Boîte à outils du consultant : cadres pour résoudre n'importe quoi

Lorsque quelque chose ne va pas dans les affaires, l'urgence sincère d'essayer de le réparer immédiatement peut entraîner une approche aléatoire. Au cours d'un échange de tirs non structuré, une hypothèse sera prise selon laquelle une zone particulière n'est définitivement pas correcte, et la validité de celle-ci ne sera pas testée au-delà de la profondeur d'une intuition. Ou bien, ceux qui sont chargés de réparer les choses se répartiront dans de nombreux domaines, ce qui entraînera un effet dilutif et réactif.

Faire un plan d'attaque pour éteindre un incendie n'est ni indécis ni un exercice de perte de temps. Il n'y a rien de mal à prendre du recul pour évaluer la situation. Ici, je vais partager quelques méthodes de résolution de problèmes commerciaux - en commençant par évaluer les problèmes, puis sur des tests spécifiques à un domaine pour approfondir la cause première.

Les problèmes commerciaux ont tendance à se manifester de manière quantitative : par exemple, les ventes ont chuté. Pourtant, leurs symptômes peuvent être dérivés de facteurs qualitatifs : par exemple, la culture. Bien que je me concentre davantage sur le raisonnement objectif, je conclurai par quelques réflexions sur la rectification des éléments plus subjectifs qui se manifestent à l'origine des problèmes commerciaux.

Isoler les problèmes : arborescences de problèmes

Comptes de résultat

Les compétences de base qu'un professionnel de la finance acquiert au début de sa carrière et sur lesquelles il s'appuie tout au long de sa carrière sont la capacité de lire un état financier et de le traduire en "mots" pour le profane. Les notes supplémentaires aux états financiers sont destinées à fournir un tel éclairage, mais peuvent souvent masquer les causes profondes ou simplement frustrer davantage avec le jargon.

L'une des meilleures façons de lancer une fusillade est d'utiliser une analyse d'arborescence des problèmes pour identifier ce qui s'est passé financièrement et qui a conduit au problème en question. Alors qu'au début, il peut être évident que «les ventes ont chuté», une analyse de l'arbre des problèmes peut identifier un degré d'exclusivité mutuelle avec d'autres facteurs qui peuvent avoir eu un effet secondaire sur le chiffre global.

Les arborescences de problèmes doivent être construites selon le cadre de résolution des problèmes commerciaux MECE , où tout est capturé d'une manière mutuellement exclusive et collectivement exhaustive jusqu'aux plus petits fragments. Lorsqu'il est appliqué à un compte de résultat, il peut aider à décomposer les chiffres et à isoler le problème.

Exemple d'arborescence des problèmes de rentabilité

Non seulement cela permet à l'analyste d'identifier la cause profonde du problème, mais cela fournit également un moyen très clair de le démontrer visuellement.

Isoler quel ratio a entraîné une sous-performance se concentrera alors sur les efforts visant à corriger le problème en question de manière plus concertée. Par exemple, si les ventes ont chuté en raison de baisses de prix dans une zone géographique spécifique, au lieu de fustiger d'autres équipes de vente régionales, l'entreprise peut concentrer ses efforts de manière plus proactive sur le territoire problématique.

La poursuite des travaux

• Analyse de l'entonnoir : Cartographier les étapes de conversion par lesquelles les clients passent est un exercice particulièrement utile et qui doit être fait de manière continue. Revenir sur une période où les ventes ont chuté aidera à identifier le point le plus douloureux de la chaîne où les clients ont abandonné.
• Segmentation des coûts . Les techniques de réduction des coûts justifient un article à elles seules, mais un bon point de départ consiste à classer tous les coûts de l'entreprise en seaux pratiques. Utilisez un système à quatre niveaux par ordre d'importance :
  • Business as usual : Coûts requis pour garder les lumières allumées et fonctionner (par exemple, le loyer du siège social)
  • Inévitables : les coûts nécessaires pour être "dans le jeu" (par exemple, les licences d'enregistrement d'entreprise)
  • Sauce secrète : Qu'est-ce qui contribue à la différenciation qui construit l'avantage concurrentiel de l'entreprise ? (par exemple, un designer vedette, un contrat de licence IP, etc.)
  • Non requis : Coûts qui ne reviennent pas objectivement vers une aide claire aux ventes (par exemple, un ancien logiciel qui a des fonctionnalités répliquées dans une suite plus moderne)
• Retour sur talent . Segmenter et évaluer le personnel selon son rôle au sein d'une ligne de métier permet de comprendre si certaines zones sont gonflées et/ou mal desservies. Cela peut être utile pour les rôles de back-office qui ne remplissent qu'une seule fonction au lieu d'être centraux dans l'ensemble de l'organisation. Cartographier correctement le personnel (un arbre des problèmes fonctionne ici aussi) peut conduire à ajuster correctement les mesures de comptabilité analytique de répartition des coûts de personnel pour corriger les unités commerciales.

Bilans

Les arborescences de problèmes peuvent être développées pour inclure des composants liés au bilan si le problème est lié à la santé financière plus large de l'entreprise. Des cadres tels que l'analyse DuPont peuvent combiner les mesures du compte de résultat avec celles de l'effet de levier de l'entreprise pour identifier les domaines impliquant des problèmes de retour sur capitaux propres (ROE).

Pour les entreprises plus anciennes qui ont des bases d'actionnaires plus axées sur les dividendes (par exemple, les banques) - qui ne recherchent pas uniquement une expansion des mesures de haut niveau (par exemple, les VC) - les rendements relatifs des revenus par rapport à la capitalisation des actions sont primordiaux. Bien qu'une entreprise puisse être rentable, si elle est financée par une base de capitaux propres disproportionnée, elle peut ne pas être financièrement efficace par rapport au coût d'opportunité.

Arborescence des problèmes d'analyse DuPont

Le ROE est essentiel dans une industrie comme la banque, qui est bloquée ces dernières années à des niveaux bas. Bien qu'à première vue, une banque rentable puisse sembler saine, l'utilisation d'un arbre des problèmes de DuPont pour évaluer l'interconnectivité du compte de résultat et du bilan révélera que même si les bénéfices peuvent avoir augmenté si les capitaux propres ont été recapitalisés à la hausse, cela ne conduira pas à des rendements relatifs plus élevés sur les capitaux propres.

Face à la baisse des taux d'intérêt, nous avons vu des banques se désengager de certains domaines afin d'augmenter leur rentabilité en vue d'améliorer leur ROE.

En utilisant à nouveau une mentalité MECE pour répertorier tous les facteurs, ce qu'un résultat de l'arbre des problèmes de DuPont montre est une image financière presque complète de l'entreprise d'une manière beaucoup plus digeste que des flux de feuilles de calcul et d'états financiers.

Liquidité : cycle de conversion en espèces

Le cycle de conversion en espèces est une mesure régulièrement calculée par les prêteurs potentiels et les investisseurs d'une entreprise. Il évalue la rapidité avec laquelle une entreprise peut convertir ses activités d'exploitation en liquidités réalisées. Plus le cycle est long, moins l'entreprise est liquide et, si rien n'est fait, cela peut s'aggraver et entraîner de graves conséquences. Par exemple:

• Au fil du temps, les créanciers peuvent accorder moins de marge de manœuvre ou imposer des conditions plus onéreuses aux dettes/prêts à court terme.
• La poursuite des ventes de manière trop agressive peut entraîner l'extension d'un trop grand nombre de créances aux clients.
• Les accumulations de stocks entraînent des ventes de feu qui affectent les marges.

La formule de calcul du cycle de conversion en espèces est la suivante :

Cycle de conversion de trésorerie = jours d'inventaire en cours + jours de vente en cours - jours de paiement en cours

Jours d'inventaire restants = inventaire moyen de la période / coût des marchandises vendues * 365
Ventes impayées en jours = comptes débiteurs moyens sur la période / revenus x 365
Jours de paiement restants = comptes fournisseurs moyens de la période / coût des marchandises vendues * 365

Graphiquement, le schéma ci-dessous montre comment le cycle de conversion du cash s'intègre dans le cycle d'exploitation d'une entreprise.

Cycle de conversion en espèces dans le cycle d'exploitation d'une entreprise

La surveillance continue du cycle de conversion des liquidités permettra aux gestionnaires d'être plus à l'affût des changements qui surviennent dans leurs positions de liquidité. Si une certaine tolérance de jours acceptables est étendue à chaque partie, une fois déclenchée, une révision peut avoir lieu dans la zone spécifique.

Une fois identifiée, une analyse plus approfondie peut découvrir la cause profonde, telle que :

• Rapport sur l'ancienneté des comptes clients : Pour creuser les arriérés des clients potentiels à problèmes et les tendances spécifiques au fil du temps. Cela devrait, à son tour, conduire à un examen du processus de recouvrement.
• Test de résistance des prêteurs : la plupart des entreprises disposent d'un Rolodex de banques et de fournisseurs qui accordent des crédits, qui peuvent être sollicités pour fournir des liquidités immédiates. Un test de résistance de ceux-ci (par exemple, les réduire tous en même temps) peut tester si les opinions externes sur le crédit de l'entreprise ont changé.
• Taux de rotation des stocks (COGS/Inventaire moyen) : Cela aide à déterminer la rapidité avec laquelle les stocks sont « tournés » en termes de vente. La compilation de cette analyse pour des SKU et des zones géographiques individuelles peut aider à déterminer si un produit spécifique a un problème.
• Horizon de liquidité : En prenant tous les actifs et passifs de l'entreprise et en compensant leurs durées (ou le temps prévu de liquidation), un analyste peut déterminer l'horizon de vie financière d'une entité. Un tel exercice est vital dans les services financiers, mais également très pertinent pour les entreprises qui opèrent avec des passifs à court terme et des actifs à long terme. Si l'on remarque qu'une entreprise fonctionne avec un horizon très court, il peut devenir évident que le stress se répercute sur le compte de résultat par le biais de marges de vente réduites et d'unités de production de moindre qualité.

Commencer un redressement : exercices sur le Business Canevas

Après avoir dépassé les finances, un exercice de canevas de modèle d'entreprise permet de mieux comprendre le tissu commercial de l'entreprise et à quel point l'opération est adaptée aux besoins des consommateurs. C'est là qu'intervient un aperçu plus qualitatif. Bien que l'arbre de rentabilité puisse montrer que le volume des ventes a chuté dans une certaine zone géographique, il ne sera pas particulièrement évident de savoir pourquoi cela se produit. Un exercice de canevas aidera à approfondir les aspects opérationnels de cette question.

La création d'un canevas pour l'ensemble de l'entreprise aidera à fournir une vue d'ensemble de l'opération en cours. La plupart des entreprises n'abordent ce type d'aperçu qu'au moment de rédiger leur plan d'affaires initial. En plus de ne plus jamais le revoir, un plan d'affaires détaillé peut avoir du mal à prendre vie aux yeux du lecteur. Un exercice de canevas est à la fois régulièrement revu et très expressif à conceptualiser lors de sa lecture.

Le Canevas du Modèle d'Affaires

En ce qui concerne la signification de ces encadrés, vous trouverez ci-dessous de brèves explications et des exemples.

1. Partenaires clés : parties prenantes externes qui contribuent au modèle commercial (par exemple, avoir un accord d'exclusivité avec un fournisseur de logistique local de premier ordre)
2. Activités clés : Quelles sont les choses les plus importantes faites par l'entreprise qui permettent à son modèle d'affaires de fonctionner ? (par exemple, avoir une équipe de développement de produits rationalisée qui sort rapidement les nouvelles versions)
3. Ressources clés : les actifs les plus précieux (financiers, humains, physiques et propriété intellectuelle) nécessaires à l'excellence de l'entreprise (par exemple, un brevet clé)
4. Propositions de valeur : Cela doit expliquer succinctement pourquoi les clients se tournent vers l'entreprise, quelle valeur ils en retirent et quel problème est résolu.
5. Relations clients : comment les clients interagissent-ils avec l'entreprise : s'agit-il d'une relation libre-service à long terme ou d'une relation purement transactionnelle ?
6. Canaux : comment les clients veulent-ils atteindre l'entreprise et comment sont-ils actuellement servis ?
7. Segments de clientèle : à qui l'entreprise apporte-t-elle de la valeur, quel segment est le plus important ?
8. Structure des coûts : Quels sont les coûts les plus importants dans l'entreprise et combien cela coûte-t-il de fournir les ressources et activités clés ?
9. Flux de revenus : Comment l'entreprise gagne-t-elle de l'argent avec ses clients ? Est-ce sur une base récurrente ou des transactions ponctuelles ?

Une fois terminé, cet exercice devrait aider à découvrir certains drapeaux rouges, selon la case qui déterminera leur gravité. Par exemple, si une entreprise a du mal à s'installer sur sa proposition de valeur clé, alors il sera tout à fait évident pourquoi les financières ont sous-performé et qu'un effort de redressement plus profond est nécessaire. Pourtant, s'il est découvert que les clients souhaitent une approche lourde de l'intégration et de l'assistance, et que l'entreprise propose actuellement un modèle en libre-service, l'accent peut rapidement être mis sur la modification du plan.

Chaque fois que je travaille sur un projet, qu'il soit orienté vers l'avant ou un échange de tirs, une toile est la première chose que je fais. Cela aide à se concentrer sur les avantages uniques dont dispose une entreprise et sur la manière dont elle en tire parti sur le marché.

Adaptation au marché des produits : tâches à accomplir

Lorsqu'il s'agit de résoudre des problèmes de vente, l'approche par défaut peut avoir tendance à ajuster la manière dont le vendeur mène ses ventes. C'est une hypothèse plutôt binaire selon laquelle dépenser plus en marketing, ajouter plus de vendeurs ou peaufiner un site Web aidera les ventes de manière linéaire (ou exponentielle). Bien que toutes ces tactiques soient en effet des approches valables, elles sont adoptées sous le paradigme d'apaiser les besoins du vendeur et d'avoir une attitude légèrement arrogante envers l'hypothèse que les clients voudront ce qui leur est livré.

Ce qui peut passer inaperçu ici, c'est ce que le consommateur veut réellement et comment le produit/service répond à ses besoins. Jobs To Be Done (JTBD) est un concept développé par Clayton Christensen à la Harvard Business School, centré sur une mentalité consistant à répondre aux besoins que les clients essaient de satisfaire en utilisant un produit ou un service. Il dit que "nous louons des produits pour faire des travaux pour nous". Bien que cela puisse sembler vague au premier abord, la genèse de son idée - qui est venue de l'étude des navetteurs utilisant le service au volant de McDonald's pour acheter des milkshakes - l'explique de manière vivante.

La théorie JTBD stipule que les clients ont trois "tâches" qu'ils essaient d'accomplir : fonctionnel, émotionnel et axé sur la consommation.

• Fonctionnel : Atteindre un résultat fixe qui se mesure par la rapidité et la précision
• Émotionnel : comment un client veut se sentir et être perçu par les autres tout en faisant le travail
• Consommation : travaux qui doivent être effectués pour permettre une solution ailleurs

Les deux derniers sont généralement des dérivés d'emplois fonctionnels, qui sont le travail clé à faire. Un moyen visible de voir si une entreprise adopte la pensée JTBD est lorsque ses produits sont nommés et ciblés sur les résultats que les gens souhaitent atteindre. Par exemple, LinkedIn Premium n'est pas seulement un produit générique mais un certain nombre de services à plusieurs niveaux destinés aux utilisateurs, qu'ils soient à la recherche d'un emploi ou à la recherche de talents pour occuper d'autres emplois.

Vous trouverez ci-dessous quelques conseils pour inculquer une mentalité JTBD en entreprise.

Supprimer les biais des sondages et de la sensibilisation des clients

Lorsque j'étais à l'université, chaque fois que le travail de groupe impliquait de tester une hypothèse pour une idée d'entreprise, les groupes créaient des sondages pour leurs camarades de classe, généralement dans le but explicite de valider ce qu'ils voulaient entendre. Les questions iraient dans le sens de :

"Que diriez-vous d'acheter une théière connectée à l'internet des objets ?"

Mis à part le biais d'échantillonnage consistant à envoyer une enquête à une strate homogène de camarades de classe (c'est-à-dire, des psychographies similaires), l'utilisation de telles questions suggestives peut corrompre une enquête et ne pas comprendre les besoins que le client veut satisfaire. Des questions comme celle-ci reviennent au point initial sur les entreprises essayant d'adapter leur solution de cheville ronde dans un trou carré. Vous vous souvenez de la sortie de l'iPhone ? Personne ne savait qu'ils voulaient un iPhone avant cela, car ils n'existaient pas, donc une question principale sur leurs désirs aurait laissé les consommateurs perplexes.

Au lieu de cela, une question plus utile serait:

"Lorsque vous préparez des boissons chaudes, que faites-vous pendant la période d'ébullition ?"

Les réponses à cette question donneraient une meilleure idée du travail effectué par le buveur et, par conséquent, de la manière dont le fournisseur pourrait le servir.

Énoncés de travail

Écrire des déclarations de travail pour les tâches que les clients effectuent aide à vraiment simplifier ce qu'ils font et pourquoi. Les déclarations sont construites à l'aide de trois parties : un verbe, un objet et un modificateur contextuel. Voici quelques exemples variés de produits/services qui ont été adaptés à des tâches spécifiques que les consommateurs souhaitent effectuer :

Une fois terminées, les déclarations de tâches peuvent être un moyen puissant et concis de se rappeler ce que font les clients et comment une entreprise peut s'efforcer de rendre le modificateur contextuel aussi transparent que possible pour eux.

Attentes de résultats

En plus de compiler les énoncés de travail, travaillez à comprendre les attentes en matière de résultats pour vos clients et votre entreprise pour les résultats souhaités et indésirables de la fourniture. Comprendre les besoins et les évitements des deux parties sert à découvrir les frictions qui peuvent apparaître lors d'un service. Par exemple, un chauffeur de taxi veut se rendre à destination le plus tôt possible, tandis qu'un chauffeur ne voudra pas enfreindre les lois sur la vitesse. L'association de ces deux frictions peut aider à découvrir les points d'achoppement dans la prestation de services et à atteindre le compromis le plus optimal.

Trouver des solutions de contournement client

Examinez les indices de données et les modèles de clients pour savoir comment ils achètent et utilisent le service. S'ils font des solutions de contournement spécifiques (par exemple, commander un produit à des jours spécifiques, utiliser une application plus qu'un navigateur, etc.), réfléchissez à la raison pour laquelle cela se produit et à la manière dont cela répond à leurs besoins plus que ce que vous aviez initialement prévu.

Les échanges de tirs sont inévitables, alors soyez au moins préparés

Plus une entreprise planifie ses activités à l'aide de mesures objectives, moins elle a de temps à consacrer à la recherche des causes des problèmes lorsqu'ils surviennent. Pour en revenir à l'introduction, lorsque j'ai mentionné les problèmes qualitatifs, d'une manière détournée, ils peuvent être la principale raison pour laquelle les problèmes commencent à se produire quantitativement. Souvent, lorsque les budgets sont établis, ils le sont de manière cloisonnée, ce qui peut ignorer les frictions compétitives débilitantes entre les équipes, ou l'effet papillon des objectifs d'une équipe affectant négativement ceux d'une autre.

Un tableau de bord équilibré est un moyen simple mais efficace d'évaluer en permanence les performances de l'entreprise et de surveiller les indicateurs clés qui contribuent au succès global. Une telle méthode tient également compte des problèmes qualitatifs qui peuvent éventuellement se répercuter sur les finances. Les objectifs et les mesures quantitatives sont collectés selon quatre axes principaux :

1. Apprentissage et croissance : pouvons-nous continuer à nous améliorer et à créer de la valeur ?
2. Processus d'entreprise : dans quoi devons-nous exceller ?
3. Perspectives des clients : Comment les clients nous voient-ils ?
4. Données financières : comment regardons-nous les actionnaires ?

Chacun se concentre sur les aspects qui comptent pour les principales parties prenantes d'une entreprise : les investisseurs, les employés, les clients et les actifs non humains. L'application d'objectifs quantitatifs et la prescription de la manière dont ils seront mesurés garantissent que périodiquement, ils peuvent être revus, puis des mesures mises en place pour corriger les sous-performances. Alors que les échanges de tirs sont presque toujours inévitables dans les affaires, avoir un tuyau d'incendie à portée de main et avec de l'eau dans le réservoir garantit qu'une réponse peut être immédiate et efficace.

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