Kotak Alat Konsultan: Kerangka Kerja untuk Memecahkan Apa Pun

Ketika ada sesuatu yang tidak beres dalam bisnis, urgensi yang tulus untuk mencoba dan memperbaikinya segera dapat menghasilkan pendekatan yang serampangan. Selama baku tembak yang tidak terstruktur, hipotesis akan diambil bahwa area tertentu pasti tidak benar, dan validitasnya tidak akan diuji lebih dari sekadar firasat. Atau, mereka yang ditugaskan untuk memperbaiki sesuatu akan menyebar sendiri ke banyak area, menghasilkan efek reaktif dan dilutif.

Membuat rencana serangan untuk memadamkan api bukanlah suatu keragu-raguan atau latihan yang membuang-buang waktu. Tidak ada salahnya mengambil langkah mundur untuk menilai situasi. Di sini, saya akan membagikan beberapa metode untuk pemecahan masalah bisnis - dimulai dengan menilai masalah, kemudian ke beberapa tes khusus area untuk menggali lebih dalam ke akar masalahnya.

Masalah bisnis cenderung bermanifestasi dalam cara kuantitatif: misalnya, penjualan turun. Namun, gejalanya mungkin berasal dari faktor kualitatif: misalnya, budaya. Sementara saya akan lebih fokus pada penalaran objektif, saya akan menyimpulkan dengan beberapa pemikiran untuk memperbaiki elemen yang lebih subjektif yang terwujud dalam akar penyebab masalah bisnis.

Mengisolasi Masalah: Pohon Masalah

Laporan Laba Rugi

Keterampilan inti yang dipelajari seorang profesional keuangan di awal karir mereka dan bersandar di sepanjang sisa itu adalah kemampuan untuk membaca laporan keuangan dan menerjemahkannya ke dalam "kata-kata" untuk orang awam. Catatan tambahan atas laporan keuangan dimaksudkan untuk memberikan penerangan seperti itu tetapi seringkali dapat mengaburkan akar penyebab atau hanya lebih jauh membuat frustrasi dengan jargon.

Salah satu cara terbaik untuk memulai baku tembak adalah dengan menggunakan analisis pohon masalah untuk menunjukkan dengan tepat apa yang telah terjadi secara finansial yang menyebabkan masalah yang dihadapi. Sementara pada awalnya, mungkin terbukti bahwa "penjualan telah jatuh," analisis pohon masalah dapat mengidentifikasi tingkat eksklusivitas bersama dengan faktor-faktor lain yang mungkin memiliki efek sekunder pada gambar utama.

Pohon masalah harus dibangun mengikuti kerangka kerja pemecahan masalah bisnis MECE , di mana semuanya ditangkap secara eksklusif , kolektif lengkap hingga ke fragmen terkecil. Ketika diterapkan pada laporan laba rugi, ini dapat membantu untuk memecah angka dan mengisolasi masalah.

Contoh Pohon Masalah Profitabilitas

Ini tidak hanya memungkinkan analis untuk menunjukkan akar penyebab masalah, tetapi juga menyediakan cara yang sangat jelas untuk mendemonstrasikannya secara visual.

Mengisolasi rasio mana yang menghasilkan kinerja yang kurang baik kemudian akan mengalihkan fokus pada upaya untuk memperbaiki masalah yang ada dengan cara yang lebih terpadu. Misalnya, jika penjualan turun karena pemotongan harga dalam geografi tertentu, alih-alih menghukum tim penjualan regional lainnya, perusahaan dapat memfokuskan upaya dengan cara yang lebih proaktif di wilayah yang bermasalah.

Pekerjaan selanjutnya

• Analisis corong : Memetakan langkah-langkah konversi yang dilalui pelanggan adalah latihan yang sangat berguna dan harus dilakukan secara berkelanjutan. Melihat kembali ke masa ketika penjualan turun akan membantu mengidentifikasi titik paling menyakitkan dalam rantai di mana pelanggan putus.
• Segmentasi biaya . Teknik pengurangan biaya memerlukan artikel tersendiri, tetapi tempat yang baik untuk memulai adalah dengan mengkategorikan semua biaya dalam bisnis ke dalam ember praktis. Gunakan sistem empat tingkat dalam urutan kepentingan:
  • Bisnis seperti biasa : Biaya yang diperlukan untuk menyalakan dan mengoperasikan lampu (misalnya, sewa kantor pusat)
  • Tidak dapat dihindari : Biaya yang diperlukan untuk “dalam permainan” (misalnya, izin pendaftaran perusahaan)
  • Saus rahasia : Apa yang berkontribusi pada diferensiasi yang membangun keunggulan kompetitif bisnis? (misalnya, desainer bintang, perjanjian lisensi IP, dll.)
  • Tidak diperlukan : Biaya yang tidak secara obyektif mundur ke arah penjualan yang jelas membantu (misalnya, perangkat lunak lama yang memiliki fungsionalitas yang direplikasi dalam rangkaian yang lebih modern)
• Kembali pada bakat . Menyegmentasikan dan menilai staf berdasarkan peran mereka dalam lini bisnis membantu untuk memahami apakah area tertentu membengkak dan/atau kurang terlayani. Ini dapat berguna untuk peran back-office yang hanya melayani satu fungsi versus menjadi pusat di seluruh organisasi. Pemetaan staf yang benar (pohon masalah juga berfungsi di sini) dapat mengarah pada penyesuaian ukuran akuntansi biaya yang benar dalam membagi biaya staf untuk mengoreksi unit bisnis.

Neraca

Pohon masalah dapat diperluas untuk memasukkan komponen terkait neraca jika masalahnya terkait dengan kesehatan keuangan bisnis yang lebih luas. Kerangka kerja seperti analisis DuPont dapat menggabungkan metrik laporan laba rugi dengan leverage perusahaan untuk menunjukkan area yang melibatkan masalah dengan laba atas ekuitas (ROE).

Untuk bisnis lama yang memiliki basis pemegang saham yang lebih berpusat pada dividen (misalnya, bank) - yang tidak semata-mata melihat ekspansi metrik topline (misalnya, VC) - pengembalian pendapatan relatif terhadap kapitalisasi ekuitas adalah yang terpenting. Meskipun bisnis mungkin menguntungkan, jika didanai oleh basis ekuitas yang lebih besar secara tidak proporsional, mungkin tidak efisien secara finansial dibandingkan dengan biaya peluang.

Pohon Masalah Analisis DuPont

ROE sangat penting dalam industri seperti perbankan, yang dalam beberapa tahun terakhir terjebak pada level rendah. Sementara di muka, bank yang menguntungkan mungkin tampak sehat, menggunakan pohon masalah DuPont untuk menilai interkonektivitas laporan laba rugi dan neraca akan mengungkap bahwa sementara keuntungan mungkin meningkat jika ekuitas telah direkapitalisasi ke atas, itu tidak akan mengarah untuk pengembalian relatif yang lebih tinggi atas ekuitas.

Dalam menghadapi suku bunga yang lebih rendah, kami telah melihat bank-bank melakukan penghematan dari area-area tertentu untuk meningkatkan profitabilitas mereka dengan tujuan untuk meningkatkan ROE mereka.

Dengan kembali menggunakan mentalitas MECE untuk membuat daftar semua faktor, apa yang ditunjukkan oleh hasil pohon masalah DuPont adalah gambaran keuangan perusahaan yang hampir lengkap dengan cara yang jauh lebih mudah dicerna daripada aliran spreadsheet dan laporan keuangan.

Likuiditas: Siklus Konversi Tunai

Siklus konversi tunai adalah metrik yang dihitung secara teratur oleh calon pemberi pinjaman dan investor bisnis. Ini menilai seberapa cepat perusahaan dapat mengubah aktivitas operasinya menjadi uang tunai yang direalisasikan. Semakin lama siklusnya, semakin tidak likuid bisnisnya, dan ini, jika dibiarkan, dapat meningkat dan membawa implikasi serius. Sebagai contoh:

• Seiring waktu, kreditur dapat memperpanjang lebih sedikit kelonggaran atau memberikan persyaratan yang lebih berat pada hutang/pinjaman jangka pendek.
• Mengejar penjualan terlalu agresif dapat mengakibatkan terlalu banyak piutang yang diberikan kepada pelanggan.
• Penumpukan persediaan menghasilkan penjualan yang berapi-api yang memengaruhi margin.

Rumus untuk menghitung siklus konversi kas adalah sebagai berikut:

Siklus konversi tunai = hari persediaan yang beredar + hari penjualan yang belum selesai - hari hutang yang belum dibayar

Hari persediaan yang beredar = persediaan rata-rata dalam periode / harga pokok penjualan * 365
Penjualan hari yang beredar = rata-rata piutang dalam periode / pendapatan * 365
Hutang hari yang beredar = rata-rata hutang usaha dalam periode / harga pokok penjualan * 365

Secara grafis, diagram di bawah ini menunjukkan bagaimana siklus konversi kas sesuai dengan siklus operasi perusahaan.

Siklus Konversi Tunai Dalam Siklus Operasi Bisnis

Pemantauan berkelanjutan dari siklus konversi kas akan memungkinkan manajer untuk lebih waspada terhadap perubahan yang terjadi pada posisi likuiditas mereka. Jika toleransi tertentu dari hari yang dapat diterima diperpanjang untuk setiap bagian, setelah dipicu, peninjauan dapat terjadi di area tertentu.

Setelah diidentifikasi, analisis lebih lanjut dapat mengungkap akar penyebab, seperti:

• Laporan penuaan piutang : Untuk menggali tunggakan pelanggan potensial bermasalah dan tren spesifik dari waktu ke waktu. Ini seharusnya, pada gilirannya, mengarah pada tinjauan proses pengumpulan.
• Tes stres pemberi pinjaman : Sebagian besar perusahaan memiliki Rolodex bank dan pemasok yang memberikan kredit, yang dapat digunakan untuk menyediakan likuiditas segera. Tes stres untuk ini (misalnya, menggambar semuanya sekaligus) dapat menguji apakah pandangan kredit eksternal bisnis telah berubah.
• Rasio perputaran persediaan (COGS/Persediaan rata-rata) : Ini membantu menentukan seberapa cepat persediaan "diputar" dalam hal dijual. Mengkompilasi analisis ini untuk masing-masing SKU dan geografi dapat membantu mencari tahu apakah produk tertentu memiliki masalah.
• Cakrawala Likuiditas : Dengan mengambil semua aset dan kewajiban bisnis dan mengurangi jangka waktu mereka (atau waktu yang diharapkan untuk dilikuidasi), seorang analis dapat menentukan cakrawala kehidupan keuangan suatu entitas. Latihan semacam itu sangat penting dalam layanan keuangan tetapi juga cukup relevan untuk bisnis yang beroperasi dengan kewajiban jangka pendek dan aset jangka panjang. Jika diperhatikan bahwa sebuah perusahaan beroperasi dengan cakrawala yang sangat pendek, mungkin menjadi jelas bahwa tekanan meluas ke laporan laba rugi melalui penurunan margin penjualan dan unit produksi berkualitas rendah.

Memulai Perputaran: Latihan Kanvas Bisnis

Setelah beralih dari keuangan, latihan kanvas model bisnis memungkinkan pemahaman yang lebih dalam tentang struktur komersial bisnis dan seberapa selaras operasinya dengan kebutuhan konsumen. Di sinilah wawasan yang lebih kualitatif berperan. Sementara pohon profitabilitas mungkin menunjukkan bahwa volume penjualan telah turun dalam geografi tertentu, tidak akan terlalu jelas mengapa hal ini terjadi. Latihan kanvas akan membantu menggali aspek operasional masalah ini.

Membuat kanvas untuk seluruh bisnis akan membantu memberikan pandangan mata elang tentang operasi saat ini. Sebagian besar perusahaan hanya pernah menyentuh ikhtisar semacam ini saat menulis rencana bisnis awal mereka. Selain itu berpotensi tidak pernah meninjaunya lagi, rencana bisnis yang panjang lebar mungkin berjuang untuk menjadi kenyataan di mata pembaca. Latihan kanvas ditinjau secara teratur dan sangat ekspresif untuk dikonseptualisasikan saat dibaca.

Kanvas Model Bisnis

Mengenai apa yang dimaksud dengan kotak-kotak ini, di bawah ini adalah penjelasan singkat dan contohnya.

1. Mitra utama : Pemangku kepentingan luar yang membantu model bisnis (misalnya, memiliki perjanjian eksklusivitas dengan penyedia logistik lokal terbaik di kelasnya)
2. Aktivitas utama : Apa hal terpenting yang dilakukan oleh bisnis yang memungkinkan model bisnisnya bekerja? (misalnya, memiliki tim pengembangan produk yang efisien yang mengeluarkan rilis baru dengan cepat)
3. Sumber daya utama : Aset paling berharga (keuangan, manusia, fisik, dan kekayaan intelektual) yang diperlukan agar bisnis dapat unggul (misalnya, paten kunci)
4. Proposisi nilai : Ini harus menjelaskan secara singkat mengapa pelanggan pergi ke bisnis, nilai apa yang mereka dapatkan darinya, dan masalah apa yang dipecahkan.
5. Hubungan pelanggan : Bagaimana pelanggan berinteraksi dengan bisnis - apakah itu hubungan jangka panjang yang melayani diri sendiri atau hubungan yang hanya transaksional?
6. Saluran : Bagaimana pelanggan ingin menjangkau bisnis dan bagaimana mereka saat ini dilayani?
7. Segmen pelanggan : Kepada siapa bisnis memberikan nilai, segmen mana yang paling penting?
8. Struktur biaya : Apa biaya yang paling menonjol dalam bisnis dan berapa biayanya untuk mengirimkan sumber daya dan aktivitas utama?
9. Aliran pendapatan : Bagaimana bisnis menghasilkan uang dari pelanggan - apakah itu transaksi berulang atau satu kali?

Setelah selesai, latihan ini akan membantu mengungkap beberapa tanda bahaya, tergantung pada kotak mana yang akan menentukan seberapa serius tanda tersebut. Misalnya, jika sebuah bisnis berjuang untuk menyelesaikan proposisi nilai utamanya, maka akan sangat jelas mengapa keuangan berkinerja buruk dan bahwa upaya perubahan haluan yang lebih mendalam diperlukan. Namun, jika terungkap bahwa pelanggan menginginkan pendekatan sentuhan berat untuk orientasi dan dukungan, dan bisnis saat ini menawarkan model layanan mandiri, fokusnya dapat dengan cepat beralih ke penyesuaian rencana.

Setiap kali saya mengerjakan sebuah proyek, terlepas dari apakah itu menghadap ke depan atau baku tembak, kanvas adalah hal pertama yang saya lakukan. Ini membantu untuk fokus pada keunggulan unik yang dimiliki bisnis dan bagaimana memanfaatkannya di pasar.

Kesesuaian Pasar Produk: Pekerjaan yang Harus Dilakukan

Saat menangani masalah penjualan, pendekatan default cenderung menyesuaikan cara penjual melakukan penjualan. Ini adalah asumsi yang agak biner bahwa menghabiskan lebih banyak untuk pemasaran, menambahkan lebih banyak tenaga penjualan, atau mengubah situs web akan membantu penjualan secara linier (atau eksponensial). Sementara semua taktik ini memang pendekatan yang valid, mereka diberlakukan di bawah paradigma memenuhi kebutuhan penjual dan memiliki sikap yang sedikit arogan dengan asumsi bahwa pelanggan akan menginginkan apa yang disampaikan kepada mereka.

Apa yang bisa luput dari perhatian di sini adalah apa yang sebenarnya diinginkan konsumen dan bagaimana produk/jasa melayani kebutuhan mereka. Jobs To Be Done (JTBD) adalah konsep yang dikembangkan oleh Clayton Christensen di Harvard Business School, yang berpusat pada mentalitas melayani kebutuhan pelanggan yang ingin dipenuhi dari penggunaan produk atau layanan. Dia mengatakan bahwa "kami menyewa produk untuk melakukan pekerjaan untuk kami." Meskipun ini mungkin terdengar samar pada awalnya, asal mula idenya - yang berasal dari mempelajari penumpang yang menggunakan drive-thru McDonald's untuk membeli milkshake - menjelaskannya dengan gamblang.

Teori JTBD menyatakan bahwa pelanggan memiliki tiga "pekerjaan" yang mereka coba selesaikan: fungsional, emosional, dan didorong oleh konsumsi.

• Fungsional: Mencapai hasil tetap yang diukur dengan kecepatan dan akurasi
• Emosional: Bagaimana pelanggan ingin merasakan dan dirasakan oleh orang lain saat melakukan pekerjaan
• Konsumsi: Pekerjaan yang harus dilakukan untuk memungkinkan solusi di tempat lain

Dua yang terakhir biasanya merupakan turunan dari pekerjaan fungsional, yang merupakan pekerjaan utama yang harus dilakukan. Cara yang terlihat untuk melihat apakah sebuah perusahaan mendukung pemikiran JTBD adalah ketika produk mereka diberi nama dan ditargetkan pada hasil yang ingin dicapai orang. Misalnya, LinkedIn Premium bukan hanya satu produk generik tetapi sejumlah layanan berjenjang yang ditujukan untuk pengguna, apakah mereka mencari pekerjaan atau mencari bakat untuk mengisi pekerjaan lain.

Berikut adalah beberapa tips untuk menanamkan mentalitas JTBD dalam bisnis.

Hapus Bias dari Survei dan Jangkauan Pelanggan

Ketika saya di sekolah pascasarjana, setiap kali kerja kelompok melibatkan pengujian hipotesis untuk ide bisnis, kelompok akan membuat survei untuk teman sekelas mereka, biasanya dengan tujuan eksplisit untuk memvalidasi apa yang ingin mereka dengar. Pertanyaan akan mengikuti baris:

“Bagaimana perasaan Anda tentang membeli teko yang terhubung dengan internet?”

Selain dari bias sampel mengirimkan survei ke strata homogen teman sekelas (yaitu, psikografis serupa), menggunakan pertanyaan terkemuka seperti itu dapat merusak survei dan gagal memahami kebutuhan apa yang ingin dipenuhi pelanggan. Pertanyaan seperti ini kembali ke titik awal tentang perusahaan yang mencoba memasukkan solusi pasak bulat mereka ke dalam lubang persegi. Ingat ketika iPhone keluar? Tidak ada yang tahu mereka menginginkan iPhone sebelum itu, karena mereka tidak ada, jadi pertanyaan utama tentang keinginan mereka akan membuat konsumen bingung.

Sebaliknya, pertanyaan yang lebih berguna adalah:

“Ketika Anda menyiapkan minuman panas, apa yang Anda lakukan selama periode perebusan?”

Jawaban atas pertanyaan ini akan memberikan lebih banyak wawasan tentang pekerjaan yang dilakukan oleh peminum dan, dengan demikian, bagaimana penyedia dapat melayani mereka.

Pernyataan Pekerjaan

Menuliskan pernyataan pekerjaan untuk pekerjaan yang dilakukan pelanggan membantu untuk benar-benar menyederhanakan apa yang mereka lakukan dan mengapa. Pernyataan dibangun menggunakan tiga bagian: kata kerja, objek, dan pengubah kontekstual. Berikut adalah beberapa contoh beragam untuk produk/layanan yang telah disesuaikan dengan pekerjaan tertentu yang ingin dilakukan konsumen:

Setelah selesai, pernyataan pekerjaan dapat menjadi cara yang kuat dan ringkas untuk mengingat apa yang sedang dilakukan pelanggan dan bagaimana bisnis dapat berusaha untuk membuat pengubah kontekstual semulus mungkin bagi mereka.

Harapan Hasil

Selanjutnya untuk menyusun pernyataan pekerjaan, berusahalah untuk memahami ekspektasi hasil untuk pelanggan dan bisnis Anda untuk hasil yang diinginkan dan tidak diinginkan dari ketentuan. Memahami kebutuhan dan penghindaran kedua belah pihak berfungsi untuk mengungkap gesekan yang mungkin muncul selama layanan. Misalnya, pengendara taksi ingin mencapai tujuan secepat mungkin, sedangkan pengemudi tidak ingin melanggar hukum kecepatan. Menggabungkan dua friksi ini bersama-sama dapat membantu mengungkap titik-titik batu sandungan dalam pemberian layanan dan mencapai kompromi yang paling optimal.

Temukan Solusi Pelanggan

Lihat petunjuk data dan pola pelanggan tentang cara mereka membeli dan menggunakan layanan. Jika mereka melakukan solusi khusus (misalnya, memesan produk pada hari tertentu, menggunakan aplikasi lebih dari sekadar browser, dll.), pertimbangkan mengapa hal ini terjadi dan bagaimana hal itu memenuhi kebutuhan mereka lebih dari yang Anda maksudkan semula.

Baku tembak tidak bisa dihindari, jadi setidaknya bersiaplah

Semakin banyak bisnis merencanakan aktivitasnya menggunakan metrik objektif, semakin sedikit waktu yang dihabiskan untuk menemukan penyebab masalah ketika masalah itu terjadi. Merujuk kembali ke pendahuluan, ketika saya menyebutkan masalah kualitatif, secara tidak langsung, mereka dapat menjadi alasan utama mengapa masalah mulai muncul secara kuantitatif. Sering kali, ketika anggaran ditetapkan, mereka dilakukan secara diam-diam, yang dapat mengabaikan gesekan kompetitif yang melemahkan antar tim, atau efek kupu-kupu dari tujuan satu tim yang secara negatif memengaruhi tujuan tim lain.

Balanced scorecard adalah cara sederhana namun efektif untuk menilai kinerja bisnis secara berkelanjutan dan memantau metrik utama yang berkontribusi pada kesuksesan holistik. Metode seperti itu juga menjelaskan masalah kualitatif yang pada akhirnya dapat meluas ke keuangan. Tujuan dan ukuran kuantitatif dikumpulkan dalam empat garis utama:

1. Pembelajaran dan Pertumbuhan: Bisakah kita terus meningkatkan dan menciptakan nilai?
2. Proses Bisnis: Apa yang harus kita kuasai?
3. Perspektif Pelanggan: Bagaimana pelanggan melihat kita?
4. Data Keuangan: Bagaimana kita memandang pemegang saham?

Masing-masing berfokus pada aspek yang penting bagi pemangku kepentingan inti bisnis: investor, karyawan, pelanggan, dan aset non-manusia. Menerapkan tujuan kuantitatif dan menentukan bagaimana tujuan tersebut akan diukur memastikan bahwa secara berkala, tujuan tersebut dapat ditinjau dan kemudian dilakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja yang kurang baik. Sementara baku tembak hampir selalu tak terhindarkan dalam bisnis, memiliki firehose di tangan dan dengan air di dalam tangki memastikan bahwa respon dapat segera dan efektif.

• • •

Bacaan lebih lanjut di Blog Toptal Finance:

• Pentingnya Rencana Bisnis yang Tak Terbantahkan
• Aturan Motivasi: Kisah Tentang Memperbaiki Skema Insentif Penjualan yang Gagal
• Pengoptimalan Modal Kerja: Kiat Praktis dari Pro
• Kotak Alat Peramal: Cara Melakukan Simulasi Monte Carlo
• Apakah Parit Ekonomi Masih Penting?