Menedżerowie produktu kontra kierownicy projektów: zrozumienie podstawowych podobieństw i różnic

Budujemy domy od tysięcy lat, samochody od ponad wieku, a oprogramowanie od zaledwie kilkudziesięciu lat. Pomimo ogromnego postępu w ciągu ostatnich czterdziestu lat, wciąż znajdujemy się w początkowej fazie cyklu industrializacji oprogramowania. Dlatego wyzwania i frustracje, z jakimi zmagają się twórcy oprogramowania, nie powinny być postrzegane jako porażki, ale raczej jako naturalny ból wzrostu. Wraz ze wzrostem złożoności oprogramowania i wzrostem liczby użytkowników, firmy rozwinęły nowe role, aby skutecznie skalować i zarządzać cyklami rozwoju produktów. W przyszłości trend ten będzie nabierać tempa wraz ze wzrostem tempa innowacji i popytu na nowe technologie.

Menedżer produktu jest odpowiedzialny za co i dlaczego; Kierownik projektu odpowiada za kto, kiedy i jak.

Menedżerowie produktu (PDM) i kierownicy projektów (PJM), dwie najważniejsze i często mylone role, usprawniają tworzenie i dostarczanie w procesie wytwarzania oprogramowania. Role te często się mieszają i powodują niejednoznaczność zarówno w małych, jak i dużych firmach. Aby określić różnice między nimi po prostu: Menedżer produktu jest odpowiedzialny za co i dlaczego; Kierownik projektu odpowiada za kto, kiedy i jak. Ten artykuł – pierwszy z dwuczęściowej serii – zbada podstawowe różnice i nakładające się podobieństwa między poszczególnymi rolami.

Co robi menedżer produktu?

Na poziomie podstawowym menedżerowie produktu kontaktują się z zespołami inżynieryjnymi i biznesowymi firmy, a także z klientami, aby tworzyć i dostarczać udane produkty. Menedżerowie produktu to w rzeczywistości wielojęzyczni tłumacze, którzy muszą biegle posługiwać się zarówno obszarami technicznymi, jak i nietechnicznymi. Dobry PDM musi rozumieć terminologię techniczną, algorytmy i struktury danych, a także problemy klientów, transakcje biznesowe, zapytania ofertowe i nie tylko. To do menedżera produktu należy zrównoważenie konkurujących planów partnerów funkcjonalnych i wykorzystanie ich wsparcia w celu opracowania udanych produktów. Celem PDM jest tworzenie wartości dla klientów i stymulowanie wdrażania produktów.

Menedżer produktu może być reklamowany jako „CEO” produktu, ale menedżerowie produktu nie zarządzają bezpośrednio partnerami funkcjonalnymi. Muszą przewodzić i wpływać zwykle bez oficjalnej władzy. Oto, co musi mieć i robić świetny menedżer produktu:

Głos klienta: Reprezentowanie klienta ma ogromne znaczenie, ponieważ stanowi główne źródło władzy menedżerów produktu i pozwala im na osiągnięcie wewnętrznego konsensusu. Jak zawsze mówiłem moim zespołom produktowym, jeśli rozumiesz potrzeby swoich klientów i dbasz o ich zainteresowania, możesz i powinieneś być najgłośniejszym głosem w pomieszczeniu.

Pragmatyzm zorientowany na cel: świetni menedżerowie produktu wiedzą i potrafią wyjaśnić, dlaczego zespół pracuje nad daną inicjatywą, od ogólnej wizji produktu po każdą funkcję i szczegół. Obowiązkiem menedżera produktu jest poznanie celu produktu i upewnienie się, że zespół zna jego przeznaczenie. Ten wgląd musi pochodzić bezpośrednio od klientów i użytkowników, a nie tylko poprzez marketing i sprzedaż.

Jako menedżer produktu umiejętność postawienia się w sytuacji użytkowników jest kluczem do sukcesu produktu.

Empatia i ciekawość: Umiejętność myślenia jak klient i dla klienta ma kluczowe znaczenie. Wielu bystrych menedżerów produktów wpada w pułapkę budowania produktów tylko dla siebie i swojej bańki rówieśniczej. Jako menedżer produktu umiejętność postawienia się w sytuacji użytkowników jest kluczem do sukcesu produktu. Aby zanurzyć się w świecie użytkownika, trzeba mieć empatię. Ale sama empatia nie wystarczy; musi być połączona z ciekawością klienta i rynku.

Rozwiązywanie problemów i kreatywność: Produkty są tworzone w celu rozwiązywania problemów. Wynika z tego naturalnie, że menedżerowie produktu muszą doskonale rozwiązywać problemy. Zwykle istnieje wiele sposobów rozwiązania problemu, a świetni menedżerowie produktu myślą nieszablonowo.

Umiejętności komunikacyjne: Najlepszy menedżer produktu musi mieć doskonałe umiejętności komunikacyjne – zarówno pisemne, jak i ustne. Oczekuje się, że menedżerowie produktu będą przeprowadzać prezentacje i przemawiać w dużych grupach, aby przekazać zwięzły komunikat. Menedżerowie produktu są również odpowiedzialni za rozwijanie relacji z klientami. Muszą być świetnymi słuchaczami, którzy rozumieją, weryfikują i przekładają pragnienia klienta na jasne rozwiązania.

Przenikliwość w biznesie i marketingu: Umiejętność zebrania problemów biznesowych, rozsądne prognozowanie wzrostu i przyjęcia oraz przedstawienie wysokich szacunków kosztów pomoże przekształcić pomysł na produkt w prawdziwy biznes. Będziesz mieć wsparcie ze strony sprzedaży, finansów i innych, ale menedżer produktu powinien być centralnym elementem układanki.

Wiedza techniczna: Menedżerowie produktu potrzebują pewnego poziomu wiedzy technicznej. Nie potrzebują tego samego poziomu wiedzy, co inżynierowie i projektanci, ale posiadanie pewnej wiedzy znacznie pomaga zdobyć wiarygodność i zaufanie, a często może pomóc im lepiej wykorzystać swój zespół.

Czym zajmuje się kierownik projektu?

Tak jak menedżer produktu jest „dyrektorem generalnym” produktu i odpowiada za ogólny sukces produktu, kierownik projektu jest „COO” projektu i odpowiada za realizację projektu w ramach ograniczeń budżetowych i czasowych. Krótko mówiąc, PJM ponosi ogólną odpowiedzialność za powodzenie projektu, wykraczającą poza zakres rozwoju produktu. PJMs muszą utrzymywać spójny, funkcjonalny zespół projektowy i zarządzać konfliktami, które nieuchronnie pojawiają się podczas projektów o dużej presji. Kierownik projektu kontaktuje się z klientem, kadrą kierowniczą i poszczególnymi członkami zespołu. Świetni kierownicy projektów zawsze rozumieją puls zespołu i są biegli w przechodzeniu od 10 000 stóp w dół do sedna indywidualnego problemu. Są odpowiedzialni za identyfikowanie, izolowanie i usuwanie przeszkód – od problemów z infrastrukturą, po konflikty personalne lub rozbieżność oczekiwań.

Niektóre z głównych obszarów specjalizacji kierownika projektu obejmują:

Wykonanie: PJM opracowuje i zarządza budżetami projektów, harmonogramami i planami. Świetni PJMs wykorzystują swoje silne umiejętności organizacyjne do optymalizacji procesów i narzędzi do kultury zespołu. Współpracują z interesariuszami i menedżerami produktu, aby podejmować decyzje w oparciu o optymalizację ryzyka i wartości.

Podejmowanie decyzji: PJMs stale gromadzą, oceniają i działają na podstawie dostępnych danych mających wpływ na projekt zarówno wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Dane te służą do podejmowania na czas decyzji w oparciu o potrzeby i okoliczności. Czasami PJM muszą przeprowadzić złożoną analizę scenariuszy, aby wybrać między różnymi ścieżkami.

Zarządzanie zespołem: Świetni PJM motywują swoje zespoły do ​​koncentracji na celu, zarządzania i rozwiązywania konfliktów oraz budowania relacji w zespole i poza nim. Delegują odpowiednio i demonstrują jasne zarządzanie zespołem.

Komunikacja i negocjacje: Menedżerowie projektów współpracują z innymi potencjalnymi klientami, aby komunikować się z zespołem projektowym, a także zapewnić, że komunikacja w zespole jest bezproblemowa i produktywna. Dzięki partnerstwu z innymi partnerami (np. menedżerami produktu), PJM przygotowują i dostarczają krytyczne aktualizacje wszystkim zainteresowanym stronom.

Mentalność strategiczna: Wspaniali kierownicy projektów rozumieją wpływ projektu na firmę jako całość. PJMs formułują strategie i procesy integrujące szersze cele biznesowe z zakresem i produktami projektu.

Paradygmat zarządzania projektami: kierownik projektu potrzebuje narzędzi i procesów zapewniających zespołowi strukturę i wydajność. Zwykle kierownik projektu wykorzystuje co najmniej kilka różnych paradygmatów za pomocą narzędzi takich jak Jira, Rally, MS Project lub Trello.

Kompetencje techniczne i branżowe: chociaż nie jest wymagane, aby PJM był techniczny, umiejętność konwersacji w kategoriach technicznych jest cennym atutem. Pomaga budować zaufanie i wiarygodność.

Gdzie zarządzanie produktem i zarządzanie projektami nakładają się na siebie

Role te uzupełniają się i nie wykluczają w żadnym stopniu. Istnieją obszary nakładania się umiejętności, zilustrowane poniżej:

Umiejętności pomiędzy zarządzaniem produktem a projektami wyraźnie się pokrywają. Czy istnieją talenty hybrydowe, które świetnie sprawdzają się w obu i chcą jednocześnie pełnić obie role? Tak, ale to są wartości odstające, a nie norma. Jak niedawno zauważył kolega, możesz być top managerem produktu i nie mieć dobrych umiejętności w zakresie zarządzania projektami i na odwrót. Dlatego uważam, że te dwie pozycje muszą być osobnymi rolami. Przyszłość rozwoju technologicznego będzie w dużej mierze zależeć zarówno od doskonałego zarządzania produktem, jak i zarządzania projektami.