Jak prowadzić mniej, lepszych spotkań w 2021 i później

Większość zespołów musi mniej się spotykać, przekonuje ekspert ds. komunikacji Daniel Stillman. Ale jest jedno spotkanie, które według niego powinien odbyć każdy przywódca — spotkanie dotyczące spotkań. „Uważam, że to teraz najważniejsza rozmowa” – mówi Stillman, autor Good Talk: How to Design Conversations That Matter .

Spotkania od dawna są bolesnym punktem zarówno dla organizacji, jak i pracowników. Firma programistyczna Atlassian informuje, że amerykańskie firmy tracą rocznie 37 miliardów dolarów na kosztach wynagrodzeń, a pracownicy tracą 31 godzin miesięcznie z powodu niepotrzebnych spotkań. Ten sam raport wykazał, że pracownicy uznali 50% spotkań za stratę czasu.

Przejście do pracy zdalnej wywołane przez COVID-19 uniemożliwiło współpracownikom wpadnięcie do biura lub biurka, aby zadać proste pytanie, bez czego w pełni rozproszone firmy radziły sobie przez lata. Zdalne firmy wykorzystują platformy komunikacji w czasie rzeczywistym, takie jak Microsoft Teams lub Slack, aby umożliwić proste, mniej inwazyjne odprawy. Jednak dla tych, którzy dopiero zaczynają pracę zdalną, Stillman mówi, że pustka została wypełniona improwizowanymi spotkaniami Zoom, aby rozwiązać każdy problem, duży lub mały.

Slack odkrył, że 83% osób, które dopiero zaczynają pracę zdalną, stwierdziło, że mogą z łatwością nawiązać kontakt i współpracować ze swoimi współpracownikami. Ta łatwość ma jednak swoją cenę. Badanie Robert Half z 2020 r. wykazało, że 76% pracowników, którzy uczestniczyli w wirtualnych spotkaniach, przyznało, że spędzało na nich prawie 30% swojego dnia pracy, a 38% wskazało na zmęczenie rozmowami wideo.

„Rozmowy wideo stały się sposobem, w jaki profesjonaliści mogą się łączyć, współpracować i budować relacje na początku pandemii” — powiedział w komunikacie prasowym Paul McDonald, starszy dyrektor wykonawczy Robert Half. „Chociaż w niektórych przypadkach są skuteczne, w innych mogą być wyczerpujące i najlepiej stosować je z umiarem”.

Stillman uważa, że ​​ten problem można rozwiązać, projektując lepsze rozmowy. Współczesny pracownik jest bombardowany zbyt wieloma spotkaniami i formami komunikacji, co pogorszyło się podczas pandemii. Mając na stałe zdalne i hybrydowe środowiska pracy, zespoły kierownicze powinny rozważyć jedno podstawowe pytanie: czy nasz zespół może szybko i skutecznie komunikować się z zaufaniem?

Badanie krajobrazu komunikacji zespołu

Przyzwoita część czasu, jaki pracownicy spędzają na spotkaniach, lepiej spędzać na myśleniu, planowaniu i wykonywaniu podstawowych zadań, mówi Stillman. Aby zrównoważyć bieżący dzień pracy, liderzy muszą przemyśleć całą strategię komunikacyjną swojego zespołu. Krok pierwszy: Opanuj ilość rozmów w zespole.

„Zapytaj swoich pracowników: „Czy mówimy wystarczająco dużo, czy mówimy za dużo?” – mówi. „To ogromne pytanie, ponieważ wszyscy się wypalili i wszystko jest spotkaniem”.

Jeśli pracownicy czują, że spotkań jest za dużo, liderzy powinni porównać samą liczbę rozmów z ilością pracy, jaką daje każda sesja.

„Dopóki nie uda nam się cofnąć kwoty, o której mówimy, nie możemy w rzeczywistości posuwać projektów do przodu” — mówi Stillman. Uważa, że ​​musimy mierzyć skuteczność spotkania na podstawie pojawiającej się jasności — jak łatwo i skutecznie praca omawiana na spotkaniu zostaje zakończona.

Jedną z największych zmagań jest to, że liderzy generalnie uważają, że spotkania, które prowadzą, są niezbędne. Harvard Business Review poinformował, że 79% menedżerów stwierdziło, że spotkania, które zainicjowali, były bardzo produktywne, w porównaniu z 56% w przypadku spotkań inicjowanych przez współpracowników. Ograniczenie liczby spotkań oznacza zadanie sobie pytania, czy potrzebujesz konsensusu grupowego, aby ukończyć lub przydzielić dane zadanie. Stillman mówi, że często mylimy budowanie konsensusu z istotnym elementem budulcowym produktywności, podczas gdy zespoły naprawdę potrzebują dostosowania.

To dostosowanie lub jego brak ma ogromne konsekwencje finansowe, ponieważ wysoce dostosowane firmy zwiększają przychody o 58% szybciej niż ich niedopasowani odpowiednicy. Są również o 72% bardziej opłacalne.

Aby doszło do wyrównania, nie chodzi o stały konsensus, osiągany jedynie poprzez ciągłą debatę i informacje zwrotne, a bardziej o zaufanie. Istnieje przepaść między formułowaniem strategii a jej realizacją. Stillman mówi, że gdy zespoły z natury wierzą w wartość misji i możliwości zespołu, konieczny staje się mniejszy konsensus — i komunikacja w celu jego osiągnięcia.

To liderzy powinni kierować dyskusjami, zaczynając od przekazywania wartości firmy i celów zespołu, a kończąc na ostatecznych działaniach.

Zespoły muszą skoncentrować się na realizacji tych celów, zarówno indywidualnie, jak i jako grupa, tak aby każdy członek miał wysoki poziom odpowiedzialności.

„Musimy sobie bardziej ufać, aby wykonać pracę, którą obiecaliśmy wykonać, nawet jeśli nie jesteśmy razem”, mówi. „To zaowocuje mniejszą liczbą spotkań”.

Mniej rozmów dzięki większemu zaufaniu i dokumentacji

Technologia może pomóc w zbudowaniu tego zaufania i wyrównania. Stillman uważa, że ​​Slack przydaje się do częstszych, ciągłych rozmów, zapewniając zespołom widoczność i cyfrowe wrażenia. Umożliwia użytkownikom łatwe dostarczanie codziennych aktualizacji statusu projektów bez zakłócania pracy kolegów.

„Ale nie ma jednego rozmiaru dla wszystkich”, mówi. „Jest wiele organizacji, które z różnych powodów nie mogą z niego korzystać, dlatego mają tylko e-maile i spotkania. Nie ma innego miejsca, w którym toczy się rozmowa”.

Dlatego prowadzenie mądrzejszych, dobrze udokumentowanych rozmów może pomóc zespołom odzyskać osobisty urok w sposób cyfrowy. Przede wszystkim, mówi Stillman, zespoły muszą zdecydować, jakie będzie „jedyne źródło prawdy” we współpracy. Zaczyna się od decyzji, jaki rodzaj komunikacji najlepiej sprawdza się w każdym zespole.

Jego przyjaciółka Jocelyn Ling Malan, Business Design Partner w The Holding Co., zachęca liderów do zadawania takich pytań jak:

· Czy jesteśmy zespołem e-mail czy Slack?

· Czy jesteśmy zespołem Google Workspace czy Microsoft Teams?

· Czy jesteśmy zespołem Trello czy Asana?

„Każdy zespół musi wiedzieć, gdzie szukać, aby dokładnie dowiedzieć się, co się dzieje — aby w każdej chwili znać stan projektu” — mówi.

„Rozmowa o jedynym źródle prawdy w zespole to rozmowa, którą każda grupa musi prowadzić dla siebie, ponieważ mózg każdego lidera działa inaczej, a każdy zespół ma inne potrzeby” – dodaje Stillman. Podejmowanie decyzji zespołowej zamiast informowania o tym, jak ich praca będzie śledzona i zarządzana, pozostawia najmniej przeszkód w przyjęciu procesu dokumentacji w całym zespole.

Dokumentacja w czasie rzeczywistym nie tylko dopasowuje zespoły, ale także poprawia komunikację między funkcjami. Badanie LinkedIn wykazało, że 60% respondentów uważa, że ​​rozbieżność między działami sprzedaży i marketingu może prowadzić do obniżenia wyników finansowych.

Im lepsza dokumentacja i komunikacja, tym lepiej dopasowany będzie zespół i, według Stillmana, tym mniej spotkań będzie potrzebował zespół.

Organizowanie rozmów w celu uzyskania lepszych wyników

Organizowanie mniejszej liczby lepszych spotkań oznacza również wyciskanie jak najwięcej z każdej rozmowy prowadzonej przez zespół. Aby usprawnić facylitację, Stillman mówi, że liderzy powinni ponownie przyjrzeć się podstawowym zasadom opowiadania historii.

„Każda rozmowa ma początek, środek i koniec” – mówi. „Czy to książka, film, czy spotkanie biznesowe, każda wspaniała historia podąża tym samym łukiem — jest zachęcające wydarzenie, jest komplikacja, a potem jest rozwiązanie”.

Wyraźne określenie struktury rozmowy i oczekiwań na początku doprowadzi do bardziej zwartego, efektywnego dialogu. Kiedy wszyscy rozumieją granice, a także program rozmowy, Stillman wierzy, że szybciej dochodzą do praktycznych rozwiązań. Opowiada się również za tworzeniem scenorysów całego spotkania — rysowaniem obrazów i pisaniem słów, aby dokładnie określić, w jaki sposób planujesz opowiedzieć historię sesji — co z góry ustala ten łuk. Mówi, że dzięki temu liderzy będą mogli lepiej zrozumieć rzeczywisty problem, który zespół stara się rozwiązać.

„W przywództwie konwersacyjnym jedną z najważniejszych rzeczy jest sformułowanie wyzwania — zadanie pytania, na które ludzie mogą w rzeczywistości sformułować rozsądne odpowiedzi” — mówi. Wiedza o tym wyzwaniu z wyprzedzeniem zapewnia menedżerowi zebranie odpowiedniego zespołu, zapobiega przekształceniu się w niekończącą się pętlę i zapewnia samowystarczalność spotkania. „Zawsze porusza rozmowę do przodu, zamiast kręcić się w kółko”. Inspirujące przywództwo jest również kluczowe, ale inspirowanie zespołu bez struktury spotkań, która umożliwia podejmowanie decyzji i tworzenie elementów działania, prowadzi tylko do frustracji i niespełnionych celów.

„Często myślimy o dobrych przywódcach jako o ludziach, którzy mogą skłonić żołnierzy do podążania za nimi do bitwy, ale to tylko tradycyjny rodzaj przywództwa dowodzenia i kontroli”, mówi. „Większość ludzi musi więcej pracować nad prowadzeniem prawdziwej rozmowy, która ma centrum i nie ma stron, aby wszyscy powiedzieli, co naprawdę myślą o wyzwaniu, a następnie znaleźć drogę naprzód. To wymaga innego sposobu pokazywania się i ułatwiania dialogu”.

Inwestowanie w ten ulepszony dialog, oprócz przeprojektowania strategii komunikacji cyfrowej zespołu, oznacza nie tylko mniej spotkań, ale także szczęśliwszych, lepiej funkcjonujących pracowników. Stillman wierzy, że każdy lider każdego zespołu — biurowego, hybrydowego lub w pełni zdalnego — może zostać w tyle.