Gerentes de Producto vs. Gerentes de Proyecto: Comprender las Similitudes y Diferencias Básicas

Hemos construido casas durante miles de años, automóviles durante más de un siglo y software durante solo unas pocas décadas. A pesar del tremendo progreso de los últimos cuarenta años, todavía estamos en las etapas iniciales del ciclo de industrialización del software. Por lo tanto, los desafíos y frustraciones a los que se han enfrentado los desarrolladores de software no deben verse como fracasos, sino como dolores de crecimiento naturales. A medida que el software ha ganado complejidad y las bases de usuarios han crecido, las empresas han desarrollado nuevos roles para escalar y administrar de manera eficiente sus ciclos de vida de desarrollo de productos. En el futuro, esta tendencia seguirá cobrando impulso a medida que aumente el ritmo de la innovación y la demanda de nuevas tecnologías.

Un gerente de producto es responsable del Qué y el Por qué; Un gerente de proyecto es responsable del Quién, Cuándo y Cómo.

Los gerentes de producto (PDM) y los gerentes de proyecto (PJM), dos de los roles más importantes y que a menudo se confunden, agilizan la creación y la entrega en el proceso de desarrollo de software. Estos roles a menudo se combinan y causan ambigüedad tanto en las empresas pequeñas como en las grandes. Para establecer las diferencias entre los dos simplemente: un gerente de producto es responsable del Qué y el Por qué; Un gerente de proyecto es responsable del Quién, Cuándo y Cómo. Este artículo, el primero de una serie de dos partes, explorará las diferencias fundamentales y las similitudes superpuestas entre cada rol.

¿Qué hace un gerente de producto?

En un nivel básico, los gerentes de productos interactúan con los equipos de ingeniería y desarrollo comercial de una empresa, así como con los clientes, para crear y enviar productos exitosos. Los gerentes de producto son efectivamente traductores multilingües que deben tener fluidez tanto en áreas técnicas como no técnicas. Un buen PDM debe comprender la terminología técnica, los algoritmos y las estructuras de datos, así como los problemas de los clientes, los acuerdos comerciales, las RFP y más. Depende del gerente de producto equilibrar las agendas en competencia de los socios funcionales y aprovechar su apoyo para desarrollar productos exitosos. El objetivo de un PDM es crear valor para los clientes e impulsar la adopción del producto.

Un gerente de producto puede promocionarse como el "CEO" del producto, pero los gerentes de producto no administran directamente a los socios funcionales. Tienen que liderar e influir por lo general sin autoridad oficial. Esto es lo que un gran gerente de producto debe tener y hacer:

Voz del cliente: representar al cliente es de suma importancia, ya que constituye la principal fuente de poder de los gerentes de producto y les permite impulsar el consenso interno. Como siempre les he dicho a mis equipos de productos, si comprende las necesidades de sus clientes y defiende sus intereses, puede y debe ser la voz más fuerte en la sala.

Pragmatismo orientado al propósito: los grandes gerentes de productos saben y pueden explicar por qué el equipo está trabajando en una iniciativa determinada, desde la visión general del producto hasta cada característica y detalle. Es responsabilidad del gerente de producto conocer el propósito del producto y asegurarse de que el equipo conozca su propósito. Esta información debe provenir directamente de los clientes y usuarios, y no solo a través del marketing y las ventas.

Como gerente de producto, la capacidad de ponerse en el lugar de sus usuarios es clave para el éxito de un producto.

Empatía y curiosidad: la capacidad de pensar como el cliente y para el cliente es fundamental. Muchos gerentes de productos brillantes caen en la trampa de crear productos solo para ellos y su burbuja de pares. Como gerente de producto, la capacidad de ponerse en el lugar de sus usuarios es clave para el éxito de un producto. Hay que tener empatía para sumergirse en el mundo del usuario. Pero la empatía por sí sola no es suficiente; debe ir acompañado de curiosidad por el cliente y el mercado.

Resolución de problemas y creatividad: los productos se crean para resolver problemas. Por lo tanto, se deduce naturalmente que los gerentes de producto deben ser excelentes solucionadores de problemas. Por lo general, hay múltiples formas de resolver un problema, y ​​los grandes gerentes de productos piensan fuera de la caja.

Habilidades de comunicación: un gerente de producto superior debe tener excelentes habilidades de comunicación, tanto escritas como orales. Se espera que los gerentes de productos hagan presentaciones y hablen en grupos grandes para transmitir un mensaje breve. Los gerentes de producto también son responsables de desarrollar las relaciones con los clientes. Deben ser grandes oyentes que comprendan, validen y traduzcan los deseos del cliente en soluciones claras.

Perspicacia comercial y de marketing: ser capaz de reunir inquietudes comerciales, pronosticar razonablemente el crecimiento y la adopción, y proporcionar estimaciones de costos de alto nivel ayudará a convertir una idea de producto en un negocio real. Tendrá el apoyo de ventas, finanzas y otros, pero el gerente de producto debe ser la pieza central del rompecabezas.

Conocimiento técnico: los gerentes de producto necesitan un cierto nivel de experiencia técnica. No necesitan el mismo nivel de conocimiento que los ingenieros y diseñadores, pero tener algo de conocimiento contribuye en gran medida a ganar credibilidad y confianza, y a menudo puede ayudarlos a sacar más provecho de su equipo.

¿Qué hace un gerente de proyecto?

Así como el gerente de producto es el "CEO" del producto y responsable del éxito general del producto, el gerente de proyecto es el "COO" del proyecto y responsable de entregar el proyecto dentro de las limitaciones de presupuesto y tiempo. En resumen, el PJM tiene la responsabilidad general por el éxito del proyecto, más allá del alcance del desarrollo del producto. Los PJM tienen que mantener un equipo de proyecto cohesivo y funcional y manejar los conflictos que inevitablemente surgen durante los proyectos de alta presión. El gerente de proyecto interactúa con el cliente, los altos ejecutivos y los miembros individuales del equipo. Los grandes gerentes de proyectos siempre entienden el pulso del equipo y son expertos en ir desde 10,000 pies hasta el meollo de un problema individual. Son responsables de identificar, aislar y eliminar obstáculos, desde problemas de infraestructura hasta conflictos de personal o una desalineación de las expectativas.

Algunas de las áreas principales de experiencia de un gerente de proyecto incluyen:

Ejecución: La PJM elabora y administra los presupuestos, cronogramas y planes de los proyectos. Los grandes PJM utilizan sus sólidas habilidades organizativas para optimizar procesos y herramientas para la cultura del equipo. Trabajan con las partes interesadas y los gerentes de productos para tomar decisiones basadas en la optimización del riesgo y el valor.

Toma de decisiones: los PJM recopilan, evalúan y actúan constantemente sobre los datos disponibles que afectan un proyecto tanto interna como externamente. Estos datos se utilizan para tomar decisiones oportunas en función de las necesidades y circunstancias. A veces, los PJM deben realizar análisis de escenarios complejos para elegir entre diferentes caminos.

Gestión de equipos: los grandes PJM motivan a sus equipos a mantenerse enfocados y en el objetivo, gestionar y resolver conflictos y construir relaciones dentro y fuera del equipo. Delegan adecuadamente y demuestran un claro gobierno del equipo.

Comunicación y negociación: los gerentes de proyecto trabajan con otros líderes para comunicarse con el equipo del proyecto, así como para garantizar que la comunicación dentro del equipo sea fluida y productiva. Al asociarse con pares (como gerentes de productos), los PJM preparan y entregan actualizaciones críticas a todas las partes interesadas.

Mentalidad estratégica: los grandes gerentes de proyectos entienden el impacto de un proyecto en el negocio como un todo. Los PJM formulan estrategias y procesos para integrar los objetivos más amplios del negocio en el alcance y los entregables del proyecto.

Paradigma de la gestión de proyectos: Un director de proyectos necesita herramientas y procesos que proporcionen estructura y eficiencia al equipo. Por lo general, un administrador de proyectos utiliza al menos un par de paradigmas diferentes con herramientas como Jira, Rally, MS Project o Trello.

Competencia técnica y de la industria: si bien no es obligatorio que el PJM sea técnico, la capacidad de conversar en términos técnicos es un activo valioso. Ayuda a generar confianza y credibilidad.

Donde se superponen la gestión de productos y la gestión de proyectos

Estos roles son complementarios y no mutuamente excluyentes de ninguna manera. Hay áreas de superposición de habilidades, ilustradas a continuación:

Es evidente que existe cierta superposición de habilidades entre la gestión de productos y la de proyectos. ¿Hay talentos híbridos que son excelentes en ambos y quieren desempeñar ambos roles simultáneamente? Sí, pero esos son los valores atípicos, no la norma. Como señaló recientemente un colega, puede ser un gerente de producto superior y no tener buenas habilidades de gestión de proyectos, y viceversa. Es por eso que creo que estas dos posiciones deben ser roles separados. El futuro del desarrollo tecnológico dependerá, en gran medida, tanto de una gran gestión de productos como de una gestión de proyectos.