顾问工具箱：解决任何问题的框架

当某些事情在业务中出现问题时，立即尝试修复它的真诚紧迫性可能会导致一种随意的方法。 在非结构化的交火中，将假设某个特定区域肯定是不正确的，并且它的有效性不会被测试超出预感的深度。 或者，那些负责修复事物的人将自己分散在许多领域，从而产生稀释的、反应性的效果。

制定扑灭火灾的进攻计划既不是优柔寡断，也不是浪费时间的练习。 退后一步评估情况并没有错。 在这里，我将分享一些解决业务问题的方法——从评估问题开始，然后是一些特定领域的测试，以深入挖掘根本原因。

业务问题往往以量化的方式表现出来：例如，销售额下降。 然而，他们的症状可能来自定性因素：例如，文化。 虽然我将更多地关注客观推理，但我将总结一些关于纠正在业务问题的根本原因中表现出来的更主观因素的想法。

隔离问题：问题树

收入报表

金融专业人士在其职业生涯早期学习并在其其余部分中依赖的核心技能是阅读财务报表并将其翻译成外行人的“文字”的能力。 财务报表的补充说明旨在提供这样的启示，但往往会混淆根本原因，或者只是用行话进一步挫败。

开始交火的最佳方法之一是使用问题树分析来查明导致手头问题的财务状况。 虽然起初，“销售额下降”可能很明显，但问题树分析可能会确定与可能对标题数据产生次要影响的其他因素之间存在一定程度的互斥性。

问题树应遵循MECE业务问题解决框架构建，其中所有内容都以相互排他、集体、详尽的方式捕获，直至最小的片段。 当应用于损益表时，它可以帮助分解数字并隔离问题。

盈利能力问题树示例

这不仅使分析师能够查明问题的根本原因，而且还提供了一种非常清晰的可视化演示方式。

找出哪个比率导致表现不佳，然后将重点转向以更协调的方式纠正手头的问题。 例如，如果由于特定地区的降价导致销售额下降，公司可以以更积极的方式将精力集中在问题区域上，而不是责备其他区域销售团队。

进一步的工作

• 漏斗分析：绘制客户经历的转换步骤是一项特别有用的练习，应该持续进行。 回顾销售额下降的时期将有助于确定客户退出链中最痛苦的点。
• 成本细分。 降低成本的技术值得单独写一篇文章，但一个好的起点是将业务中的所有成本分类到实用的桶中。 按重要性顺序使用四层系统：
  • 照常营业：保持照明和运营所需的成本（例如，总部租金）
  • 不可避免的：“参与其中”所需的成本（例如，公司注册许可证）
  • 秘诀：什么有助于建立企业竞争优势的差异化？ （如明星设计师、IP许可协议等）
  • 不需要：没有客观地回溯到明确协助销售的成本（例如，在更现代的套件中复制了功能的旧软件）
• 回报人才。 按员工在业务线中的角色对员工进行细分和评估有助于了解某些领域是否臃肿和/或服务不足。 这对于仅提供一项功能而不是整个组织的中心角色的后台角色很有用。 正确映射员工（问题树也适用）可以导致正确调整成本会计措施，将员工成本分配给正确的业务部门。

资产负债表

如果问题与企业更广泛的财务状况相关，则可以扩展问题树以包括资产负债表相关组件。 杜邦分析等框架可以将损益表指标与公司杠杆率相结合，以查明涉及股本回报率 (ROE) 问题的领域。

对于拥有更多以股息为中心的股东基础的老企业（例如，银行）——他们不仅仅关注顶线指标的扩张（例如，风险投资）——股权资本化的相对收入回报是最重要的。 虽然一个企业可能是盈利的，但如果它的资金来源是不成比例的更大的股权基础，那么相对于机会成本来说，它的财务效率可能并不高。

杜邦分析问题树

ROE对于银行业这样的行业至关重要，近年来银行业一直处于低位。 虽然从表面上看，一家盈利的银行可能看起来不错，但使用杜邦公司的发行树来评估损益表和资产负债表的相互联系会发现，虽然如果股权向上资本重组，利润可能会上升，但不会领先更高的相对股本回报率。

面对较低的利率，我们看到银行从某些领域收缩以提高盈利能力，以提高其 ROE。

通过再次使用 MECE 思维列出所有因素，杜邦问题树结果显示的是公司几乎完整的财务状况，其方式比电子表格和财务报表流更容易理解。

流动性：现金转换周期

现金转换周期是企业的潜在贷方和投资者定期计算的指标。 它评估公司将其经营活动转化为已实现现金的速度。 周期越长，企业的流动性就越低，如果不加以控制，这可能会升级并带来严重的影响。 例如：

• 随着时间的推移，债权人可能会在应付账款/短期贷款上提供更少的回旋余地或提出更繁重的条款。
• 过于激进地追逐销售可能会导致过多的应收账款扩展到客户。
• 库存积累导致影响利润的甩卖。

现金周转周期计算公式如下：

现金周转周期=存货天数+销售天数-应付账款天数

未清存货天数 = 期间平均存货 / 销售成本 * 365
销售天数=当期平均应收账款/收入*365
应付账款天数=当期平均应付账款/销售成本*365

下图以图形方式显示了现金转换周期如何适应公司的运营周期。

企业运营周期内的现金转换周期

对现金转换周期的持续监控将使管理人员能够更加主动地了解其流动性头寸发生的变化。 如果将可接受天数的一定公差扩展到每个部分，一旦触发，就可以在特定区域进行审查。

一旦确定，进一步分析可以发现根本原因，例如：

• 应收账款账龄报告：挖掘潜在问题客户的拖欠情况和随时间推移的具体趋势。 反过来，这应该导致对收集过程的审查。
• 贷方压力测试：大多数公司都有提供信贷的银行和供应商的Rolodex，可以用来提供即时流动性。 对这些因素进行压力测试（例如，一次将它们全部降低）可以测试企业的外部信用观点是否发生了变化。
• 库存周转率（销货成本/平均库存） ：这有助于确定库存在售出方面的“周转”速度。 为单个 SKU 和地区编制此分析有助于确定特定产品是否存在问题。
• 流动性期限：通过提取企业的所有资产和负债并扣除其期限（或预期清算时间），分析师可以确定实体的财务期限。 这种做法在金融服务中至关重要，但对于经营短期负债和长期资产的企业也非常相关。 如果注意到一家公司的经营期限很短，那么很明显压力会通过销售利润率下降和生产单位质量下降而蔓延到损益表中。

开始转机：商业帆布练习

在从财务转向之后，商业模式画布练习可以更深入地了解业务的商业结构以及运营与消费者需求的协调程度。 这就是更定性的洞察力发挥作用的地方。 虽然盈利能力树可能显示某个地区的销量下降，但为什么会发生这种情况并不是特别明显。 画布练习将有助于深入研究该问题的操作方面。

为整个业务创建画布将有助于提供当前操作的鹰眼视图。 大多数公司在编写初始商业计划时只涉及这种概述。 除了可能永远不会再审查它之外，冗长的商业计划可能难以在读者眼中栩栩如生。 画布练习既定期审查，又在阅读时非常富有表现力。

商业模式画布

就这些框的含义而言，以下是简要说明和示例。

1. 主要合作伙伴：协助商业模式的外部利益相关者（例如，与当地一流的物流供应商签订独家协议）
2. 关键活动：企业完成的最重要的事情是什么，以使其业务模式发挥作用？ （例如，拥有一个能够快速发布新版本的精简产品开发团队）
3. 关键资源：企业取得卓越成就所需的最有价值的资产（财务、人力、实物和知识产权）（例如，关键专利）
4. 价值主张：这必须简明扼要地解释客户为何选择该企业，他们从中获得了什么价值，以及解决了什么问题。
5. 客户关系：客户如何与企业互动——是自助式的、长期的关系还是仅仅是交易性的？
6. 渠道：客户希望如何接触业务以及目前如何为他们服务？
7. 客户细分：业务向谁提供价值，哪个细分市场最重要？
8. 成本结构：业务中最突出的成本是什么？交付关键资源和活动的成本是多少？
9. 收入来源：企业如何从客户那里赚钱——是经常性交易还是一次性交易？

完成后，此练习应有助于发现一些危险信号，具体取决于哪个框将确定它们的严重程度。 例如，如果一家企业难以确定其关键价值主张，那么很明显为什么金融股表现不佳，需要更深入的转型努力。 然而，如果发现客户希望在入职和支持方面采用重磅接触方式，并且企业目前正在提供自助服务模式，那么重点可以迅速转向调整计划。

每当我从事一个项目时，无论是面向前方还是交火，我首先要做的就是画布。 它有助于关注企业拥有的独特优势以及如何在市场上利用这些优势。

产品市场契合度：待完成的工作

在解决销售问题时，默认方法往往是调整卖方进行销售的方式。 这是一个相当二元的假设，即在营销上花费更多、增加更多销售人员或调整网站将有助于以线性（或指数）方式销售。 虽然所有这些策略确实是有效的方法，但它们是在满足卖家需求的范式下制定的，并且对假设客户会想要交付给他们的东西有一种略显傲慢的态度。

这里可以忽略的是消费者真正想要什么以及产品/服务如何满足他们的需求。 Jobs To Be Done (JTBD) 是哈佛商学院克莱顿·克里斯滕森 (Clayton Christensen) 提出的一个概念，其核心是服务于客户试图通过使用产品或服务来满足的需求。 他说，“我们雇佣产品来为我们工作。” 虽然一开始这听起来很模糊，但他的想法的起源——来自于研究使用麦当劳得来速购买奶昔的通勤者——生动地解释了这一点。

JTBD 理论指出，客户试图完成三项“工作”：功能性、情感性和消费主导。

• 功能性：达到以速度和准确性衡量的固定结果
• 情感：客户在工作时希望如何感受和被他人感知
• 消费：为在别处启用解决方案而必须完成的工作

后两者通常是功能性工作的衍生品，这是要完成的关键工作。 了解一家公司是否支持 JTBD 思维的一个明显方法是，他们的产品被命名并针对人们想要实现的结果。 例如，LinkedIn Premium 不仅仅是一种通用产品，而是针对用户的一系列分层服务，无论他们是在求职还是在寻找人才来填补其他工作。

以下是在业务中灌输 JTBD 心态的一些技巧。

从调查和客户外展中消除偏见

当我在读研究生的时候，每当小组工作涉及测试一个商业想法的假设时，小组都会为他们的同学创建调查，通常明确的目标是验证他们想听到什么。 问题将按照以下方式进行：

“你对购买一个物联网连接的茶壶有什么看法？”

除了将调查发送给同质阶层的同学（即类似的心理特征）的样本偏差之外，使用此类引导性问题可能会破坏调查并且无法理解客户想要满足的需求。 像这样的问题回到了公司试图将他们的圆钉解决方案安装到方孔中的原始点。 还记得 iPhone 是什么时候问世的吗？ 在那之前没有人知道他们想要一部 iPhone，因为它们并不存在，所以一个关于他们对 iPhone 的渴望的主要问题会让消费者感到困惑。

相反，一个更有用的问题是：

“当你准备热饮时，在沸腾期间你会做什么？”

对这个问题的回答将更深入地了解饮酒者所做的工作，从而了解提供者如何为他们服务。

工作说明书

为客户正在做的工作写下工作说明有助于真正简化他们正在做什么以及为什么。 语句由三个部分构成：动词、宾语和上下文修饰语。 以下是针对消费者想要完成的特定工作量身定制的产品/服务的一些不同示例：

一旦完成，工作说明可以成为一种强大而简洁的方式来记住客户正在做什么以及企业如何努力使上下文修饰符对他们尽可能无缝。

结果预期

除了编制工作声明之外，还要努力了解您的客户和您的企业对预期结果的期望和不期望的结果。 了解双方的需求和避免措施有助于发现服务期间可能出现的摩擦。 例如，出租车司机希望尽快到达目的地，而司机则不想违反限速规则。 将这两种摩擦结合在一起有助于发现服务交付中的绊脚石并达到最佳折衷。

查找客户解决方法

查看数据线索和客户模式，了解他们如何购买和使用服务。 如果他们正在采取特定的变通办法（例如，在特定日期订购产品、使用应用程序而不是浏览器等），请考虑为什么会发生这种情况，以及这如何比您最初的预期更能满足他们的需求。

交火是不可避免的，所以至少要做好准备

企业使用客观指标计划其活动的次数越多，在问题发生时花费在查找问题原因上的时间就越少。 回到引言，当我提到定性问题时，绕道而行，它们可能是问题开始出现定量的主要原因。 通常，在设定预算时，它们是以孤立的方式完成的，这可能会忽略团队之间令人衰弱的竞争摩擦，或者一个团队目标的蝴蝶效应对另一个团队的目标产生负面影响。

平衡计分卡是一种简单而有效的方法，可以持续评估业务绩效并监控有助于整体成功的关键指标。 这种方法还解释了最终会溢出到财务中的定性问题。 目标和量化措施是按照四个关键线收集的：

1. 学习与成长：我们能否持续改进并创造价值？
2. 业务流程：我们必须擅长什么？
3. 客户视角：客户如何看待我们？
4. 财务数据：我们如何看待股东？

每个都侧重于对企业核心利益相关者重要的方面：投资者、员工、客户和非人力资产。 应用量化目标并规定如何衡量它们可确保定期对其进行审查，然后采取措施纠正表现不佳的情况。 虽然在业务中几乎总是不可避免地发生交火，但手头有消防水带并且水箱中有水可确保立即有效地做出反应。

• • •

进一步阅读 Toptal Finance 博客：

• 商业计划书不可否认的重要性
• 激励规则：关于纠正失败的销售激励计划的故事
• 营运资金优化：专业人士的实用技巧
• 预报员的工具箱：如何执行蒙特卡洛模拟
• 经济护城河还重要吗？