Backlog produktu: przewodnik krok po kroku

Backlog produktu to jedna z zasadniczych części łańcucha rozwoju produktu, uszeregowana według priorytetów lista cech produktu, która prowadzi od wizji firmy i produktu, przez realizację, aż do pełnego wydania. Jest to potężne narzędzie, ponieważ przekształca wizję wysokiego poziomu w szczegóły pracy tworzenia produktu. Menedżer produktu ponosi kluczową odpowiedzialność za tworzenie, ustalanie priorytetów i utrzymywanie rejestru produktów. Zagłębmy się krok po kroku w proces i podstawowe elementy budowania zdrowego rejestru produktów.

Podziel backlog na dwie listy

Przed utworzeniem backlogu określ jego zakres, czy ma dotyczyć linii produktów, grupy produktów, czy wszystkich produktów firmy – ułatwi to zarządzanie funkcjami.

W wielu projektach nauczyłem się, że zdrową praktyką jest podzielenie backlogu na dwie listy: długoterminowy rejestr główny i krótkoterminowy rejestr wykonywalny (nazywany również rejestrem sprintu, ponieważ może obejmować jeden lub więcej sprintów). Chodzi o to, aby skoncentrować się na najpilniejszych elementach, aby szybko je rozwijać, jednocześnie zachowując szeroki obraz wszystkich funkcji w głównym rejestrze.

Na początku oba zaległości zaczynają się jako lista funkcji wysokiego poziomu. Jednak rejestr sprintu zwykle jest podzielony na eposy i historyjki użytkowników, aby ułatwić wykonanie, podczas gdy rejestr długoterminowy pozostaje taki, jaki jest. Jako menedżer produktu decydujesz, które pozycje i kiedy mają zostać przeniesione z jednej listy na drugą.

Źródła zaległości

Następnym krokiem jest identyfikacja źródeł, które mogą sugerować potencjalne funkcje zaległości. Źródłem mogą być badania użytkowników, konkretna prośba klienta, ankieta lub szczegółowe badania marketingowe. Jeśli masz odpowiednie odkrycia dotyczące innego produktu, z którym pracujesz, mogą one również stanowić doskonałe źródło. Chociaż są to najczęstsze źródła, istnieje kilka innych:

• Zespół ds. kontroli jakości jest doskonałym źródłem elementów zaległości, ponieważ intensywnie korzysta z produktu i może mieć cenne informacje zwrotne dotyczące ulepszeń.
• Opinie obsługi klienta. W przypadku produktów sprzętowych przyzwoitym źródłem może być problem produkcyjny lub problemy zgłaszane z terenu.
• Recenzje problemów, problemów lub błędów produktu mogą również dostarczyć pomysłów na jego ulepszenie.
• Żądania sprzedaży
• Inicjatywy lub pomysły badawczo-rozwojowe

Powstrzymaj się od funkcji blokowania

Dobry menedżer produktu powinien być właścicielem zaległości i działać jako strażnik, który kontroluje, jakie funkcje się na nim pojawiają i są wykonywane. Zaległości są tak skonstruowane, że pozycje o wysokim priorytecie znajdują się na górze listy, a najmniej ważne na dole. Menedżerowie produktu mają raczej promować włączanie elementów do zaległości, niż je blokować. Blokowanie powinno mieć miejsce tylko w skrajnych przypadkach, kiedy menedżer produktu jest całkowicie przekonany, że dana funkcja jest bezwartościowa. Zamiast blokować elementy, pozwól, aby proces ustalania priorytetów wykonał filtrowanie. Może to zabrzmieć irracjonalnie, ale możesz nawet posunąć się do włączenia funkcji, która prawdopodobnie nie zostanie opracowana przez pięć lat — posiadanie wszystkich potencjalnych funkcji w jednym miejscu jest cennym źródłem.

Obchodzenie się z przedmiotami

Backlog składa się z funkcji wysokiego poziomu, które muszą zostać rozwinięte w eposy lub historyjki użytkownika lub po prostu wprowadzone wraz z opisami, aby pojawiły się w backlogu. Włączając je, upewnij się, że masz wystarczającą ilość informacji, ale nie przesadzaj ze szczegółami. Bądź zwinny: Zainwestuj czas w tworzenie opisów tylko wtedy, gdy przedmioty zbliżają się do etapu rozwoju. Menedżer produktu musi zachować równowagę między patrzeniem na szeroki obraz, a nie zagłębianiem się w szczegóły, aby zaoszczędzić czas i zachować wydajność.

Priorytety zaległości

Sortowanie zaległości to podstawowy proces ustalania priorytetów. Jest to wysoce strategiczny krok, który koncentruje się na danych, a nie na przeczuciu. Chociaż ustalanie priorytetów jest zwykle obowiązkiem kierownika produktu, zwykle wymaga potwierdzenia i zatwierdzenia przez kierownictwo wyższego szczebla. Posiadanie struktury pomaga w obronie decyzji dotyczących ustalania priorytetów. Musisz umieć przedstawić strukturę, zakomunikować ją i uzyskać na nią aprobatę.

Jednym z kluczowych wymogów utrzymania prawidłowego procesu ustalania priorytetów jest stworzenie dobrze zdefiniowanych wag i kryteriów oceny dla funkcji zaległości. Różne produkty wymagają różnych rozwiązań w zależności od ich charakteru. W kolejnej sekcji przedstawiam praktyczne komponenty, które można wykorzystać jako zestaw narzędzi do tworzenia różnych formuł efektywnej priorytetyzacji.

Zdefiniuj kryteria ustalania priorytetów

Zdefiniuj kryteria, które są istotne dla Twojego produktu i użyj ich do oceny każdej funkcji zaległości. W przypadku każdego produktu należy uwzględnić te kryteria:

• Przychody. To kryterium określa, jaki przychód może potencjalnie przynieść funkcja, i opiera się na informacjach zwrotnych od klienta lub zespołu sprzedaży. O ile nie zostanie już uzgodniona umowa, potencjalny dochód będzie tylko szacunkowy. Mimo to nadal jest użytecznym wskaźnikiem do ustalania priorytetów, ponieważ pomaga menedżerowi produktu uniknąć funkcji o potencjalnie niskim zwrocie z inwestycji (ROI).
• Dopasowanie do rynku i wyjątkowość rynku. Dopasowanie do rynku pokazuje, czy dana funkcja rozwiązuje istniejący problem dla użytkowników. Wyjątkowość rynkowa jest miarą tego, jak wyjątkowa jest ta nowa funkcja w porównaniu z konkurencją. Połączenie tych dwóch elementów pozwoli uwydatnić najistotniejsze funkcje, które nie zostały jeszcze opracowane przez konkurencję, a tym samym stwarzają wielką szansę.
• Złożoność. To kryterium łączy szacowany czas uruchomienia i ogólną złożoność wykonania. Na ile funkcji to wpłynie? Jakie są bezpośrednie i potencjalne ukryte koszty dla każdego z nich? Staraj się dążyć do jak najkrótszego czasu dostawy z maksymalną wartością, jaką może przynieść funkcja.

Inne kryteria do rozważenia w zależności od produktu:

• Zaufanie. Na ile jesteś pewien, że to zostanie wykorzystane? To ważne kryterium dla start-upów, a także gdy firma wchodzi na nowy rynek.
• Ryzyko. Im wyższe ryzyko, tym niższy wynik dla tego kryterium. To kryterium jest ściśle powiązane z kryterium zaufania .
• Koszt. Wysoki koszt wdrożenia otrzymuje niski wynik. Jest podobne do kryterium złożoności , jednak zdarzają się przypadki, gdy wysoki koszt implikuje krótki czas opracowania.

Metoda oceniania

Przed przyznaniem ocen każdej funkcji zaległości ustaw od trzech do pięciu opcji (bardzo niska, niska, średnia, wysoka) i krótko je opisz. Na przykład, w odniesieniu do długości rozwoju cechy, kryterium złożoności miałoby następujące oceny:

• Bardzo niski. Zaimplementowanie funkcji zajmuje tylko kilka dni. (Ta funkcja otrzymuje najwyższą ocenę .)
• Niski. Wdrożenie zajmuje mniej niż pełny sprint lub od jednego do dwóch tygodni.
• Średni. Wdrożenie trwa jeden sprint lub dwa tygodnie.
• Wysoka. Wdrożenie zajmuje więcej niż jeden sprint. (Ta funkcja otrzymuje najniższą ocenę .)

Nie podawaj kolejnych numerów poziomów (czyli nie używaj 0, 1, 2, 3). Zamiast tego użyj tego systemu:

0 punktów za bardzo niską ocenę
1 punkt za niską ocenę
3 punkty za ocenę średnią
9 punktów za wysoką ocenę

Stosując tę ​​metodę oceny, uzyskasz wyraźne oddzielenie sumy cech. To robi znaczną różnicę, gdy używasz go z 30 lub 50 funkcjami i nie chcesz skończyć z 15 funkcjami z takim samym wynikiem — to, czego potrzebujesz, to przejrzyście posortowana lista priorytetów.

Zdefiniuj wagi

Kolejnym ważnym krokiem jest określenie wag lub współczynników dla wybranych kryteriów. Domyślnie wszystkie kryteria w równym stopniu wpływają na oceny obiektów. Czasami jednak kryteria mają znacząco odmienny wpływ, a więc bardziej solidny wkład. Dla uproszczenia weźmy przykład liczbowy z dwoma kryteriami: A i B. Jeśli zsumujesz punkty w sposób opisany powyżej, każde kryterium będzie stanowić połowę oceny. Jeśli jednak kryterium A jest dwa razy ważniejsze niż kryterium B, powinieneś wymyślić taką formułę:

Ogólny wynik funkcji = 0,66 * A + 0,33 * B

Może istnieć wiele różnych wersji tej formuły, w zależności od wagi czynników, która jest przeliczana na liczbę. Wagi zawsze muszą się sumować do jednego.

Metoda ważenia zapewnia elastyczność w ustalaniu priorytetów i dopasowuje pozycje zaległości do strategii firmy. Na przykład, jeśli firma koncentruje się na przychodach krótkoterminowych, czynniki związane z przychodami będą miały wyższą ocenę w schemacie ważenia niż inne. W ten sposób funkcje, które mają przynieść przychody, pojawią się na górze zaległości.

Udoskonalenie: w kierunku historii użytkowników

Po zakończeniu procesu priorytetyzacji kolejnym krokiem w backlogu sprintu jest stworzenie historyjek użytkownika. Menedżer produktu wstawia początkowe opisy funkcji i dołącza nieprzetworzone wersje historyjek użytkownika do zaległości. Teraz nadszedł czas, aby zaangażować zespół scrumowy do tworzenia nowych historyjek użytkowników, odpowiadających na potrzeby użytkowników. Dopracowywanie zaległości (lub dbanie o siebie) jest z pewnością wynikiem pracy zespołowej. Lubię burzę mózgów z zespołem, zamieniając sklepy użytkowników w funkcje, ponieważ wtedy abstrakcyjna wizja przesuwa się w kierunku rzeczywistej implementacji. Jako lider produktu możesz dążyć do opracowania precyzyjnej historyjki użytkownika — miej to na uwadze, ale pozostań otwarty na pomysły zespołu: Z mojego doświadczenia wynika, że ​​historyjkę użytkownika można znacznie poprawić dzięki wkładowi zespołu.

Backlog krótkoterminowy składa się z trzech typów historyjek użytkownika:

• Surowy. Są to świeżo skrystalizowane historie, które są przetwarzane na etapie udoskonalania. Menedżer produktu musi być proaktywny i kierować zespołem, aby wprowadzać najlepsze historie do etapu rozwoju.
• Gotowy. To są historie gotowe do rozwoju. Na tym etapie menedżer produktu musi być praktyczny i wspierać realizację, odpowiadając na pytania i usuwając wąskie gardła.
• Gotowy. Są to ukończone historie, które są gotowe do wdrożenia i wydania.

Prowadzenie Backlogu

Okresowo oba zaległości – mistrz i sprint – powinny być korygowane. Gdy długoterminowa lista staje się przeładowana zadaniami, przejrzyj pozycje na dole i zdecyduj, czy należy je usunąć, czy nie. Pamiętaj również o zrewidowaniu zaległości po stworzeniu planu wydania. Po odświeżeniu priorytetów pozycje należy przenieść do rejestru krótkoterminowego, jeśli zmienią się ich priorytety. Po zaimplementowaniu i wydaniu funkcji oznacz je jako „ukończone” i zarchiwizuj w głównym rejestrze. Możesz ich potrzebować do retrospekcji sprintu i pomiaru KPI.

Jak komunikować Backlog

Ponieważ backlog jest głównym planem budowania produktu, kluczowe jest, aby menedżer produktu skutecznie komunikował go zespołowi, dyrektorowi generalnemu lub innym interesariuszom. Nie przedstawiaj listy w takiej postaci, w jakiej jest — jest zbyt wiele szczegółów i stracisz uwagę publiczności. Zamiast tego skup się na dwóch aspektach:

• Mechanizm priorytetowy. Przedstaw wysokopoziomową prezentację kryteriów i wag pozycji zaległości i uzasadnij je danymi pomocniczymi. W ten sposób przekonasz odbiorców, że zbudowany przez Ciebie backlog spełnia wszystkie wymagania i jest zgodny z wizją firmy.
• Cechy. Przedstaw funkcje backlogu od góry do dołu. Szczegółowy poziom powinien zależeć od odbiorców i może być konieczne wyjaśnienie zarówno funkcji, jak i ich ocen.

Potężne narzędzie

Backlog produktu jest potężnym narzędziem dla menedżera produktu, ponieważ reprezentuje przejście od myślenia strategicznego do codziennych taktyk. Umiejętności, które rozwijasz jako lider produktu — zarządzanie, ustalanie priorytetów, aktualizowanie i utrzymywanie zaległości — przydadzą ci się w tworzeniu doskonałych produktów i poprawie ogólnej wydajności firmy.