una historia sobre la corrección de esquemas de incentivos de ventas fallidos
• Optimización del capital de trabajo: consejos prácticos de un profesional
• Caja de herramientas del pronosticador: cómo realizar simulaciones de Monte Carlo
• ¿Siguen importando los fosos económicos?