5 Niezbędnych Cech Top Project Managerów

Posłuchaj wersji audio tego artykułu

Bycie czołowym PM sprawia, że ​​się wyróżniasz, a jeśli jesteś rozpoznawany jako najlepszy PM, będziesz bardzo poszukiwany. Interesariusze będą Ci bardziej ufać, będą chcieli z Tobą współpracować i będą częściej słuchać Twoich rad. Niezależnie od tego, co pomagasz budować, najlepsi PM są zawsze poszukiwani w organizacjach na całym świecie. Oto lista niektórych kluczowych cech najlepszych kierowników projektów. Miejmy nadzieję, że pomogą Ci stać się jednym z nich lub sprawdzą, czy masz już do dyspozycji te nawyki.

1. Budowanie zaufania w zespole

Zaufanie to ważny aspekt każdego zespołu. Często się o tym mówi i pisze, ale rzadko spotyka się go w działaniu, jeśli chodzi o prowadzenie projektu. Znaczenie zaufania w procesie zarządzania projektami zostało nawet dostrzeżone przez wiele różnych organizacji zarządzających projektami.

Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami właśnie zamieściło sekcje dotyczące zaufania do ich certyfikacji ICB4, która jest światowym standardem dla indywidualnych kompetencji w zarządzaniu projektami, programami i portfelami.

Podobnie Trzy filary empiryzmu Scrum od dawna opierają się na założeniu, że zaufanie jest jednym z trzech najważniejszych czynników podtrzymujących empiryczną kontrolę projektu. Ten sam trend budowania zaufania jest obecny w LEAN i innych tradycyjnych metodologiach zarządzania projektami. Jeśli od tak dawna jest to tak naglący temat, jakie są główne elementy blokujące, które uniemożliwiają PMom zdobycie prawdziwego zaufania w swoich zespołach?

Jedną z najczęściej powtarzających się odpowiedzi na to pytanie jest „kultura obwiniania”. Kluczem do osiągnięcia kultury zaufania jest odejście od tej kultury i zamiana każdego błędu na możliwość uczenia się.

Aby to urzeczywistnić, menedżerowie projektu powinni stworzyć odpowiednie środowisko przejrzystości i komfortu w swoich zespołach, ponieważ większość ludzi radzi sobie znacznie lepiej w środowisku, w którym członkowie zespołu są w stanie wyrazić siebie i popełniać błędy.

Najlepszy PM uczy swój zespół tych zasad na przykładzie, żyjąc obok nich, zachęcając do dzielenia się błędami i zamieniając je w przykłady do nauki. Najlepsi premierzy zdają sobie sprawę, że okazywanie pokory i wrażliwości jest oznaką siły. Zwłaszcza jeśli chodzi o przyznanie się do własnych błędów, często prawdą jest, że ludzie mają skłonność do obrony lub zrzucania winy. Wyjaśnianie, że popełniłeś błąd i dlaczego możesz czuć się bezbronny, ale jeśli otwarcie przyznasz się do tych błędów i przeanalizujesz je, ten nawyk pomoże innym uniknąć tego w przyszłości i pomoże każdemu zbudować zaufanie i otworzyć się na wpadki . Na przykład, jeśli za bardzo obiecasz kluczowemu interesariuszowi, że ukończy kamień milowy wcześniej niż jest to możliwe, z powodu braku technicznej głębi w tym temacie, przyznaj się zespołowi do błędu i poinformuj go, że źle oceniłeś rzeczy, zamiast obwiniać ich za to, że nie dostarczają technologii tak szybko, jak chcesz. Może to zainspirować innych do otwarcia się i budowania silniejszych więzi z tobą i ich kolegami z drużyny.

Zrozum członków swojego zespołu: ich możliwości, lęki, frustracje, co im się podoba, a czego nie oraz jak wchodzą w interakcje z innymi ludźmi. Kiedy członkowie zespołu czują, że są doceniani, łatwiej im dostarczają wartość. Znajdź sposoby, aby zmotywować swój zespół do wykonania zadania, zamiast na siłę popychać go w kierunku swoich celów. Aby to zrobić, jasno określ, jak wygląda sukces projektu i ról i obowiązków zespołu projektowego, ale następnie pozwól im być ekspertami w swoich dziedzinach. Oczekuj, że członkowie Twojego zespołu powiedzą Ci, co należy zrobić. Posłuchaj ich, zdecentralizuj podejmowanie decyzji, aby wzmocnić swój zespół, ale bądź przygotowany na podejmowanie trudnych decyzji, gdy to konieczne.

W końcu Twój zespół jest do Twojej dyspozycji. Zbyt wielu PMów popełnia błędy, zagłębiając się od razu w pisanie zadań i biorąc na siebie zbyt dużą odpowiedzialność. Czasami dzieje się tak z powodu braku zaufania i zrozumienia w tych zespołach. Kiedy masz zaufanie swojego zespołu, upewnij się, że angażuje się w ustalanie zakresu pracy, pisanie historii użytkowników i ogólnie udzielanie porad w sprawach, które uważają za ważne.

Najlepsi menedżerowie zdają sobie sprawę, że ich zespół jest ich największym atutem i wykorzystają każdą okazję, aby zbudować z nimi silne relacje. Bądź negocjatorem i facylitatorem, ale przede wszystkim bądź jednym z zespołem. Muszą czuć się tak, jakbyś pracował z nimi, a nie dla kogoś powyżej. Jest to prekursor niektórych z bardziej technicznych wskazówek zawartych w tym artykule, ponieważ bez tego zaufania Twój projekt prawdopodobnie napotka szereg problemów.

Key Takeaway: „Można pokazać, że wszyscy popełniają błędy. Podziel się swoimi błędami, gdy je popełniasz, pokaż swojemu zespołowi, że jesteś po jego stronie i spraw, aby zaufanie w zespole było priorytetem.

2. Zaangażowanie interesariuszy, aby uzyskać to, czego naprawdę potrzebują

Jako PM prawdopodobnie dobrze zdajesz sobie sprawę z faktu, że wiele projektów oprogramowania kończy się dostarczaniem czegoś innego niż to, czego interesariusze chcieli lub potrzebowali. Ten problem wynika z wielu różnych czynników i zrodził cały zestaw nowych metodologii próbujących rozwiązać ten problem.

Jednak nawet w dobie rozwoju Agile wciąż czasami wpadamy w pułapkę budowania niewłaściwej rzeczy. Analiza interesariuszy jest niezbędna, ale często zaczyna się od błędnego pytania. Bez pytania „Dlaczego to robimy?” wiele projektów jest inicjowanych i błędnie definiowanych, wpadając w pułapkę budowania w kierunku rozwiązania, które nigdy nie odpowiadało rzeczywistej potrzebie biznesowej.

W połączeniu z pytaniem „dlaczego” najlepsi PM muszą zapytać o odpowiedź „do kogo?” Których interesariuszy wspieramy, aby dostarczyć rozwiązanie, aby uwzględnić ich „dlaczego?”

W tym miejscu czołowy PM dostrzega ważne rozróżnienie. Rozwiązanie można zdefiniować jako wynik lub element dostarczalny, ale czołowy kierownik projektu rozumie, że samo rozwiązanie niekoniecznie zaspokoi pierwotną potrzebę biznesową. Na przykład, jeśli interesariusze uważają, że ich potrzebą biznesową jest wdrożenie systemu ERP, kierownik projektu musi pomóc im odkryć rzeczywistą potrzebę biznesową stojącą za korzystaniem z rozwiązania takiego jak ERP. Sam ERP jest rozwiązaniem, a nie potrzebą biznesową.

Rozpoznanie prawdziwej potrzeby biznesowej wymaga głębokiego zrozumienia kontekstu i interesariuszy, ich postaw, poziomu władzy lub wpływu, poziomu zainteresowania, ich wpływu na projekt, wpływu projektu na nich, ich obaw i oczywiście tego, co zaakceptują jako sukces projektu.

Tak więc, aby projekty skuteczniej osiągały swoje cele – tworzenie rozwiązań wpływających na cele biznesowe – obowiązki kierownika projektu wykraczają poza samo tworzenie rozwiązania, do miejsca, w którym rozwiązania trafiają w życie, w jasnym pomiarze, czy faktycznie wytworzona wartość jest zgodna z oczekiwanymi celami w definicji celu.

Menedżerowie projektu powinni zawsze pamiętać, że rzeczywiste korzyści płynące z realizacji projektu w całym procesie muszą być dostosowane do rzeczywistych potrzeb biznesowych, celów i celów.

Zbyt często zapomina się o celach biznesowych pośród zmian rozwojowych i wymagań. Często projekty kończą się dostarczaniem funkcjonalnych produktów, które rozwiązują niektóre, ale nie wszystkie, rzeczywiste potrzeby biznesowe, które początkowo skłoniły do ​​rozwoju produktu. Można temu zapobiec, jeśli interesariusze są odpowiednio zarządzani i często prezentowani z iteracjami produktów.

Najlepsi menedżerowie projektu również doceniają swoją rolę w prowadzeniu projektu, dlatego nie oczekują, że interesariusze przekażą wszystkie wymagania na początku projektu. Rozumieją, że niektórzy interesariusze nie zawsze wiedzą, jak wyrazić swoje potrzeby, i ich rolą jest pomaganie interesariuszom w artykułowaniu ich potrzeb, od pozyskiwania wymagań po realizację projektu. Należy również pamiętać, że podczas procesu pozyskiwania wymagań musimy pozyskać nie tylko wymagania od interesariuszy, ale także ich obawy.

Na przykład w mniej dojrzałych organizacjach na początku nowych projektów często zdarza się ciekawy paradoks. W fazie inicjalizacji projektu zespół programistów oczekuje od interesariuszy jasnej identyfikacji wszystkich wymagań i potrzeb dotyczących rozwiązania, do którego będą się rozwijać. Jednocześnie interesariusze oczekują, że zespół dostarczający dostarczy dokładnych szacunków zarówno pod względem czasu, jak i kosztów.

Jednak na samym początku określania zakresu projektu istnieje zbyt duża niepewność, aby ustalić te szacunki – a czyniąc to, istnieje niebezpieczeństwo tworzenia nierealistycznych szacunków. Czasami interesariusze uwzględniają jak najwięcej wymagań, aby uwzględnić niepewność obecnie mniej namacalnego rozwiązania. Tymczasem zespół dostarczający podaje bardzo przybliżone szacunki dotyczące nieznanego.

Efektem tego będzie najprawdopodobniej rozwiązanie, które tylko w 20% będzie wykorzystywane przez interesariuszy. Reszta zostanie opracowana bez jasnego celu, aby projekt przekroczył budżet, a także harmonogram.

Na szczęście najlepsi menedżerowie projektu wiedzą dokładnie, jak zaangażować interesariuszy i przeprowadzić ich przez każdy krok w świecie VUCA (zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność) ich projektu. Menedżerowie projektów są w stanie podzielić projekt na bardziej namacalne części i zaangażować interesariuszy, jednocześnie aktywnie tworząc i oceniając wiedzę w całym tekście.

Kluczowym wnioskiem jest tutaj: „Rozwiązania są budowane w celu zaspokojenia potrzeb biznesowych, menedżerowie projektu muszą upewnić się, że ten cel nie zostanie pominięty, gdy projekt zostanie utworzony. Upewnij się, że Twoi interesariusze chcą tworzyć właściwe rzeczy, angażując się z nimi w celu zaspokojenia ich podstawowych potrzeb i obaw”.

3. Uczynienie z zarządzania ryzykiem projektu organicznego ćwiczenia

Większość projektów zawiera zestaw ogólnych zagrożeń, które pojawiają się na początku inicjalizacji projektu.

Prawie każdy projekt zaczyna się od tych ogólnych zagrożeń, w tym oporności użytkowników na zmiany, braku zasobów i niedojrzałej technologii, żeby wymienić tylko kilka. Najlepsi PM angażują swoje zespoły do ​​identyfikacji nie tylko typowych zagrożeń, ale także najbardziej palących i unikalnych zagrożeń, tak aby identyfikacja ryzyka była odruchem przez cały cykl życia projektu, a nie pobocznym zadaniem na początku projektu.

Rozpoznając ryzyko, najważniejsi dyrektorzy zarządzający zwracają również uwagę na współpracę z kluczowymi interesariuszami, którzy często wprost lub pośrednio definiują ryzyko w swoich wymaganiach i obawach. Świetni menedżerowie projektu rozumieją, że proces ten przebiega od etapu pozyskiwania wymagań, aż do całego cyklu życia projektu, i traktują to jako atut do definiowania ryzyka w trakcie całego procesu.

Eksperci PM również ufają swoim zespołom, a także uznają ich wiedzę ekspercką za źródło ograniczania ryzyka. Aby umożliwić członkom zespołu proaktywne wykrywanie ryzyka, kierownik projektu upoważnia ich zespół do przejęcia odpowiedzialności za projekt i aktywnego udziału w identyfikacji i zarządzaniu ryzykiem.

W praktyce, trzecie pytanie podczas codziennego standupu: „Co Ci przeszkadza?” odzwierciedla bardziej rozważne reakcje, ponieważ zespół może przyczynić się do sukcesu projektu. Oczywiście niektóre blokery mogą być tymczasowe lub usunięte natychmiast po scrumie, jednak niektóre są potencjalnymi kandydatami, które mogą stać się poważnym ryzykiem. Należy zachęcać członków zespołu do identyfikowania tych potencjalnych zagrożeń, a ich włączenie powinno być celebrowane, a nie pogardzane nawet pod koniec cyklu życia projektu.

Rozpoznanie ryzyka również nie jest tak proste, jak określenie ryzyka i postępowanie naprzód. Rozpoznawanie ryzyka powinno być regularnie oceniane pod kątem prawdopodobieństwa, dotkliwości i miernika, o którym czasami się zapomina: bliskości. Ta ostatnia miara pozwala zespołowi zdefiniować właściwe elementy działań, czy to „Nie rób nic do następnego kroku rozpoznania ryzyka”, czy coś bardziej namacalnego, jeśli ryzyko jest bardziej zbliżone. Ważne jest, aby w tym miejscu zauważyć, że najlepsi dyrektorzy zarządzający rozumieją, jak podejmować działania w zakresie ryzyka, ponieważ każde ryzyko jest bezużyteczne, jeśli nie jest zarządzane. Ponadto lista elementów działań powinna mieć nie tylko charakter reaktywny, ale również proaktywny, ostatecznie informując o Backlogu Produktu Skorygowanym o Ryzyko.

Krótko mówiąc, czołowy dyrektor zarządzający zdaje sobie sprawę, że niezależnie od doświadczenia lub uprawnień, nie są i nie powinni być jedynym źródłem rozpoznawania ryzyka i zarządzania nim. Interesariusze, ich zespół i inni ważni współtwórcy projektu powinni być zaangażowani w rozpoznawanie ryzyka i zarządzanie nim nie tylko na wczesnych etapach, ale także regularnie w całym cyklu życia projektu. Jest to ważne, ponieważ ryzyko, które zostało zidentyfikowane na początku projektu, ale od tego czasu nie jest zarządzane, jest bardzo małe.

Kluczowym wnioskiem jest tutaj: „Aby skutecznie zarządzać projektami, cały zespół powinien być odpowiedzialny za identyfikację zagrożeń. Odkrywanie ryzyka musi być ciągłym procesem, który ma miejsce przez cały czas trwania projektu”.

4. Zrozumienie środowiska

Szef rządu nie powinien rozpoczynać projektu jak byk w chińskim sklepie. Zamiast narzucać metodologię lub podejście projektowe, kierownik projektu powinien przeprowadzić dogłębną analizę otoczenia, struktury formalnej, struktury nieformalnej, kultury, nawyków, narzędzi, możliwości i zasobów organizacyjnych. Dopiero wtedy może rozpocząć podróż zmian.

Podczas gdy każdy kierownik projektu rozumie, że projekty, które podejmuje, będą miały wpływ na organizację, najlepsi menedżerowie zdają sobie sprawę, że organizacja ma podobny wpływ na ich projekty.

Zamiast wadliwej, uniwersalnej mentalności, najlepsi PM dostosowują swoje podejście, rozumiejąc swoje środowisko. Dzięki temu są w stanie lepiej rozpoznać najpilniejsze potrzeby biznesowe, w jaki sposób organizacje dostosują lub zaakceptują rozwiązanie, przyjęcie i jakie zmiany zostaną wprowadzone w rozwiązaniu, aby osiągnąć właściwe dopasowanie do realizacji celów.

Podczas dostosowywania skutecznego podejścia do zarządzania projektami najlepsi menedżerowie projektu muszą posiadać dogłębną wiedzę na temat różnych metodologii, nie tylko różnych podejść do zarządzania projektami, ale także metodologii analizy biznesowej, ram zarządzania zmianą, struktur architektury korporacyjnej i innych przydatnych metod analizy. Daje to kierownikowi projektu możliwość znalezienia rozwiązania najlepiej dopasowanego do potrzeb firmy, aby zrealizować projekt, którego się podejmuje.

Na przykład, jeśli rozpoczynasz projekt w wyjątkowo sztywnej hierarchicznej organizacji, w której istnieje wiele różnych poziomów zatwierdzania, najlepszym podejściem może być mieszane lub hybrydowe podejście do zarządzania projektami. Możesz przeprowadzić ustrukturyzowaną fazę pozyskiwania wymagań, z wcześniejszą akceptacją wymagań, a następnie podzieleniem projektu na etapy z formalnymi bramkami etapowymi. Równolegle kierownik projektu może skonfigurować iteracyjne wykonanie podobne do Agile w zespołach programistycznych, aby uchwycić najlepsze praktyki rozwoju iteracyjnego, pomimo prowadzenia bardziej tradycyjnego projektu.

Podsumowując, najlepsi dyrektorzy zarządzający będą szanować kulturę firmy, jednocześnie z szacunkiem proponując nowe podejścia i szkoląc organizacje w zakresie doskonalenia praktyk zarządzania projektami. Zdają sobie sprawę, że wiele organizacji znajduje się w różnych punktach dojrzałości i gotowości na zmiany, i postrzegają to jako szansę, a nie zagrożenie, aby pozytywnie wpłynąć na zdolność każdej firmy do wdrożenia najlepszych praktyk zarządzania projektami.

Kluczowym wnioskiem jest tutaj: „Kierownicy projektów nie powinni ślepo forsować własnego programu, ale powinni dostosowywać się do sposobów pracy organizacji i w razie potrzeby wprowadzać zmiany powoli”.

5. Stosowanie zasad LEAN

Najlepsi premierzy wiedzą, że podróż jest tak samo ważna, jak cel. Czasami podróż w ramach projektu jest szczególnie uciążliwa ze względu na proces, który określa, jak należy coś zrobić. Może to przybrać formę niepotrzebnie ciężkich szablonów, bezsensownych spotkań lub rozpraszających urządzeń peryferyjnych, które utrudniają podróż, ale Twoim obowiązkiem jako kierownika projektu jest upewnienie się, że te przeszkody w jak najmniejszym stopniu wpływają na Twój zespół.

Najlepsi PM powinni określić bardziej wydajne i efektywne procesy dla zespołu, czerpiąc z zasad zwinnego zarządzania projektami, dobrze zdefiniowanych w metodologii LEAN.

Popularnym błędem jest przekonanie, że LEAN nadaje się tylko do produkcji, co po prostu nie jest prawdą. Metody zarządzania projektami LEAN mogą usprawnić każdy projekt i każdy proces. To nie tylko program redukcji kosztów, ale sposób myślenia i działania dla Twojego zespołu.

Korzyści płynące ze stosowania zasad LEAN dobrze podsumowuje cytat z dyrektora generalnego Toyoty, Katsuaki Watanabe: „Naszą strategią jest doskonałe zarządzanie procesami. Uzyskujemy znakomite wyniki od przeciętnych ludzi zarządzających genialnymi procesami. Obserwujemy, że nasi konkurenci często uzyskują przeciętne (lub gorsze) wyniki od genialnych ludzi zarządzających zepsutymi procesami.”

Główny kierownik projektu z tendencją do eliminowania niepotrzebnego hałasu projektowego i pracy w naturalny sposób poprowadzi proces w kierunku zasad LEAN. Główny kierownik projektu powinien ściśle współpracować z Właścicielem Produktu, ich zespołem i odpowiednimi interesariuszami, aby pomóc im w usprawnieniu i określeniu ich potrzeb oraz oczekiwanej wartości w odpowiedzi na te potrzeby.

Warto również wyjrzeć poza LEAN, aby zapożyczyć najlepsze praktyki PM dla swojego projektu. Na przykład tylko metodologia PRINCE2 posiada obowiązkowe zadanie uchwycenia wniosków wyciągniętych w początkowej fazie projektu . Przechwytuje to wszystkie lekcje wyciągnięte z poprzednich projektów, zamiast pisać dokument na końcu projektu, który rzadko będzie wykorzystywany przez innych podczas inicjowania nowego. Ważne jest, aby nie bać się zmiany procesu, aby wyeliminować niepotrzebne kroki i skupić się na tych, które dodają rzeczywistą wartość.

To dobra okazja, aby pomóc i zmienić procesy lub pomóc zespołowi wybrać właściwe od samego początku. Te jasne wskaźniki wydajności powinny być udostępniane w przejrzysty sposób wszystkim zaangażowanym w celu określenia jasnego przewodnika po sukcesie projektu.

Kluczowym wnioskiem jest tutaj: „Znalezienie właściwych rozwiązań jest tak samo ważne, jak posiadanie prawidłowego usprawnionego procesu dostarczania tych rozwiązań”.