Консультант Toolbox: Фреймворки для решения любых задач

Когда в бизнесе что-то идет не так, искреннее стремление немедленно исправить это может привести к бессистемному подходу. Во время неструктурированной перестрелки будет выдвинута гипотеза о том, что конкретная область определенно неверна, и ее достоверность не будет проверена, кроме как глубиной догадки. Или те, кому поручено чинить вещи, будут распространяться по многим областям, что приведет к разбавляющему, реактивному эффекту.

Составление плана действий по тушению пожара не является нерешительным и не требует траты времени. Нет ничего плохого в том, чтобы сделать шаг назад, чтобы оценить ситуацию. Здесь я поделюсь некоторыми методами решения бизнес-проблем, начиная с оценки проблем и заканчивая некоторыми специфическими для области тестами для более глубокого изучения первопричины.

Бизнес-проблемы имеют тенденцию проявляться количественными способами: например, продажи упали. Тем не менее, их симптомы могут быть обусловлены качественными факторами: например, культурой. Хотя я больше сосредоточусь на объективных рассуждениях, в заключение я остановлюсь на некоторых мыслях об исправлении более субъективных элементов, которые проявляются в первопричине проблем в бизнесе.

Выделение проблем: деревья проблем

Отчеты о прибылях и убытках

Основные навыки, которые профессионал в области финансов получает в начале своей карьеры и на которые он опирается на протяжении всей остальной части своей карьеры, — это способность читать финансовый отчет и переводить его в «слова» для неспециалиста. Дополнительные примечания к финансовой отчетности предназначены для того, чтобы обеспечить такое освещение, но часто могут запутать основные причины или просто еще больше разочаровать жаргоном.

Один из лучших способов начать перестрелку — использовать анализ дерева проблем, чтобы точно определить, что произошло в финансовом отношении, что привело к данной проблеме. Хотя поначалу может быть очевидно, что «продажи упали», анализ дерева проблем может выявить степень взаимной исключительности с другими факторами, которые могли иметь второстепенное влияние на цифру в заголовке.

Деревья проблем должны строиться в соответствии со структурой решения бизнес-проблем MECE , где все охвачено взаимоисключающим , коллективно исчерпывающим образом вплоть до мельчайших фрагментов. Применительно к отчету о прибылях и убытках это может помочь разбить цифры и изолировать проблему.

Пример дерева проблем прибыльности

Это не только позволяет аналитику точно определить основную причину проблемы, но также обеспечивает очень четкий способ ее визуальной демонстрации.

Выявление того, какое соотношение привело к неудовлетворительной работе, затем сосредоточит внимание на усилиях по исправлению проблемы более согласованным образом. Например, если продажи упали из-за снижения цен в определенном регионе, вместо того, чтобы критиковать другие региональные отделы продаж, компания может более активно сосредоточить усилия на проблемной территории.

Дальнейшая работа

• Анализ воронки : составление карты шагов конверсии, через которые проходят клиенты, является особенно полезным упражнением, которое следует выполнять на постоянной основе. Оглядываясь назад на период, когда продажи падали, вы сможете определить наиболее болезненную точку в цепочке, где отпадали клиенты.
• Сегментация затрат . Методы снижения затрат требуют отдельной статьи, но для начала неплохо было бы разбить все затраты в бизнесе на практические сегменты. Используйте четырехуровневую систему в порядке важности:
  • Бизнес в обычном режиме: расходы, необходимые для поддержания работы и работы (например, аренда головного офиса)
  • Неизбежные : расходы, которые необходимы, чтобы быть «в игре» (например, лицензии на регистрацию компании)
  • Секретный соус : что способствует дифференциации, которая создает конкурентное преимущество бизнеса? (например, звездный дизайнер, лицензионное соглашение на интеллектуальную собственность и т. д.)
  • Не требуется : затраты, которые объективно не направлены на явное содействие продажам (например, старое программное обеспечение, функциональность которого воспроизведена в более современном пакете).
• Отдача от таланта . Сегментация и оценка сотрудников по их роли в бизнес-линии помогает понять, не раздуты ли определенные области и/или не обслуживаются ли они в недостаточной степени. Это может быть полезно для ролей бэк-офиса, которые выполняют только одну функцию, а не являются центральными во всей организации. Правильное сопоставление персонала (здесь также работает дерево проблем) может привести к правильной корректировке показателей учета затрат по распределению затрат на персонал между правильными бизнес-подразделениями.

Баланс листов

Деревья проблем можно расширить, включив в них компоненты, связанные с балансом, если проблема связана с более широким финансовым состоянием бизнеса. Такие концепции, как анализ DuPont, могут сочетать показатели отчета о прибылях и убытках с показателями финансового рычага компании, чтобы точно определить области, связанные с проблемами с рентабельностью собственного капитала (ROE).

Для более старых компаний, которые имеют более ориентированную на дивиденды базу акционеров (например, банки) — которые не смотрят исключительно на увеличение показателей (например, венчурные капиталисты) — первостепенное значение имеет относительная отдача дохода от капитализации собственного капитала. Хотя бизнес может быть прибыльным, если он финансируется за счет непропорционально большей базы собственного капитала, он может быть неэффективным с финансовой точки зрения по сравнению с альтернативными издержками.

Дерево проблем анализа DuPont

ROE имеет важное значение в такой отрасли, как банковское дело, которая в последние годы застряла на низком уровне. Хотя на первый взгляд прибыльный банк может показаться солидным, использование дерева проблем DuPont для оценки взаимосвязи отчета о прибылях и убытках и баланса покажет, что, хотя прибыль могла бы вырасти, если бы капитал был рекапитализирован в сторону увеличения, это не приведет к к более высокой относительной доходности собственного капитала.

Перед лицом более низких процентных ставок мы видели, как банки сокращают расходы в определенных областях, чтобы повысить свою прибыльность с целью повышения их ROE.

Снова используя менталитет MECE для перечисления всех факторов, результат дерева проблем DuPont показывает почти полную финансовую картину компании в гораздо более удобоваримой форме, чем потоки электронных таблиц и финансовых отчетов.

Ликвидность: цикл конвертации денежных средств

Цикл конвертации денежных средств — это показатель, который регулярно рассчитывается потенциальными кредиторами и инвесторами бизнеса. Он оценивает, насколько быстро фирма может превратить свою операционную деятельность в реализованные денежные средства. Чем длиннее цикл, тем менее ликвидным является бизнес, и, если его не остановить, это может привести к серьезным последствиям. Например:

• Со временем кредиторы могут предоставить меньше свободы действий или поставить более обременительные условия по кредиторской задолженности/краткосрочным кредитам.
• Слишком агрессивная погоня за продажами может привести к тому, что клиентам будет предоставлено слишком много дебиторской задолженности.
• Накопление запасов приводит к распродажам, которые влияют на прибыль.

Формула расчета цикла конвертации денежных средств выглядит следующим образом:

Цикл конверсии денежных средств = количество дней в обращении + количество дней в обращении - количество дней в обращении

Остаток запасов в днях = средний запас за период / себестоимость проданных товаров * 365
Продажи в днях = средняя дебиторская задолженность за период / выручка * 365
Просроченная кредиторская задолженность = средняя кредиторская задолженность за период / стоимость проданных товаров * 365

Графически на диаграмме ниже показано, как цикл преобразования денежных средств вписывается в операционный цикл компании.

Цикл преобразования денежных средств в рамках операционного цикла бизнеса

Постоянный мониторинг цикла конвертации денежных средств позволит менеджерам быть в курсе изменений, происходящих с их позициями ликвидности. Если для каждой части расширен определенный допуск допустимых дней, после срабатывания может произойти проверка в определенной области.

После выявления дальнейший анализ может раскрыть основную причину, например:

• Отчет о сроках погашения дебиторской задолженности : для изучения просроченной задолженности потенциальных проблемных клиентов и конкретных тенденций с течением времени. Это, в свою очередь, должно привести к пересмотру процесса сбора.
• Стресс-тест кредитора : у большинства корпораций есть Rolodex банков и поставщиков, которые предоставляют кредит, который можно использовать для обеспечения немедленной ликвидности. Их стресс-тест (например, снятие их всех сразу) может проверить, изменились ли внешние кредитные взгляды на бизнес.
• Коэффициент оборачиваемости запасов (себестоимость/средний запас) : помогает определить, насколько быстро запасы «оборачиваются» с точки зрения продажи. Составление этого анализа для отдельных SKU и географических регионов может помочь определить, есть ли проблема с конкретным продуктом.
• Горизонт ликвидности : взяв все активы и обязательства бизнеса и вычтя их сроки погашения (или ожидаемое время до ликвидации), аналитик может определить горизонт финансового жизненного цикла предприятия. Такое упражнение жизненно важно для финансовых услуг, но также весьма уместно для предприятий, которые работают с краткосрочными обязательствами и долгосрочными активами. Если замечено, что компания работает с очень коротким горизонтом, может стать очевидным, что стресс распространяется на отчет о прибылях и убытках через снижение маржи продаж и более низкое качество продукции.

Начало поворота: упражнения на бизнес-канвасе

После перехода от финансовых аспектов упражнение на основе бизнес-модели позволяет глубже понять коммерческую структуру бизнеса и то, насколько операция соответствует потребностям потребителей. Здесь в игру вступает более качественное понимание. Хотя дерево прибыльности может показать, что объем продаж упал в определенной географии, не будет особенно очевидно, почему это происходит. Упражнение с холстом поможет разобраться в оперативных аспектах этого вопроса.

Создание холста для всего бизнеса поможет обеспечить общее представление о текущей операции. Большинство компаний касаются такого рода обзора только при написании своего первоначального бизнес-плана. Если не считать того, что вы никогда не сможете просмотреть его снова, подробный бизнес-план может с трудом воплощаться в жизнь в глазах читателя. Упражнение на холсте регулярно пересматривается и очень выразительно для осмысления при чтении.

Канва бизнес-модели

Что означают эти поля, ниже приведены краткие пояснения и примеры.

1. Ключевые партнеры : сторонние заинтересованные стороны, помогающие бизнес-модели (например, имеющие эксклюзивное соглашение с лучшим в своем классе поставщиком логистических услуг на местном уровне).
2. Основные виды деятельности : Какие наиболее важные действия предпринимаются в бизнесе, чтобы его бизнес-модель работала? (например, наличие оптимизированной команды разработчиков продуктов, которая быстро выпускает новые выпуски)
3. Ключевые ресурсы : наиболее ценные активы (финансовая, человеческая, физическая и интеллектуальная собственность), необходимые для успеха бизнеса (например, ключевой патент).
4. Ценностные предложения : это должно кратко объяснить, почему клиенты идут в бизнес, какую ценность они получают от этого и какая проблема решается.
5. Отношения с клиентами : как клиенты взаимодействуют с бизнесом — это самообслуживание, долгосрочные отношения или просто транзакционные отношения?
6. Каналы : как клиенты хотят связаться с бизнесом и как они обслуживаются в настоящее время?
7. Сегменты клиентов : кому бизнес приносит пользу, какой сегмент является наиболее важным?
8. Структура затрат : каковы наиболее заметные затраты в бизнесе и сколько стоит предоставление ключевых ресурсов и действий?
9. Потоки доходов : как бизнес зарабатывает деньги на клиентах — на регулярной основе или разовых транзакциях?

После завершения это упражнение должно помочь обнаружить некоторые тревожные флажки, в зависимости от того, какой квадрат будет определять их серьезность. Например, если бизнес изо всех сил пытается урегулировать свое ключевое ценностное предложение, тогда будет совершенно очевидно, почему финансовые показатели оказались неудовлетворительными и что требуются более серьезные усилия по восстановлению. Тем не менее, если выяснится, что клиенты хотят жесткого сенсорного подхода к адаптации и поддержке, а бизнес в настоящее время предлагает модель самообслуживания, фокус может быстро переключиться на настройку плана.

Всякий раз, когда я работаю над проектом, будь то фронтальная съемка или перестрелка, холст — это первое, что я делаю. Это помогает сосредоточиться на уникальных преимуществах, которыми обладает бизнес, и на том, как он извлекает выгоду из них на рынке.

Соответствие продуктовому рынку: работа, которую необходимо выполнить

При решении вопросов, связанных с продажами, подход по умолчанию может заключаться в корректировке способа ведения продаж продавцом. Это довольно бинарное предположение, что увеличение расходов на маркетинг, добавление большего количества продавцов или доработка веб-сайта будут способствовать продажам линейным (или экспоненциальным) образом. Хотя все эти тактики действительно являются действенными подходами, они применяются в рамках парадигмы удовлетворения потребностей продавца и слегка высокомерного отношения к предположению, что покупатели захотят того, что им доставляют.

Что здесь может остаться незамеченным, так это то, чего на самом деле хочет потребитель и как продукт/услуга удовлетворяет его потребности. Jobs To Be Done (JTBD) — это концепция, разработанная Клейтоном Кристенсеном из Гарвардской школы бизнеса, основанная на менталитете удовлетворения потребностей клиентов, которые они пытаются удовлетворить с помощью продукта или услуги. Он говорит, что «мы нанимаем продукты, чтобы они выполняли работу за нас». Хотя поначалу это может показаться расплывчатым, генезис его идеи, возникшей в результате изучения пассажиров, использующих McDonald's для покупки молочных коктейлей, объясняет ее ярко.

Теория JTBD утверждает, что у клиентов есть три «работы», которые они пытаются выполнить: функциональная, эмоциональная и ориентированная на потребление.

• Функциональный: достижение фиксированного результата, который измеряется скоростью и точностью.
• Эмоциональный: как клиент хочет себя чувствовать и восприниматься другими во время выполнения работы.
• Потребление: задания, которые необходимо выполнить, чтобы включить решение в другом месте.

Последние два обычно являются производными от функциональных работ, которые являются ключевыми. Наглядный способ увидеть, поддерживает ли компания мышление JTBD, — это когда их продукты названы и нацелены на результаты, которых хотят достичь люди. Например, LinkedIn Premium — это не просто один общий продукт, а ряд многоуровневых услуг, предназначенных для пользователей, независимо от того, ищут ли они работу или ищут таланты для заполнения других вакансий.

Ниже приведены несколько советов по внедрению менталитета JTBD в бизнесе.

Устранение предвзятости в опросах и работе с клиентами

Когда я учился в аспирантуре, всякий раз, когда групповая работа включала проверку гипотезы для бизнес-идеи, группы создавали опросы для своих однокурсников, обычно с явной целью проверить то, что они хотели услышать. Вопросы будут звучать примерно так:

«Как бы вы отнеслись к покупке чайника, подключенного к Интернету вещей?»

Помимо предвзятости выборки, связанной с отправкой опроса однородному слою одноклассников (т. е. с похожей психографией), использование таких наводящих вопросов может исказить опрос и не понять, какие потребности клиент хочет удовлетворить. Подобные вопросы возвращают нас к исходной теме о компаниях, пытающихся втиснуть свое решение с круглыми штифтами в квадратное отверстие. Помните, когда вышел iPhone? До этого никто не знал, что им нужен iPhone, поскольку их не существовало, поэтому наводящий вопрос о том, чего они хотят, поверг бы потребителей в замешательство.

Вместо этого более полезным вопросом будет:

«Когда вы готовите горячие напитки, что вы делаете во время кипячения?»

Ответы на этот вопрос позволили бы лучше понять работу, которую выполняет пьющий, и, таким образом, то, как поставщик услуг может их обслужить.

Заявления о работе

Написание заявлений о работе для клиентов помогает действительно упростить то, что они делают и почему. Операторы состоят из трех частей: глагола, объекта и контекстуального модификатора. Вот несколько различных примеров продуктов/услуг, адаптированных к конкретным задачам, которые хотят выполнять потребители:

После завершения описания работы могут быть мощным и кратким способом запомнить, что делают клиенты и как бизнес может стремиться сделать контекстуальный модификатор максимально удобным для них.

Результат Ожидания

Помимо составления должностных инструкций, работайте над пониманием ожидаемых результатов как для ваших клиентов, так и для вашего бизнеса в отношении желаемых и нежелательных результатов предоставления. Понимание потребностей и избеганий обеих сторон помогает выявить трения, которые могут возникнуть во время службы. Например, таксист хочет как можно быстрее добраться до места назначения, а водитель не захочет нарушать правила скоростного режима. Соединение этих двух противоречий вместе может помочь выявить точки преткновения в предоставлении услуг и достичь наиболее оптимального компромисса.

Найдите обходные пути для клиентов

Посмотрите на подсказки данных и шаблоны клиентов для того, как они покупают и используют услугу. Если они используют определенные обходные пути (например, заказывают продукт в определенные дни, используют приложение чаще, чем браузер и т. д.), подумайте, почему это происходит и как это удовлетворяет их потребности больше, чем вы изначально планировали.

Перестрелки неизбежны, так что, по крайней мере, будьте готовы

Чем больше бизнес планирует свою деятельность с использованием объективных показателей, тем меньше времени ему приходится тратить на поиск причин проблем при их возникновении. Возвращаясь к введению, когда я косвенно упомянул качественные проблемы, они могут быть основной причиной того, что проблемы начинают возникать количественно. Часто, когда бюджеты устанавливаются, они выполняются разрозненно, что позволяет игнорировать изнурительные конкурентные трения между командами или эффект бабочки, когда цели одной команды негативно влияют на цели другой.

Сбалансированная система показателей — это простой, но эффективный способ постоянной оценки эффективности бизнеса и отслеживания ключевых показателей, способствующих целостному успеху. Такой метод также учитывает качественные проблемы, которые в конечном итоге могут отразиться на финансах. Цели и количественные показатели собираются по четырем ключевым направлениям:

1. Обучение и рост: можем ли мы продолжать совершенствоваться и создавать ценность?
2. Бизнес-процессы: в чем мы должны преуспеть?
3. Перспективы клиентов: как клиенты видят нас?
4. Финансовые данные: как мы относимся к акционерам?

Каждый фокусируется на аспектах, которые важны для основных заинтересованных сторон бизнеса: инвесторов, сотрудников, клиентов и нечеловеческих активов. Применение количественных целей и определение того, как они будут измеряться, гарантирует, что их можно периодически пересматривать, а затем принимать меры для исправления неудовлетворительной работы. В то время как перестрелки в бизнесе почти всегда неизбежны, наличие пожарного шланга под рукой и воды в баке гарантирует, что реагирование может быть немедленным и эффективным.

• • •

Дальнейшее чтение в блоге Toptal Finance:

• Неоспоримая важность бизнес-плана
• Правила мотивации: история о том, как исправить неудачные схемы поощрения продаж
• Оптимизация оборотного капитала: практические советы от профессионала
• Набор инструментов прогнозиста: как выполнять моделирование методом Монте-Карло
• Имеют ли значение экономические рвы?